Любой предприниматель хочет, чтобы его бизнес рос и успешно развивался. И я часто говорю, что скорость роста компании равна скорости, с которой владелец делегирует функции. Но есть исключения: расскажу о трёх обязанностях.
Их нельзя делегировать, если хотите, чтобы бизнес по-прежнему оставался вашим. Любой предприниматель хочет, чтобы его бизнес рос и успешно развивался. И я часто говорю, что скорость роста компании равна скорости, с которой владелец делегирует функции. Но есть исключения: расскажу о трёх обязанностях — их нельзя делегировать, если хотите, чтобы бизнес по-прежнему оставался вашим.
Обязанность владельца № 1
Сформулировать миссию компании Миссия компании (её цели и замыслы) должны быть подкреплены точной финансовой моделью. Вы должны чётко обозначить, чем компания будет заниматься и как зарабатывать деньги, а за что не будет браться никогда. Я встречал компании, которые не знают, на чём зарабатывают. На старте была идея, например, выступить туристическим агентом и организовывать отдых. Но по мере роста команды хочется заняться чем-то ещё: предлагать страховку, аренду транспорта и т. д. Если владелец бизнеса не держит эту область под своим контролем, компания начинает расползаться — управлять ей совершенно невозможно.
Вот 3 главные обязанности владельца бизнеса. То, что точно НЕЛЬЗЯ делегировать!
Мой подход
В моей компании то же самое. Мы помогаем делать organizational design — создаём систему управления внутри компании. Но при этом клиенты хотят получать от нас данные по digital-маркетингу, стратегии. И консультанты, которые взаимодействуют с ними напрямую, постоянно приходят к руководителям с предложениями добавить такие материалы в программы. Но мы с партнёром держим замысел очень узким.
Когда диапазон продукта узкий, нам проще выращивать специалистов, нанимать людей, масштабироваться, делать переводы материалов на другие языки. Если бы мы дали сотрудникам возможность бесконечно дополнять услуги, развитие стало бы невозможным. Владелец должен держать миссию компании под контролем, доносить сотрудникам правильную формулировку. Она должна быть подкреплена финансовой моделью, которую нужно просчитать ещё на старте: если цифры не сходятся на бумаге, то ничего не получится и в жизни. Если хотите расширить миссию и добавить новые услуги, финансовую модель нужно снова пересчитать.
Ошибка
На одном из прямых эфиров, которые я провожу для владельцев бизнеса, задали вопрос: действительно ли всем компаниям нужна цель, миссия, идеология? У подписчика, который спрашивал об этом, производственная компания, где работают «простые работяги». Он однажды попробовал продвинуть цель, сотрудники не «смотивировались», и он решил, что в этом нет смысла. Но это ошибка.
До того, как уйти в бизнес-образование, у меня была большая производственная компания, делали награды. Большинство сотрудников там — простые работяг. И они великолепно мотивировались глобальными целями. Другое дело, что мне, как владельцу, нужно было учиться грамотно доносить их.
В компании была глобальная цель: повысить самосознание украинского народа, создать традицию изготавливать награды. Простые рабочие хорошо понимали это, когда мы показывали им примеры. Например, рассказывали, какой глубинный смысл заложен в медали, которую они изготовили. Кому её вручали, когда и по какому поводу. Это действительно хорошо отразилось на эффективности: компания стала крупнейшей в Европе в своей нише.
Обязанность владельца № 2
Формировать команду топ-менеджеров Найм топов и ключевых экспертов нельзя делегировать наёмному HR-специалисту. Вы сами должны отбирать этих людей, при этом рекрутёр может помогать вам в рутинной работе. Но вы должны сами проводить интервью и выбирать тех, кто вам созвучен. Потому что только вы видите будущее бизнеса на длинный промежуток.
Вы нанимаете людей, чтобы они привели компанию к этому будущему. У наёмного HR никогда не будет такой точки зрения. Нужно учитывать, что формирование команды топов никогда не закончится. Ваша компания будет развиваться, а значит, постоянно будет появляться потребность в людях с другими компетенциями, навыками, способностями.
Кто-то из вашей старой команды будет подтягиваться и удерживать лидирующие позиции в компании, но далеко не все. Не стоит из-за личных решений сотрудников останавливать развитие бизнеса.
Почему это важно: мой опыт
Как и любой владелец, на старте бизнеса я сам нанимал сотрудников. И это было успешно: они образовали ядро команды, и, в принципе, остаются им и до сих пор. А потом появились HR-специалисты, и я полностью делегировал найм им. С тех пор в команду приходили и приходят разные люди. Для рядовых должностей и руководителей среднего уровня это нормально.
Но я понял, что рекрутёры никогда не будут справляться с наймом топов. Чтобы нанять таких же сильных специалистов как на старте, нужно глубинное понимание целей — а это доступно только владельцу. Когда он полностью выключается из найма, то в компанию перестают приходить такие же крутые люди, как приходили в начале.
Поэтому сейчас мы участвуем в найме топов, которые усиливают команду и приносят новые технологии. При найме таких людей нужно продать компанию и будущее, вдохновить. Было бы больше времени, я бы общался лично с сотрудниками второго уровня. Так что собственник должен заниматься наймом всегда, но на какие должности — зависит от масштабов компании.
Отходить от этой функции полностью не стоит. Это приведёт к беде, которую нельзя заметить быстро.
Обязанность владельца № 3
Построить систему управления Владелец должен задать правила игры — принципы, по которым всё работает. Структуру компании, регламенты, взаимодействие. Сотрудники воспринимают это как созданный мир, вселенную, данность. И так как владелец держит замысел, определяет стратегические цели, видит будущее — он лучше всех понимает, как всё должно быть устроено.
Любая система — живой организм, её нужно корректировать. Так что это одна из регулярных задач владельца. Оргструктура в подразделениях моей компании меняется раз в несколько месяцев. Мы с партнёром смотрим на структуру как инженеры и думаем, что можно изменить для быстрой реализации наших идей.
Как это поможет сотрудникам
Я знаю много владельцев, которые против систематизации. Был пример, когда один из них при общении со специалистами моей компании сказал следующее: система превратит его персонал в винтики часового механизма. На самом деле, когда всё сделано правильно, системность распределяет власть среди ваших сотрудников.
Это избавляет их от необходимости задавать вопросы, которые заставляют их выглядеть и чувствовать себя некомпетентными. Также системность не позволяет полагаться на неопределённости для принятия решений. Когда сотрудники выполняют документированные процедуры, они знакомятся с процессами. Навыки людей оттачиваются, они становятся экспертами в работе.
Итог
- Создаёт высокоуровневую стратегию (миссия — цели и замыслы);
- Постоянно работает над улучшением команды топов;
- Занимается организационным дизайном компании.
А руководитель компании (генеральный директор, СЕО) должен выжимать из компании максимум, добиваясь результата. Но в рамках правил игры, заданных владельцем.
Источник: spark.ru
3 главные обязанности владельца бизнеса, которые никому нельзя делегировать
Любой предприниматель хочет, чтобы его бизнес рос и успешно развивался. И я часто говорю, что скорость роста компании равна скорости, с которой владелец делегирует функции. Но есть исключения: расскажу о трёх обязанностях — их нельзя делегировать, если хотите, чтобы бизнес по-прежнему оставался вашим.
3090 просмотров
Бизнес Бустер Высоцкий
Обязанность владельца № 1
Сформулировать миссию компании
Миссия компании (её цели и замыслы) должны быть подкреплены точной финансовой моделью. Вы должны чётко обозначить, чем компания будет заниматься и как зарабатывать деньги, а за что не будет браться никогда.
Я встречал компании, которые не знают, на чём зарабатывают. На старте была идея, например, выступить туристическим агентом и организовывать отдых. Но по мере роста команды хочется заняться чем-то ещё: предлагать страховку, аренду транспорта и т. д. Если владелец бизнеса не держит эту область под своим контролем, компания начинает расползаться — управлять ей совершенно невозможно.
Мой подход
В моей компании то же самое. Мы помогаем делать organizational design — создаём систему управления внутри компании. Но при этом клиенты хотят получать от нас данные по digital-маркетингу, стратегии. И консультанты, которые взаимодействуют с ними напрямую, постоянно приходят к руководителям с предложениями добавить такие материалы в программы.
Но мы с партнёром держим замысел очень узким. Когда диапазон продукта узкий, нам проще выращивать специалистов, нанимать людей, масштабироваться, делать переводы материалов на другие языки. Если бы мы дали сотрудникам возможность бесконечно дополнять услуги, развитие стало бы невозможным.
Владелец должен держать миссию компании под контролем, доносить сотрудникам правильную формулировку. Она должна быть подкреплена финансовой моделью, которую нужно просчитать ещё на старте: если цифры не сходятся на бумаге, то ничего не получится и в жизни. Если хотите расширить миссию и добавить новые услуги, финансовую модель нужно снова пересчитать.
На одном из прямых эфиров, которые я провожу для владельцев бизнеса, задали вопрос: действительно ли всем компаниям нужна цель, миссия, идеология? У подписчика, который спрашивал об этом, производственная компания, где работают «простые работяги». Он однажды попробовал продвинуть цель, сотрудники не «смотивировались», и он решил, что в этом нет смысла. Но это ошибка.
До того, как уйти в бизнес-образование, у меня была большая производственная компания, делали награды. Большинство сотрудников там — простые работяг. И они великолепно мотивировались глобальными целями. Другое дело, что мне, как владельцу, нужно было учиться грамотно доносить их.
В компании была глобальная цель: повысить самосознание украинского народа, создать традицию изготавливать награды. Простые рабочие хорошо понимали это, когда мы показывали им примеры. Например, рассказывали, какой глубинный смысл заложен в медали, которую они изготовили. Кому её вручали, когда и по какому поводу. Это действительно хорошо отразилось на эффективности: компания стала крупнейшей в Европе в своей нише.
Обязанность владельца № 2
Формировать команду топ-менеджеров
Найм топов и ключевых экспертов нельзя делегировать наёмному HR-специалисту. Вы сами должны отбирать этих людей, при этом рекрутёр может помогать вам в рутинной работе. Но вы должны сами проводить интервью и выбирать тех, кто вам созвучен. Потому что только вы видите будущее бизнеса на длинный промежуток. Вы нанимаете людей, чтобы они привели компанию к этому будущему.
У наёмного HR никогда не будет такой точки зрения.
Нужно учитывать, что формирование команды топов никогда не закончится. Ваша компания будет развиваться, а значит, постоянно будет появляться потребность в людях с другими компетенциями, навыками, способностями. Кто-то из вашей старой команды будет подтягиваться и удерживать лидирующие позиции в компании, но далеко не все. Не стоит из-за личных решений сотрудников останавливать развитие бизнеса.
Почему это важно: мой опыт
Как и любой владелец, на старте бизнеса я сам нанимал сотрудников. И это было успешно: они образовали ядро команды, и, в принципе, остаются им и до сих пор. А потом появились HR-специалисты, и я полностью делегировал найм им. С тех пор в команду приходили и приходят разные люди. Для рядовых должностей и руководителей среднего уровня это нормально.
Но я понял, что рекрутёры никогда не будут справляться с наймом топов. Чтобы нанять таких же сильных специалистов как на старте, нужно глубинное понимание целей — а это доступно только владельцу. Когда он полностью выключается из найма, то в компанию перестают приходить такие же крутые люди, как приходили в начале.
Поэтому сейчас мы участвуем в найме топов, которые усиливают команду и приносят новые технологии. При найме таких людей нужно продать компанию и будущее, вдохновить. Было бы больше времени, я бы общался лично с сотрудниками второго уровня. Так что собственник должен заниматься наймом всегда, но на какие должности — зависит от масштабов компании.
Отходить от этой функции полностью не стоит. Это приведёт к беде, которую нельзя заметить быстро.
Обязанность владельца № 3
Построить систему управления
Владелец должен задать правила игры — принципы, по которым всё работает. Структуру компании, регламенты, взаимодействие. Сотрудники воспринимают это как созданный мир, вселенную, данность. И так как владелец держит замысел, определяет стратегические цели, видит будущее — он лучше всех понимает, как всё должно быть устроено.
Любая система — живой организм, её нужно корректировать. Так что это одна из регулярных задач владельца. Оргструктура в подразделениях моей компании меняется раз в несколько месяцев. Мы с партнёром смотрим на структуру как инженеры и думаем, что можно изменить для быстрой реализации наших идей.
Как это поможет сотрудникам
Я знаю много владельцев, которые против систематизации. Был пример, когда один из них при общении со специалистами моей компании сказал следующее: система превратит его персонал в винтики часового механизма. На самом деле, когда всё сделано правильно, системность распределяет власть среди ваших сотрудников.
Это избавляет их от необходимости задавать вопросы, которые заставляют их выглядеть и чувствовать себя некомпетентными. Также системность не позволяет полагаться на неопределённости для принятия решений. Когда сотрудники выполняют документированные процедуры, они знакомятся с процессами. Навыки людей оттачиваются, они становятся экспертами в работе.
Успешный владелец бизнеса:
- Создаёт высокоуровневую стратегию (миссия — цели и замыслы);
- Постоянно работает над улучшением команды топов;
- Занимается организационным дизайном компании.
А руководитель компании (генеральный директор, СЕО) должен выжимать из компании максимум, добиваясь результата. Но в рамках правил игры, заданных владельцем.
— Александр Высоцкий специально для Probusiness
Источник: vc.ru
Функции собственника бизнеса которые нельзя делегировать
Есть примеры, когда предприниматель не сразу осознает разницу между пятью людьми в штате и сотней. Модель управления, схема распределения обязанностей остается прежней, но что-то идет не так.
Генеральный директор стремится, как и прежде, быть на всех уровнях управления проектов, участвовать в принятии даже линейных решений – в итоге растет напряжение в офисе, особенно от этого страдает «офицерский» состав (руководители департаментов). При определении задач, которые хотите сохранить за собой, подумайте об объеме бизнеса.
Отдел продаж
Необходимость этого подразделения иногда преувеличена. Как правило, сотрудники отдела продаж не слишком погружены в нюансы работы и услуг, которые предоставляет компания. И в конечном итоге могут «напродавать» того, что реализовать на практике в заявленные сроки нельзя или, что чаще, не обеспечивает плановую рентабельность из-за недоучтенного субподряда или иных расходов.
С задачей презентовать компанию лучше всего справится ее глава, особенно это касается B2B-cектора%
- Во-первых, заказчик видит в собственнике эксперта отрасли, понимает, что он может решить сложный комплекс задач и проблем, с которыми неминуемо сталкивается любой проект, а значит, и сам заказчик при его реализации.
- Во-вторых, заказчики понимают, что их проект не проходной или малозначительный для компании. На рынке B2B-услуг есть примеры, когда одна сторона обижалась на другую из-за того, что не ощущала свою ценность. Клиенту важно, что даже по не самому крупному контракту генеральный директор едет договариваться о стоимости и объеме работ сам, а не присылает представителя.
RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.
Стратегия и тактика
Иногда их путают в попытке угнаться за результатом, и предприниматель невольно делегирует стратегические функции. Нужно периодически проводить ревизию поставленных задач и определять, какие из них определяющие для бизнеса, а какие нет.
Главное держать четкую стратегическую линию для топ-менеджмента. У них нет этой интуиции, понимания, где и какие решения имеют долгосрочное значение, какие методики развития бизнеса нужны на данном этапе роста. И нельзя требовать этого от сотрудников, потому что ответственность и риски лежат на собственнике. Тем более иногда стратегия корректируется на основании текущей тактической ситуации. И это взаимозаменяемые понятия — не стоит жертвовать тактикой ради стратегии, если это приносит успех.
Пример первый
Никогда линейный руководитель не согласится выполнять новый объем работ или дорабатывать проект с учетом многочисленных «хотелок» и неожиданных дополнительных вводных заказчика, если это не обеспечивает плановую рентабельность (даже если KPI на это не завязан). Но в отдельных ситуациях лучше уступить клиенту и не допустить конфликта. Это позволит не тормозить проект и обеспечить его успешное завершение, а значит не допустить репутационных рисков.
Пример второй
Для большинства клиентов подписание договора (неважно на 100 рублей или 100 млн) ситуация стандартная: обсудили условия, прошли через непростой процесс согласования документов (при этом работы, как правило, уже начаты и ведутся за счет компании) и вперед. А вот оплата дополнительных работ, которые не входят в основные пункты договора – вызывают иногда удивление.
Заказчик предпочитает либо, чтобы эти услуги провели бонусом, либо хочет большую скидку. Здесь, несмотря на тактическую ситуацию (если у компании не один ключевой контракт), необходимо принимать только стратегический подход.
Оба примера связаны с репутацией – одним из важнейших активов компании. И решение в обоих случаях должен принимать собственник, хотя ситуации по всем критериям исключительно тактические.
Общение с сотрудниками
Часто владельцы бизнеса общаются только с линейными руководителями и не вовлекаются в работу остальных сотрудников. Не стоит игнорировать коммуникацию с рядовым менеджментом – успех компании зависит от вовлеченности всей команды.
Только генеральный директор, поддерживая эмоциональный контакт, дает уверенность в будущих победах. Но помните, что умение линейных руководителей вовлечь сотрудников своего отдела в бизнес-процессы компании — один из основных параметров оценки их KPI.
Неразрывная связь между собственником, начальниками подразделений и линейными работниками нужна компании как воздух. Например, задачи, которые можно делать по плану неделю, непосредственный исполнитель по просьбе собственника в состоянии сделать и за день.
Использовать это на постоянной основе нельзя, да и просто вредно, но в виде исключения для достижения результата и поддержания боевого духа – иногда можно. К некоторым вопросам необходимо подключаться системно на довольно низком уровне для поддержания высокого качества работ.
Очевидные задачи
- Конфликтные ситуации с заказчиком. Их урегулирование принимается совместно с главой компании;
- Решение о стоимости работ при согласовании коммерческих предложений и скидках клиентам;
- Кадровые вопросы, в том числе и поощрения сотрудников.
Зона допустимых отклонений
Умение делегировать – опыт, приобретенный путем проб и ошибок. Не бойтесь распределять обязанности в комфортном для себя режиме. Существует зона допустимых отклонений и не страшно, если сотрудник решит задачи под другим углом, ведь в конечном итоге проект будет реализован.
При формировании политики делегирования четко осознавайте, что сотрудники мыслят иначе, имеют свою логику. Главное «не бить по рукам» и не раздражаться, когда они не совпадают с вашим видением. Подчиненные должны решать вопросы с учетом стратегии компании, но тактика, инструментарий могут отличаться.
Важно дать шанс исправить ситуацию, если возникла проблема – тут сразу становится понятно, может или нет человек решать задачи на высоком уровне.
Находите в топах сильные качества и давайте поручения, которые лучше всего будут ими реализованы. Не сравнивайте себя с ними и не попрекайте личными достижениями.
Материалы по теме:
Источник: rb.ru