ИКС – структура компании (корпорации, холдинга), в которую входят другие структуры компаний, которые в свою очередь тоже могут выступать интегрированными корпоративными структурами.
Виды ИКС: холдинги, концерны, консорциумы, стратегические альянсы, конгломераты.
Формирование интегрированной корпоративной структуры проходит на 3х уровнях корпоративной иерархии:
1. Корпоративный центр. Сосредотачиваются вопросы:
Управление корпоративным капиталом
Распределение ресурсов между СБЕ
Формирование корпоративного рыночного портфеля (сколько СБЕ предполагает сформировать корпоративный центр)
2. Управляющая компания (второго уровня). Координируют деятельность на отдельных сегментах рынка, управляют бизнес процессами в рамках бизнес единиц, занимаются производством и распределением ресурсов внутри своей бизнес-сети.
3. Производственные и сервисные компании. Находятся источники прибыли, центры затрат, центры ответственности.
КЦ – подразделения, обладающие полномочиями вмешательства (управления) в деятельность бизнес-единиц и выполняет предст. Функции – предст. Интересы всей группы при взаимодействии с заинтересованными лицами (инвесторы, внешние контрагенты).
Корпоративный портал: как сделать центром жизни компании
УК 2.1 УК 2.2 УК 2.3
Основная роль корпоративного центра заключ. в управлении акт. всего холдинга. КЦ управляя всеми группами-компаниями. Бывает, что КЦ не занимается произв. деятельностью.
Производство и производственные активы чаще всего сосредоточены в СБЕ.
Стратегическая БЕ выступ. в виде юридического лица (дочерн. компании), филиала, либо обособленного структурного подразделения.
Принцип создания эффективных ИКС.
Разумная централизация управления. Четкое распределение общих функций между головной и дочерними компаниями. Определение сфер и предметов совместной деятельности.
Укрепление взаимодействия входящих в ИКС компаний как по вертикали так и по горизонтали.
Обеспечение единообразия систем и методов управления до определенного предела
Обеспечение защиты интеллектуальной собственности ИКС, т.е. недобросовестная конкуренция, утечка информации, борьба с промышленным шпионажем.
Сведение к минимуму возможных управленческих ошибок путем передачи специфических функций дочерним и внучатым специализированным компаниям.
Предпосылки создания ИКС
Желание объединить материальные и нематериальные активы участников ИКС для осуществления ряда целей.
Для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности
Создание оптимальные технологические и кооперационные связи (не всегда), т.к. ИКС создаются в результате реализации различных стратегий.
Повышение экспортного потенциала.
Ускорить НТП и внедрять высокие технологии.
Желание привлечь инвестиции. Повысить конкурентоспособность входящих в ИКС структур.
Усиление позиций на мировом рынке
Снижение нагрузки на государство в плане поддержки населения ((КСО) – корпорат. Соиальн. Ответственность)
Как провести аудит Корпоративного университета? Как составить бюджет и в чем польза для бизнеса?
Концентрация капитала, кот. Повышает предсказуемость экономических проессов, поскольку участников становится меньше, легче просчитать действия участников.
возможность получения крупных кредитов и других заемных средств (т.е. можно получить относительно дешевые ресурсы)
снижение суммарной потребности в оборотных средствах, снижение финансовых и др. издержек, эффект синергии, экономия транзакционных издержек, экономия на налогах, на масштабах деятельности, приобретение новых организационных компетенций.
Возможность злоупотреблений. Это связанно с тем что владелец ничем не рискует и может использовать корпорацию для незаконных действий.
Отчетность. Очень сложная отчетность и более бдительное отношение властей к деятельности и отчетности корпоративных структур.
Размер. Негибкость и невозможность грамотно и быстро реагировать на изменения внешней среды, следовательно, сложность в управлении.
Возможность возникновения агентских издержек
Трудно выработать единую однородную моно-концепцию и стратегию совместной деятельности для всех бизнес-единиц
ИКС – неповоротливые, негибкие структуры, следовательно, сложность в управлении
замедление реакции на изменение внешней среды, внутренняя бюрократизация
возможные конфликты при распределении ресурсов ИКС между СБЕ.
Практика искусственного поддержания нерентабельных СБЕ за счет рентабельных.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.011 с) .
Источник: studopedia.org
Дмитрий Лейкин — Корпоративный центр
В любом бизнесе, независимо от его размера, наличие хотя бы двух “центров ответственности” требует создания корпоративного центра, где будут приниматься важнейшие решения, обязательные для всех подчиненных ему бизнес-единиц. В крупном холдинге в роли корпоративного центра, как правило, выступает отдельное юридическое лицо – управляющая компания. Функцию “мозга” компании также может выполнять центральный офис (штаб-квартира) предприятия. В малом бизнесе корпоративным центром является индивидуальный предприниматель, в собственности которого находятся несколько торговых точек.
“Авторитет и уважение к корпоративному центру формируются в результате длительных отношений. Их не создашь приказом или распоряжением генерального директора”.
Бизнес-единицы – это предприятия и подразделения (заводы, фабрики, представительства, филиалы, сервисные службы, отделы), принимающие непосредственное участие в “цепочке создания стоимости” либо как центры прибыли, либо как обслуживающие их структуры (ремонтный цех, IT-служба). Корпоративный центр, в отличие от бизнес-единиц, стоимости не создает. Он лишь повышает или сводит на нет стоимость, созданную бизнес-единицами.
“Создание стоимости”
Существование управляющей компании оправданно лишь в том случае, если она повышает стоимость группы. Иными словами, если стоимость холдинга ниже суммарной стоимости всех входящих в него предприятий, то в его существовании нет смысла. Тогда нужно позволить бизнес-единицам либо стать самостоятельными компаниями, либо влиться в другой холдинг, способный повысить их стоимость (в идеале – максимально). Вырасти стоимость группы под управлением корпоративного центра может при выполнении двух условий:
- Есть “предпосылки для создания стоимости”. Чем больше сходство между бизнес-единицами, тем больше предпосылок для их объединения в холдинг, поскольку в таком случае можно передать центру часть функций, общих для всех предприятий группы.
- Центр обладает знаниями и возможностями для реализации предпосылок. Часто из-за некомпетентности управляющей компании централизация функций не только не повышает эффективность работы бизнес-единиц, но и создает для них трудности.
Функции корпоративного центра
Все характерные для корпоративного центра функции можно разделить на пять категорий:
- “Минимально необходимые функции”. Функции, осуществляемые центром от лица всей группы компаний и направленные на “взаимодействие с внешним окружением” (контакты с акционерами, инвесторами и регулирующими органами, слияния и поглощения, консолидированная отчетность, стратегическое планирование и так далее).
- “Контрольно-аналитические функции”. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью бизнес-единиц (анализ отчетов, управленческие решения, разработка стандартов и методик, бюджетный контроль и контроль за движением денежных средств).
- “Функции повышения стоимости”. Функции, повышающие стоимость группы (наем, обучение и мотивация менеджеров, формирование корпоративной культуры и горизонтальных связей, методологическая поддержка бизнес-единиц, их реструктуризация).
- “Функции оказания услуг”. Функции, переданные бизнес-единицами центру с целью экономии на масштабе (бухучет, кадровое делопроизводство, IT-служба и так далее).
- “Функции основного процесса создания стоимости”. Любые функции “цепочки создания стоимости”, в которых участвует корпоративный центр (продажи, закупки, НИОКР).
“Единство в многообразии”
Корпоративные центры часто классифицируют по степени их вмешательства в работу бизнес-единиц. Так, McKinsey выделяет четыре модели: “Финансовый холдинг”, “Стратегический архитектор”, “Стратегический контролер”, “Оператор”. Однако на практике четкое определение роли корпоративного центра может лишь помешать взаимодействию управляющей компании с бизнес-единицами.
Если уж определять модель отношений между центром и подразделениями, то делать это нужно для каждого бизнес-процесса и каждой бизнес-единицы. Более того, с изменением обстоятельств корпоративный центр должен пересматривать свою роль. Дочерние предприятия находятся на разных стадиях развития и потому в разной степени нуждаются во вмешательстве центра. Целью руководства холдинга должно стать “единство в многообразии”: при условии единства “в принципах и целях” бизнес-единицы имеют право на самостоятельность во всем остальном, в том числе в корпоративной культуре.
Бюджет, планы, цели
Бюджетный процесс в холдинге следует строить в формате диалога. Центр не должен спускать планы и устанавливать бюджетные ограничения в приказном порядке – это грозит демотивацией бизнес-единиц. Управляющая компания отстаивает свою точку зрения, убеждая и аргументируя.
Опасно ставить перед подразделениями завышенные цели: постоянное отставание от плана разрушает веру в себя и формирует комплекс неудачника. Напротив, радость по поводу выполненного плана рождает желание достигать цели вновь и вновь. Оптимальный план поэтому не должен быть ни заведомо недостижимым, ни легко выполнимым. Когда идет речь о достижимости цели, субъективности не избежать, и это нормально. Главное – чтобы начальник и подчиненные пришли в этом вопросе к общему мнению.
“Горизонтальные связи”
Как хороший обмен веществ свидетельствует о здоровье человека, так крепкие горизонтальные связи являются признаком устойчивого и крепкого “корпоративного организма”. Активное взаимодействие бизнес-единиц холдинга между собой, обмен опытом, знаниями и ноу-хау стали ключом к успеху для многих компаний.
Слабые горизонтальные связи – вина корпоративного центра, потому что их создание и развитие – это его зона ответственности. Нередко сотрудничество между подразделениями блокируется из-за нездоровой конкуренции за финансы и ресурсы, позиции в корпоративных рейтингах, бонусы и премии. Это говорит о слабости корпоративной культуры, и прямая обязанность корпоративного центра – заняться ее укреплением, поощряя становление горизонтальных связей с помощью организации рабочих групп, “сессий по обмену опытом” и иных мероприятий. Впрочем, отказываться от рейтингов и других форм поощрения спортивного азарта тоже не стоит. В сплоченном коллективе конкуренция не является помехой для сотрудничества.
“Конфликты подразделений”
Все конфликты между бизнес-единицами делятся на четыре типа в зависимости от лежащих в их основе причин. Каждый тип требует своих методов решения.
- “Конфликты из-за нечеткого разграничения ответственности”. Конфликты этого типа встречаются чаще всего. Корпоративному центру следует четко сформулировать “правила игры”, чтобы бизнес-единицы ясно представляли себе, кто из них за что отвечает.
- “Конфликты из-за недостатка компетенций”. Сотрудники одного подразделения из-за недостатка знаний или опыта нарушают свои обязательства перед другим подразделением. Такие конфликты решаются с помощью дополнительного обучения, например тренингов или стажировки под наблюдением наставников.
- “Конфликты из-за нежелания договориться”. Вместо поиска компромисса подчиненные предпочитают жаловаться друг на друга начальнику. В таких случаях следует жестко, вплоть до увольнения, наказывать всех участников конфликта. Если же стороны, наоборот, нашли хороший выход из ситуации (допустим, разработали регламент совместных действий), то их можно даже поощрить.
- “Конфликты на основе личной неприязни”. Конфликты первых трех типов следует разрешать как можно быстрее, не допуская их перерастания в личную вражду. Если личный конфликт все-таки возник и не помогает даже угроза увольнения, придется либо расстаться с одним из участников, либо изолировать их друг от друга.
“Оперативные совещания”
Учитывая стоимость рабочего времени участников, совещание – довольно дорогой инструмент управления. Стоит ли применять его для решения задач, в отношении которых он малоэффективен? Чтобы узнать о ходе дел в подразделениях, генеральному директору нет смысла собирать всех функциональных руководителей, лучше вызывать их по одному или получать от них отчеты в электронной форме.
Оперативное совещание – не место для обсуждения стратегических проектов (для этого существуют встречи рабочих групп), разрешения проблем (их нужно решать сразу) и публичных наказаний (наказывать лучше в частном порядке). На совещании можно вдохновить подчиненных на труд, дать им ощущение принадлежности к команде, зарядить оптимизмом. С этой целью хорошо собирать руководителей подразделений хотя бы раз в неделю на полчаса, а формальный повод для такой встречи не так важен.
“Вертикаль власти”
“Вертикаль власти – это основа управляемости компании”. Ее главный принцип состоит в том, что все распоряжения подчиненный получает только от своего непосредственного начальника. Не стоит отдавать приказ сотруднику, минуя его непосредственного руководителя, если нет полной уверенности в том, что такое “нарушение вертикали” не вызовет у того или другого негативной реакции. В то же время предельно жесткое соблюдение властной вертикали, когда подразделение взаимодействует с внешним миром только через своего начальника, замедляет бизнес-процессы и мешает развитию горизонтальных связей.
“К сожалению, веры в себя не всегда достаточно, чтобы управлять двумя разными объектами так же эффективно, как одним”.
В “идеальной компании” с сильной корпоративной культурой все сотрудники независимо от ранга могут напрямую обращаться друг к другу с просьбами. При этом если просьба поступила не от вашего непосредственного начальника, вы имеете право ее отклонить.
Согласившись же ее выполнить, вы обязаны сделать так, чтобы дополнительная нагрузка не отразилась на ваших служебных обязанностях. Если вы сомневаетесь, как поступить, всегда можно посоветоваться со своим руководителем. Впрочем, достижение такого уровня корпоративной культуры – длительный процесс, который невозможно ускорить приказами. Если ваша компания еще не готова, на принцип вертикали власти лучше не посягать.
“Реструктуризация подразделений”
Оздоровление бизнес-единиц – один из способов повысить их стоимость. Считается, что дочерние предприятия всегда отчаянно сопротивляются продвигаемым центром преобразованиям. Однако на самом деле в 99% случаев их сопротивление связано не с неприятием изменений, а с непониманием их сути и целей.
Если бизнес-единицы становятся противниками реформ, виноват центр, который не смог объяснить, в чем их смысл. На каждое изменение стратегии или внешний шок (например экономический кризис) компания должна отвечать сменой бизнес-модели. Иногда бывает достаточно изменить лишь один из элементов (организационную структуру, бизнес-процессы, IT, мотивацию, корпоративную культуру), но при синхронном изменении всех пяти элементов шансы на успех повышаются.
“Структурирование группы”
Выстраивая структуру холдинга, лучше не лишать бизнес-единицы автономии путем передачи центру части их функций (например снабжения или маркетинга). Автономия повышает мотивацию руководства бизнес-единиц и позволяет ему быстрее реагировать на изменения среды. В условиях автономии менеджмент бизнес-единицы обладает всеми полномочиями для достижения целевых показателей и не может перекладывать вину на управляющую компанию. На практике проекты по централизации функций обычно не оправдывают затрат. К тому же предприятие с частично отсутствующими функциями довольно сложно продать.
“Двойное подчинение”
В результате вхождения предприятия в холдинг формируется матричная структура, где каждый сотрудник оказывается в двойном подчинении – руководителю бизнес-единицы и функциональному руководителю из корпоративного центра (например, финансовый директор одновременно подчиняется директору своей бизнес-единицы и финансовому директору холдинга). Главной проблемой здесь становится не столько отсутствие ясности у подчиненного, сколько борьба двух начальников за власть над одним сотрудником. Руководители должны разрешать все разногласия между собой так, чтобы не создавать ситуаций, когда их распоряжения противоречат друг другу, а подчиненный не знает, кого из них слушать. Взаимодействие в “матричном треугольнике” требует четко регламентировать распределение власти и ответственности, обмен информацией и порядок разрешения противоречий.
“Диверсификация”
Руководство корпоративного центра нередко подталкивает акционеров к приобретению предприятий, бизнес которых никак не связан с деятельностью холдинга. Обычно ссылаются на более высокую прибыльность в других отраслях, необходимость инвестировать свободные средства и снижение рисков за счет диверсификации.
К таким призывам нужно относиться осторожно: чаще всего они продиктованы иллюзиями, будто на других рынках легче заработать, или стремлением менеджеров за счет нового опыта повысить свою конкурентоспособность на рынке труда. Увеличить стоимость бизнес-единиц в многопрофильной группе намного сложнее, чем в горизонтально интегрированном холдинге, состоящем из похожих предприятий. Недаром рынок обычно оценивает диверсифицированные холдинги ниже суммарной стоимости их активов. К тому же для диверсификации портфеля вовсе не обязательно покупать целые предприятия – дешевле и проще купить акции компаний из разных отраслей.
“Вертикальная интеграция”
Безусловных преимуществ нет и у вертикально интегрированного холдинга (возникающего, когда, например, нефтедобывающая компания приобретает нефтеперерабатывающий завод). Такая модель в принципе может стать источником значительных конкурентных преимуществ (в частности, за счет снижения рисков “непоставок” и “непродаж” и экономии на смежных и вспомогательных процессах), но на практике эти преимущества удается реализовать далеко не всегда. Кроме того, менеджеры, отстаивающие идею приобретения компаний из смежных секторов, часто переоценивают ожидаемый синергетический эффект и недооценивают риски.
Об авторе
Дмитрий Лейкин – старший консультант BearingPoint; работал на руководящих постах в ряде компаний.
Источник: teletype.in
Деятельность корпоративного центра.
Корпоративный центр (КЦ) можно охарактеризовать как подразделение, обладающее полномочиями вмешательства в деятельность предприятий группы (бизнес-единиц) и выступающее от лица всей группы при взаимодействии с акционерами, инвесторами и другими внешними контрагентами. Другие названия корпоративного центра − управляющая компания, центральный аппарат, головной офис, штаб-квартира, завод управления. В данном случае важно не юридическое оформление, а наличие полномочий по управлению/вмешательству в деятельность бизнес-единиц.
Корпоративный центр ничего не производит. Иногда в нем могут быть сосредоточены закупки, продажи, НИОКР и другие основные процессы, но его основная роль заключается в управлении активами группы. В организационной структуре корпоративного центра всегда можно отделить функции по управлению от других функций.
Корпоративный центр может быть либо обособленной организационной единицей (отдельным юридическим лицом), либо частью основной (наиболее крупной) бизнес-единицы. Исследование Ashridge Strategic Management Centre, проведенное в 2003 году, показало, что среди западных холдингов 75% корпоративных центров являются обособленной единицей, а 25% находится в составе основной бизнес-единицы. В российских холдингах, согласно исследованию КПМГ, это распределение склоняется больше в сторону первого варианта − 67% обособленных корпоративных центров против 33% объединенных с бизнес-единицей.
Роль корпоративного центра заключается в том, чтобы повысить стоимость группы, сделать так, чтобы стоимость целого (группы) была выше суммы стоимостей составляющих (бизнес-единиц). Если стоимость группы меньше, чем суммарная стоимость бизнес-единиц, то корпоративный центр не нужен и собственнику выгоднее распродать бизнес по частям. Разница между стоимостью группы и суммарной стоимостью бизнес-единиц может использоваться как условный показатель эффективности корпоративного центра. На практике такой показатель редко когда удается рассчитать. Расчет будет более объективным, если акции всех бизнес-единиц и группы в целом котируются на бирже.
Вопрос повышения стоимости является первостепенным в определении роли корпоративного центра. Другие цели его создания, такие как контроль за активами, привлечение финансирования по низким ставкам и т.д., могут рассматриваться только при положительном ответе на первый вопрос.
В идеальных условиях при отсутствии асимметрии информации бизнес-единицы должны показывать результаты в группе не просто лучше тех, которые они показали бы будучи независимыми, но лучше результатов под управлением других корпоративных центров. В противном случае актив будет куплен тем корпоративным центром, который сможет извлечь из него максимальную стоимость.
При построении корпоративного центра необходимо ответить на три основных вопроса:
1. Есть ли предпосылки для создания корпоративным центром дополнительной стоимости?
2. Обладает ли корпоративный центр необходимыми навыками и компетенциями для реализации этих предпосылок?
3. Насколько велик риск того, что не удастся реализовать эти предпосылки?
В соответствии с общепринятым правилом, если корпоративный центр замыкает на себя какую-либо функцию, то необходимость этого должна быть серьезно обоснована: следует доказать, что корпоративный центр может выполнить эту функцию лучше самих бизнес-единиц. Проверка каждой функции на предмет следования этому правилу поможет избежать создания громоздких, дорогих и неэффективных корпоративных центров.
Для обоснования создания корпоративного центра необходимо найти минимум 2-3 большие возможности/предпосылки для повышения стоимости и сфокусироваться только на них — например, создание структуры и системы мотивации, стимулирующие перекрестные продажи между предприятиями группы, или создание единой научной базы исследований и разработок и предоставление доступа к ней всем бизнес-единицам.
Корпоративный центр можно назвать эффективным, если он удовлетворяет следующим условиям.
1) Обоснованность функционала. Каждая функция, выполняемая в корпоративном центре, должна быть строго обоснована. Необходимо дать убедительный ответ на вопрос, почему она не может выполняться в бизнес-единицах.
2) Четкие и прозрачные «правила игры». Предполагают четкое распределение полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами. Всем участникам группы понятно, кто и какие решения принимает, какого рода, кому и когда предоставляется информация.
4) Оперативность принятия решений. Решения принимаются быстро и своевременно. Информационный обмен между корпоративным центром и бизнес-единицами характеризуется высокой степенью автоматизации.
5) Акцент на горизонтальные связи, координацию и обмен опытом. Основная энергия корпоративного центра тратится не на контроль бизнес-единиц, а на стимулирование горизонтальных связей, реализацию общекорпоративных проектов, направленных на улучшение деятельности бизнес-единиц, обмен опытом и распространение лучших практик в группе.
6) Гибкость модели управления. Корпоративный центр учитывает различную степень зрелости систем управления бизнес-единиц и адаптирует модель при изменениях во внешней среде и при интеграции новых приобретений.
В первую очередь корпоративные центры соперничают между собой при продаже и покупке компаний. Если бы все участники рынка вели себя рационально, а рынок был бы информационно совершенен, то продаваемые компании достались бы тому корпоративному центру, который извлек бы из них максимальную стоимость.
Затем корпоративные центры конкурируют за ресурсы на финансовых рынках − более низкие процентные ставки, более высокие рейтинги корпоративного управления. Корпоративному центру с низким рейтингом, плохой историей общения с финансовыми институтами труднее привлечь средства на выгодных для него условиях. В конечном итоге это отразится на финансовых результатах бизнес-единиц.
Далее корпоративные центры воюют друг с другом за специалистов. Конкуренция становится особенно острой, если речь идет о специалистах, занятых в процессах повышения стоимости, поскольку именно результаты их работы определяют успешность корпоративного центра.
Конкуренция между корпоративными центрами затрагивает и бизнес-единицы, находящиеся под их управлением. Те бизнес-единицы, которые получают больше поддержки от корпоративного центра, имеют доступ к общегрупповым знаниям и технологиям, будут более успешными в конкуренции за покупателей по сравнению с бизнес-единицами, лишенными этого.
Корпоративный центр повышает стоимость группы путем:
− реализации синергетических эффектов (возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет т. н. системного эффекта);
− создания центров знаний и компетенций;
− стимулирования горизонтальных связей и обмена опытом между бизнес-единицами;
− сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания;
− поддержки бизнес-единиц и предоставления им необходимого опыта и методологий.
Корпоративный центр может повысить стоимость, если для этого есть предпосылки и сам он обладает необходимыми навыками и ресурсами для реализации этих возможностей. Наиболее важной предпосылкой является степень схожести бизнес-единиц, так как в этом случае можно централизовать ряд основных и вспомогательных процессов, а сам корпоративный центр может развивать отраслевые навыки и специализацию. В диверсифицированных холдингах у корпоративных центров меньше условий для создания стоимости по сравнению с горизонтально и вертикально интегрированными холдингами.
Источник: cyberpedia.su
