В процессе производства необходимо организовать четкое взаимодействие коллективов подразделений, координацию их усилий. Управление обеспечивает единство действий и целенаправленность работы коллективов всех подразделений предприятия.
Каждое предприятие создает свою структуру управления, которая представляет собой совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.
Функции, выполняемые на предприятии, можно разделить на три большие группы (рис.1.1):
— функции управления производственными функциями;
— функции управления управленческой деятельностью.
К производственным функциям относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например, производство определенного вида продукции, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др.
Организационная структура предприятия. Бизнес структура.
К функциям управления относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производстве, такие как управление производством, персоналом, инновационной деятельностью, бухгалтерским учетом, внешнеэкономической деятельностью и др.
К функциям управления управленческой деятельностью относятся функции: стратегическое управление, аудит системы управления и консультационная деятельность.
Планирование — функция управления, специализация, с помощью которой определяются цели деятельности необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Начальным элементом планирования является составление прогнозов. С помощью прогнозов и статистических планов организуется работа предприятия.
Организация — функция управления, задачей которой является формирование структуры объекта, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.
Контроль — функция управления, задача которой состоит в количественной и качественной оценке и учете результатов работы. Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля производится корректировка всех ранее принятых решений, планов, а также норм и нормативов.
На практике различают две формы управленческого контроля — финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам.
Координация — центральная функция управления, обеспечивающая ее бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер связей может быть самым различным, т.к. это зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, средства радио- и телевещания, документы. Близким к понятию «координация» является понятие «регулирование», которое предполагает устранение отклонений от нормального режима работы предприятия.
Построение и дизайн организационной структуры. Огструктура компании как описать. Оргструктура для HR
Регулирование — согласование по нормативам соответствия, предупреждающим выход из нормального режима работы, показывающим возможность кризиса или разрушения.
В процессе деятельности предприятия формируется организационная структура предприятия, которая обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятия. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, построенное на основе оптимальности. При этом критерием оптимальности соотношения является уровень эффективности деятельности предприятия. Организационная структура предприятия должна быть адекватна его производственной структуре, чтобы обеспечить целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия. Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:
· деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
· установление соотношения полномочий должностей;
· определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.
Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей.
Типы организационных структур:
1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.
Степень сложности системы управления определяется реальными обстоятельствами хозяйственной деятельности предприятия. В простейшем случае возможна элементарная цепочка типа «распорядитель-исполнитель», что наблюдается как в некоторых малых предприятиях, так и в отношении деятельности индивидуального предпринимателя.
Традиционное построение системы управления связано с ориентацией на выполнение функций. Для этого формируются органы, способные выполнять определенный круг хозяйственных задач, однородных функций. Многие исследователи отмечают прогрессивную тенденцию развития систем управления в направлении предметной специализации. Если функциональные аспекты управления выражаются в создании отделов производственного, технологического, материально-технического снабжения, бухгалтерского учета и других подобных подразделений, то предметная специализация состоит в формировании органов, осуществляющих управление производством определенных видов продукции, которые могут быть результатом деятельности, как отдельных специализированных цехов, так и некоторой группы цехов.
Для системы управления предприятием в равной степени важны задачи обеспечения эффективной деятельности в относительно детерминированных условиях, когда прогнозировать развитие дела можно с высокой степенью определенности, и задачи, возникающие в условиях неожиданных или существенных изменений рыночной среды, когда требуются энергичные меры по приспособлению предприятия к этим изменениям.
Практика позволила испытать несколько типов организационных структур управления предприятием, обеспечивающих качественную выработку управленческих решений и доведение их до исполнителей с контролем хода реализации. Принципиально их можно разделить на две группы. Первая группа отличается жесткой организованностью, стабильностью, бюрократичностью по своему существу.
Вторая группа предусматривает способность к адаптации, к изменениям по необходимости в реальных условиях деятельности. Отличие групп проявляется в характере связей субъектов и объектов управления, в количестве и видах элементов управления, их полномочиях. Различают линейный, линейно-штабной, функциональный, линейно-функциональный и матричный типы систем управления, из которых только последний относится ко второй группе.
Линейный тип управления предусматривает непосредственное иерархическое построение, когда элементы системы находятся в прямых отношениях по цепочке от высшего уровня к низшему, с четким определением рамок подчинения. Каждый из руководителей на своем уровне осуществляет единоличное управление подчиненными звеньями в полном объеме предусмотренных системой функций управления. При этом каждое соответствующее звено подчиняется только одному стоящему над ним руководителю. Аппарат управления как таковой, представленный группами специалистов, отсутствует.
Положительной чертой линейной структуры является единство распорядительства, строгая определенность указаний и действий исполнителя, четкое установление ответственности каждого руководителя. Это обеспечивает желаемую оперативность управления, ограниченные расходы на его осуществление. Прямые отношения руководителей смежных уровней реализуются в личных контактах, приводят к стабильности связей, углублению взаимопонимания. Слабой стороной этого типа управления признается необходимость достаточно высокой универсализации каждого руководителя в части знаний и умений для принятия оптимальных решений во всех возможных ситуациях, потребность в обширном объеме информации, перерабатываемом оперативно одним лицом.
Естественным выводом из этих оценок является ограниченная возможность использования линейной схемы на низовых ступенях управления. Аналогичный смысл имеет цепочка звеньев в строительном производстве (производитель работ — мастер — бригадир) или в торговле (заведующий секцией — старший продавец — продавец). Во всех рассмотренных случаях руководитель лично осуществляет отдачу распоряжений, контроль их исполнения, руководство деятельностью подчиненных.
Устранение слабых характеристик линейной структуры, вытекающих из значительной нагрузки и высоких требований к профессиональному уровню руководителя, достигается в линейно-штабном типе управления. В этом случае единоначалие руководителя сохраняется полностью, но в выработке решений участвует группа специалистов, работников аппарата управления, составляющая так называемый штаб. Работники штаба ответственны перед руководителем за качество подготовки распорядительных документов.
Эта схема заимствована по существу из порядков организации армейской службы. Штабные работники, являясь специалистами в определенной области, обеспечивают сбор информации, ее обработку, анализ, формируют предложения по принятию решений, подготавливают проекты распоряжений. Это и определяет их ответственность перед руководителем.
Подписанные руководителем распоряжения передаются от его имени исполнителям, что возлагает на него всю полноту ответственности за достижение требуемого результата деятельности. Работники штаба не имеют полномочий отдавать распоряжения от своего имени. Состав же работников должен обеспечивать совокупную потребность в знаниях и умениях для качественного осуществления управления, для выработки оптимальных решений.
Руководитель придает подготовленным документам распорядительный характер в результате тщательного рассмотрения, признания их обеспечивающими достижение цели и подписания. Задача его в этом случае включает сплочение коллектива разработчиков в единый целенаправленно действующий орган управления. Область использования структуры управления такого типа относится в основном к предприятиям среднего и малого бизнеса, но вероятна и в подразделениях крупного бизнеса.
Функциональный тип управления характеризуется тем, что руководитель предприятия осуществляет влияние на производство через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Каждый из них получает полномочия отдавать распоряжения в рамках наделения его определенными функциями, характеризующими круг его деятельности в интересах решения задач предприятия. Как видно, речь идет в этом случае о существенном снижении нагрузки на руководителя, которая при значительных масштабах или сложности деятельности может стать непосильной для одного человека. Функциональные руководители получают право непосредственного руководства исполнителями, ведая исполнением таких, например, функций как производственные, технологические, финансовые, снабженческие.
Некоторое отличие от функционального типа структуры управления, который реализуется в чистом виде крайне редко, имеет линейно-функциональный тип. В этом случае руководитель сохраняет за собой часть направлений прямого руководства предприятием, а остальные направления поручает функциональным руководителям. При этом он осуществляет по обстоятельствам и прямое руководство направлениями, порученными его заместителям.
К достоинствам обоих функциональных типов управления следует отнести обеспеченность подготовки квалифицированных решений, повышение оперативности выработки решений и доведения их до исполнителей. Правда выигрыш во времени может быть утерян, если потребуются согласования решений между заинтересованными функциональными органами.
Выявляются и недостатки этих структур, проявляющиеся в разрушении единства распорядительства, возможности возникновения отличающихся друг от друга указаний, вплоть до прямой их противоречивости. В условиях, когда выполнению подлежат, в конечном счете, распоряжения единоначальника, какие-то усилия время бывают затрачены на выполнение ранее отданных распоряжений функционального заместителя, не доведенных до завершения из-за их отмены.
Такое положение оказывает негативное влияние на авторитет органа управления. Потребность воздействия на ход процесса и выдачи распоряжений функциональному руководителю возникает не только у его непосредственного линейного руководителя, но и у соответствующего функционального руководителя вышестоящего уровня управления. Такая ситуация вызывает еще большую вероятность разбалансирования процесса управления. Поэтому признано целесообразным осуществлять требуемое для пользы дела участие вышестоящих уровней функционального руководства путем их непосредственного обращения к единоначальнику нижестоящего уровня. Последний выражает полученные указания в материалах своих распоряжений. Прямые же контакты вышестоящих функциональных руководителей с нижестоящими допускаются лишь в форме методических рекомендаций
Все четыре рассмотренных типа структур управления ориентированы, как видно, на выполнение действий, характеризуемых профессиональными задачами. Это проявляется в виде вертикальных связей. Всем типам свойственно установление достаточно жестких правил поведения на всех уровнях управления, строгая иерархия, централизация принятия решений, хотя порой и с известной степенью децентрализации. Поэтому объективно, что уже было отмечено, их можно оценить как бюрократические формы управления.
Вторая, упомянутая ранее, группа структур управления имеет объектом своих интересов создаваемый предприятием продукт. К составу этой группы причисляют проектную, матричную, программно-целевую структуры. Отличия их только в характере цели. Всем им свойственно сочетание вертикального управленческого воздействия, определяемого специализацией, и горизонтального воздействия, обобщающего все направления специализации, требуемые по характеру продукции.
Проектная структура формируется в интересах разработки проекта сложного продукта. Это может быть новая модель автомобиля или самолета, промышленное предприятие, новая туристическая линия. Если разработка проектов носит достаточно постоянный характер, проектная структура перерастает в матричную с устойчивой комбинацией вертикального и горизонтального управления.
Матричная структура используется при осуществлении комплекса действий по созданию сложных вещественных продуктов, например, при строительстве крупного жилого массива, промышленного объекта.
Программно-целевая структура предназначается обычно для организации предприятия с массовым вовлечением в него людей при осуществлении технических, социальных или комплексных программ, например, по разработке новых методов лечения болезней, проведению театрализованных представлений.
В схеме матричного типа каждый специализированный руководитель обеспечивает осуществление порученных ему задач на группе участков работ. Каждый целевой руководитель отвечает за достижение на участке работ вмененной ему цели по результатам участия всех специализированных подразделений. При этом целевой руководитель имеет полномочия отдавать
распоряжения специализированным руководителям в интересах координации их деятельности.
В завершение анализа типов структур управления отметим, что наиболее распространено использование их в комбинированном виде путем образования некоторой смешанной структуры. Сущность решаемых в предпринимательстве задач определяет разнообразие комбинаций. При этом линейный тип используется широко в сфере услуг, коммерческом и производственном предпринимательстве в относительно простых условиях хозяйствования на достаточно низких уровнях управления. Среднему по масштабам бизнесу больше соответствует линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная структура при любом отраслевом признаке предпринимательства. На предприятиях, имеющих сложную цеховую структуру в силу выпуска сложной продукции, целесообразны линейно-функциональный и матричный тип управления. Матричный тип становится необходимым при решении сложных нетиповых задач
Источник: infopedia.su
Функции организовывания. Организационная структура управления: определение, основные элементы
Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Связи между элементами структуры управления бывают:
1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);
2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).
Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:
1) линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;
2) функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;
3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.
Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.
Первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления.
Принципы проектирования организационной структуры:
1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;
2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;
5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
— линейные (административное подчинение);
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).
Д — директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители
Рис. 15. Функциональная структура управления
На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).
Д — директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.
Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.
Рис. 19. Матричная структура управления по проектам
Функция планирования
Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.
Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
— координации деятельности между отдельными подразделениями;
— координации с внешней средой (рынком);
— создания эффективной внутренней структуры;
— контроля за деятельностью;
— развития организации в будущем.
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе планирования можно выделить:
— процесс целеполагания (определение системы целей);
— процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
— процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание — это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура.
Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.
Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
1. Разрабатывается миссия организации.
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4. Определяются стратегические альтернативы.
5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».
6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
— тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
— политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
— процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
— правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Планирование и планы
Следует различать планирование и планы. План — это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
— корпоративное планирование (для всей компании в целом);
— планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
— планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
По подфункции (например, для маркетинга):
По временному периоду:
— долгосрочное планирование — 5 лет и более;
— среднесрочное планирование — от 2 до 5 лет;
— краткосрочное планирование — до года.
По степени детализации планов:
— оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
— директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
— индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
— «цели вниз — планы вверх».
Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование «цели вниз — планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Как выглядит организационная структура управления
Организационная структура управления компанией представляет собой практическое воплощение процессов и функций управления. Каждое предприятие является сложной социальной и технико-экономической структурой.
В своей работе «Управленческий учет» X. и С. Чакраборти называют руководителей низшего уровня ногами и руками предприятия.
Менеджеры функциональных и производственных подразделений предприятия любого сектора промышленности – это начальники вспомогательных и основных цехов, отделов снабжения, УПП, финансов, продаж, логистики, планирования и др. В свою очередь функциональные подразделения организации можно разделить на сервисные, обслуживающие структуры основного направления, и операционные, принимающие участие в основных хозяйственных процессах организации.
Бухгалтерия, плановый и финансовый отделы, секретариат, канцелярия, отдел информационных технологий – сервисные функциональные подразделения. Отделы продаж и снабжения – операционные. Задачи руководителей среднего звена вытекают из функциональных особенностей предприятия. Так, менеджеры отдела продаж отвечают за продвижение продукции на рынке, а менеджеры логистического отдела за функционирование транспортных потоков. Работа управляющих среднего звена находится в тесной взаимосвязи с работой управляющих низшего звена, которые принимают оперативные решения по вопросам выполнения текущих задач производства.
Персонал высшего уровня управления ответственен за создание политики предприятия в области координации и мотивации, а также за принятие стратегических решений управления промышленным предприятием. В сферу влияния топ-менеджеров входят вопросы инновационной и инвестиционной политики, а в области учета – вопросы учетной политики.
Основная часть внешних связей реализуется именно на этом управленческом уровне. Совет директоров, президент, генеральный директор, топ-менеджеры, акционеры и эксперты представляют собой верхушку пирамиды управления предприятием с высшей степенью ответственности.
Организация управленческого учета
Потребности управляющих могут быть различными, следовательно, информация по управленческому учету должна поставляться на каждый уровень в соответствии с принципами, задачами и нуждами менеджмента. Например, начальникам цехов вряд ли будет полезна информация о рентабельности централизованных инвестиций, однако эти данные будут иметь решающее значение при анализе целесообразности альтернативных вариантов для инвестирования топ-менеджерами.
Организационная структура управленческого учета должна быть поставлена таким образом, чтобы обеспечение информацией руководителей низшего и среднего звеньев было организовано исходя из данных оперативного анализа и первичного учета. Таким образом, будут реализованы планы по снабжению и продажам, а также исполнена производственная программа. Практическая реализация такой подачи данных вызывает дублирование информации оперативно-технического и бухгалтерского учета. Следует учесть, что наибольшую пользу для менеджеров данного уровня представляет информация по отклонениям от нормативов по отдельным центрам ответственности, а это, в свою очередь, требует организации специального управленческого учета.
Понимание специфики работы менеджеров всех звеньев и задач, которые стоят перед ними, является необходимым для специалиста по управленческому учету.
Источник: zaochnik-com.com