Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.
Таким образом, постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких регламентов.
Неизменными можно считать следующие функции по осуществлению бизнес-проекта:
1. Проект должен быть осмыслен, «придуман» и инициирован – значит , у него должен быть инициатор.
2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо (организацию) – сторону, которая является будущим владельцем и пользователем результатов проекта и несет за него ответственность.
Заказчик бизнес – проекта в рыночной экономике – это владелец (собственник), часто в литературе по управлению проектами – клиент.
3. Осуществление проекта требует привлечения инвестиций – значит у него должны быть инвесторы, т.к. средств заказчика обычно недостаточно.
Функции бизнес-плана, его структура. Примеры разборов Бизнес-планом компаний
4. Проект нужно готовить и осуществлять – значит, у него должны быть соответствующие исполнители.
5. В результате реализации большинства проектов должно что-то производиться или оказаться какие-то услуги – значит, у проекта должны быть свои производители, продавцы и потребители, которые в конечном счете должны возместить все расходы по проекты и принести прибыль его остальным участникам.
Каждый проект, кроме того, может затрагивать интересы различных сторон: местных властей, общественных групп, населения и отдельных граждан – это все участники проекта.
Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. Однако в простейшем случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом.
В другом крайнем случае (например, создание новой очереди автозавода) мы, очевидно, сталкиваемся с полным набором участников с детальным разделением функций.
В практике же мы имеет дело в большинстве своем с промежуточными структурами участников проекта.
Каково же распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные участники проекта?
Инициатор – сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по осуществлению проекта должна исходить от обретенного проектом заказчика.
Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств, привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.
Индекс доходности проекта (PI) в Excel для бизнес-плана
Инвестор(ы) – сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредиторов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.
Руководитель проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта, мониторингу на протяжении жизненного цикла до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.
Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта – осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Основными участниками команды проекта, как правило, являются:
Руководитель проекта (как правило, инициатор или собственник проекта).
Инженер проекта – несет ответственность за руководство работ по всем инжиниринговым аспектам проекта на протяжении полного его жизненного цикла.
Административный руководитель контрактов – несет ответственность за подготовку контрактов, переговоры, заключение и контроль выполнения контрактов и субконтрактов с участниками проектов.
Контролер проекта – руководитель службы контроля работ по проекту – несет ответственность за планирование и контроль всех работ по проекту.
Бухгалтер проекта – несет ответственность за учет и отчетность по расходованию средств проекта и оказывает помощь руководителю проекта по вопросам финансирования и бухучета.
Руководитель службы материально-технического обеспечения – несет ответственность за все виды закупок и поставок, осуществляемых в рамках проекта.
Руководитель работ по проектированию – несет ответственность за работы по инженерному проектированию в рамках проекта.
Руководитель строительства – несет ответственность за все виды строительно-монтажных работ, осуществляемых в составе проекта.
Координатор работ по эксплуатации (или промышленному производству) – несет ответственность за все аспекты планирования, реализации, контроля и координации работ по освоению и производству выпускаемой продукции и оказанию услуг, являющихся конечной целью осуществления проекта.
Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта , с учетом опыта и квалификации персонала, а также в зависимости от условий и организации выполнения проекта.
Контрактор (генеральный директор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту – это может быть весь проект или часть его. Цель контрактора – получение максимально возможной прибыли.
В функции генконтрактора входит заключение контрактора с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.
Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактором.
Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы , оборудование, транспортные средства и др.
Лицензоры — организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения отдельных видов работ и услуг и т.п.
Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект.
Производитель конечной продукции проекта – осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель – получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах проекта, взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта.
Потребители конечной продукции – юридически и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производственной продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.
Другие участники проекта – на осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые, по существу, также могут быть отнесены к участникам проекта. Это:
— конкуренту основных участников проектов;
— общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;
— различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.
Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта необходимо определить:
1. Предметную область – цели, задачи, работы и основные результаты (т.е. что нужно сделать, чтобы реализовать проект?), а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.
2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что сколько стоит и кому принадлежит?)
3. Основные идеи реализации проекта (как сделать?)
4. Основных активных участников проекта (кто будет делать?)
5. Основных пассивных участников проекта (кого касается проект?)
6. Мотивации участников проекта (возможный доход, ущерб, риск и т.д.)
В успешном завершении проекта и эффективной эксплуатации заинтересованы все его участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы:
— инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные дивиденды;
— заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования;
— руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и полученной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга;
— органы власти получают налоги со всех участников, а также удовлетворение общественных, социальных и экологические нужд и требований на вверенной им территории;
— потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта;
— другие заинтересованные стороны получают удовлетворение своих интересов.
Мониторинг в ходе разработки и реализации бизнес-проектов позволяет легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для переходного периода, как:
— дефицит и ограничения средств и ресурсов;
— инфляция и возрастание стоимости;
— появление и усиление конкуренции;
— социальные проблемы и требования ;
— экологические изменения и требования;
— проблемы потребительского рынка;
— возрастающие требования к качеству работ.
Если же эти изменения не анализируются и не учитываются при управлении бизнес-проектами, то это приводит к таким негативным результатам, как:
— снижение доходов и прибылей участников;
— превышение установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта;
— увеличение штрафов за нарушенные обязательства;
— повышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы;
— запаздывание с введением новых технологий;
— отставание во внедрении и практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок;
— отставание выпуска новой продукции на потребительский рынок;
— поспешность и непродуманность в принятии решений и неизбежная расплата;
— низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемости проектов;
— возрастание трудностей в определении равных сроков достижения целей бизнес-проекта.
Дата добавления: 2017-01-08 ; просмотров: 5042 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Источник: poznayka.org
Основные участники бизнес проекта и их функции
Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла.
Таким образом, постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться. Здесь не существует общепринятых жестких регламентов.
В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы участников проекта.
Рисунок 1 – Взаимосвязь участников бизнес-проекта
Основные участники бизнес-проекта и их функции:
— Инициатор — сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта.
— Заказчик — главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Он определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.
— Инвестор(ы) — сторона(ы), вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов — максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.
— Руководитель проекта — лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта, мониторингу на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.
— Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта состоит в осуществлении функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта.
— Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта и др.
Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки его концепции необходимо определить:
- предметную область — цели, задачи, работы и основные результаты (т. е. что нужно сделать, чтобы реализовать проект), а также его масштабы, сложность, допустимые сроки;
- отношение собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (Что сколько стоит и кому принадлежит?);
- основные идеи реализации проекта (Как сделать?);
- основных активных участников проекта (Кто будет делать?);
- основных пассивных участников проекта (Кого касается проект?);
- мотивации участников проекта (возможный доход, ущерб, риск и т.д.).
В успешном завершении проекта и эффективной эксплуатации его заинтересованы все основные участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы.
Инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные дивиденды.
Заказчик (владелец, клиент) получает реализованный проект и доходы от его использования.
Руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и образованной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга.
Органы власти собирают налоги со всех участников, тем самым удовлетворяют общественные, социальные и экологические нужды и требования на вверенной им территории.
Потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участниками проекта.
Мониторинг в ходе разработки и реализации бизнес-про- ектов позволяет легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для переходного периода в России, как:
- нестабильная экономика;
- дефицит и ограничения средств и ресурсов;
- инфляция и возрастание стоимости;
- возрастающая сложность;
- появление и усиление конкуренции;
- социальные проблемы и требования;
- экологические изменения и требования;
- проблемы потребительского рынка;
- возрастающие требования к качеству работ.
Если же эти изменения не анализируются и не учитываются при управлении бизнес-проектами, то это приводит к таким негативным результатам, как:
- снижение доходов и прибылей участников;
- превышение установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта;
- увеличение штрафов за нарушение обязательств;
- повышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы;
- запаздывание с введением новых технологий;
- отставание во внедрении и практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок;
- отставание выпуска новой продукции на потребительский рынок;
- поспешность и непродуманность в принятии решений и неизбежная расплата за них;
- низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемости проектов;
- возрастание трудностей в определении сроков достижения целей бизнес-проекта.
2 Бизнес-план по созданию торговой точки по продаже пончиков
В настоящем бизнес-плане рассматривается организация производства и реализации пончиков.
Сфера деятельности: торговля и общественное питание.
Юридический статус: индивидуальный предприниматель.
Цель данного проекта является открытие в городе пункта по производству и продаже пончиков (трейлер).
Предприятие создается для предоставления населению и гостям города качественных услуг по организации быстрого питания и продажи сопутствующих товаров.
Сумма инвестиций в проект составляет 500 000 рублей. Проект будет реализовываться за счет государственной программы поддержки малого предпринимательства.
Для создания торговой точки предполагается покупка трейлера, где будут производится пончики и сразу реализовываться покупателям.
Расчет экономической эффективности проведен с использованием международных стандартов экономической оценки инвестиций UNIDO.
Реализация проекта предполагает создание 2 новых рабочих мест.
Чистая прибыль от реализации инвестиционного проекта составит 1 145 тыс. руб. в год.
Срок окупаемости 2 месяца.
2.2 Исследование и анализ рынков
Современная отрасль быстрого питания (фастфуд) заполнена всевозможными хотдогами и гамбургерами, суши и шаурмой, а вот самых обыкновенных пончиков, которых во времена СССР было множество, на рынке недостаточно. Производство и продажа пончиков выгодное дело. Компании фаст-фуда начинают приходить в пончиковый рынок, формируют собственные производства, поэтому вполне можно сказать, что этот рынок ожидает стремительный взлет.
Пончик хорош только свежим, пышным, ароматным. Только те пончики, которые выпекаются прямо там, где продаются, пользуются у покупателей максимальным успехом – аромат свежей выпечки слышен издалека и активно привлекает людей.
В продаже сегодня бывают пончики с самой разнообразной начинкой – кремовой, шоколадной, ягодной, карамельной. Выпечка эта не только пончиками может называться, но и диниками, берлинерами, донатсами. В Петербурге, например, пончик традиционно известен под именем пышки.
Перед тем, как начинать готовиться к производству пончиков, надо определить место, в котором они должны будут продаваться. Объем первичных вложений зависит и от этого. Продавать пончики можно в торговых центрах и на фуд-кортах, в стационарном пончиковом кафе или просто на улице.
2.3 Существо предлагаемого проекта
Пончики — это, обжаренные в большом количестве масла, изделия из теста, кольцевой или круглой формы (Приложение 1). Раньше на Руси, такие круглые изделия называли не иначе, как «русские пышки». В русской кухне пончики, рецепт приготовления которых довольно прост, посыпают сахарной пудрой и к столу подают горячими. Жарить их лучше всего в смеси из 30% свиного сала, 30% говяжьего жира и 40% растительного масла.
Рецепт: Пончики. Из опарного или безопарного дрожжевого теста сформировать шарики, швом вниз уложить их на, предварительно смазанный растительным маслом, противень. Дать изделиям полную расстойку, после чего их жарить во фритюре. Жареные пончики выложить на сито и, когда с них стечет жир, сразу посыпать сверху, смешанной с корицей, сахарной пудрой.
Так же можно приготовить пончики с повидлом.
Состав: Для теста: мука 200, сахар 30, маргарин 15, яйцо 1 шт., дрожжи 5, соль по вкусу, вода 100.
Для продажи пончиков будет использоваться передвижной автоларек. Место расположения киоска будет зависеть от времени суток: с утра у ЖД вокзала; в обед у Вуза, Вечером у ЖД вокзала.
2.4 Производственный план
Для производства и продажи пончиков необходимо преобрести передвижной автоларек российского производителя «Тонара».
Компания «Сиком» г. Санкт-Питербург оборудует такие киоски всем необходимым для производства пончиков оборудованием: тестомес, фритюрница, расстойка для теста и прочее.
Производительность передвижного киоска – от 250 до 600 пончиков в час.
Порядок, длительность и стоимость этапов отражены в календарном плане в таблице 1.
Таблица 1 — Календарный план
Источник: student-files.ru
Место команды в проектной организации
Сущность проектов предполагает коллективную работу над его реализацией. Группа людей объединяется во временной структуре, каждый член которой принимает на себя ответственность за конкретные результаты. Но не каждое объединение ответственных ресурсов задач становится командой. И далеко не все участники проекта входят в ее состав. Что же представляет собой по составу и численности команда проекта, как она связана с другими субъектами управления?
Динамика развития проектных событий
Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ. В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других. Часто в том, чтобы включать определенные роли и функции в циклы коллегиальных взаимодействий, нет необходимости. Одновременно с этим, команда – это достаточно эффективная и компактная проектная группа.
Ранее мы рассматривали упрощенную модель взаимоотношений стейкхолдеров проекта от зарождения идеи до непосредственной реализации уникальной задачи развития. Модель демонстрирует, какие проектные группы возникают на этапах инициации и планирования. Допустим, в предпроектной фазе уже кое-что выполнено. Идея принята, бизнес-план или бизнес-кейс рассмотрен, заказчик проекта установлен. Решение, что реализация необходима, принято.
Определено, кто будет отвечать за результат, хотя команда проекта еще не сформирована. Назначен куратор и выбран кандидат на PМ. Данный дуэт, реализуя свои функции, приступает к действиям. Между ними устанавливается особый формат взаимоотношений. Роли в проекте к настоящему моменту удается поделить, и общее понимание как-то начинает обозначаться, в том числе благодаря совместной работе над уставом проекта.
Упрощенная схема взаимодействия в проектной деятельности
Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью. Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером. Тем не менее, еще нет видения этапов проекта хотя бы на уровне вех.
Далеко не все участники проекта определены. Тут-то и начинаются все метаморфозы коллективной подготовки к стадии реализации. Последовательно в выполнение своих миссий вступают специальные группы участников.
Вырастание команды из проектных групп
Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов. Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта.
Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних.
Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана.
В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).
Получается, что PM нужно найти экспертов в узких областях, которые способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую «рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не способен грамотно спланировать проект.
Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно исполнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию. На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики исполнителей.
Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом. К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается. Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные полномочия.
Названные выше группы являются основанием для формирования команды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С исполнителями РМ, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения. То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не нужно.
Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять. Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по локальным результатам.
Фрагмент схемы взаимодействий проектных групп
Учет характеристик и функций исполнителей
Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.
Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.
- Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?
- Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?
- Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?
- Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?
- Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?
- Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?
- Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?
Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.
Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.
В настоящей статье мы рассмотрели багаж результатов, наработанных куратором и PM при работе над уставом. Последовательно возникают: проектные группы в форме рабочей группы, команды управления проектом и команды проекта. Задачный контекст ответственности PM обременяет обязанностью передать ее на плечи исполнителей, что является мощным управленческим навыком. Менеджер проекта, осознавший важность и освоивший на практике такую способность, несомненно, становится успешным руководителем.
Источник: projectimo.ru
