Функции управления в малом бизнесе

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ МАЛОЙ ФИРМЫ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Шведова Л.Ю. 1
1 Тюменский Государственный Университет
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Особенностью руководства малыми формами бизнеса является то, что управленческие функции в малой фирме осуществляются не группой реализаторов управленческих решений, а единолично руководителем. Управленческие функции предполагает реализацию совокупности целей, обеспечивающих либо возникновение, либо стабильное функционирование организации. Зачастую малая фирма, не успевая достичь стадии стабильного функционирования, вынуждена диверсифицировать свою деятельность, либо уйти с рынка совсем, что объясняется рядом причин как объективного, так и субъективного характера.

Функции управления

Одной из субъективных причин, по мнению Шведовой М.Ф., является степень восприятия руководителем управленческих знаний, которые прямо или опосредованно влияют на многие сферы жизни организации: финансы, производство, социальная сфера и т.д. Индивидуальная управленческая концепция руководителя проявляется через реализацию функций управления. И именно в сфере осуществления руководителем управленческих функций наблюдаются индивидуальные особенности восприятия не только инновационных, но и классических знаний менеджмента. [5] Рассмотрим функции управления и трудности, связанные с их реализацией руководителями малых фирм.

Функция планирования в управлении.

С позиций мотивационного механизма осуществления функции планирования, когда осуществляется планирование собственной деятельности, а не формальный акт составления планов на будущее, порой руководители «переключают на цель» желание быть хозяином своего слова (установка на жесткие планы). И в случае невозможности полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов руководитель не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается и на реализации данной управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование, прогнозирование изменений и составление вероятностных планов деятельности, о чем писали Кунц и О`Доннел: «После двух десятилетий интенсивного обучения управляющих мы можем утверждать, что они достигли большого мастерства в планировании. Раньше они считали, что план обязывает их раз и навсегда придерживаться установленного курса. Теперь же они понимают, что управляющие управляют планом, а не план управляет ими». [3]

Таким образом, сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности руководителя, проявляющиеся как на операциональном, так и на мотивационном уровне, являются следствием непонимания необходимости осуществлять планирование в ситуации неопределенности и изменений. Это является одной из причин банкротства многих малых фирм.

Функция организации в управлении.

В условиях функционирования предприятия в структуре деятельности практически каждого руководителя присутствуют элементы организационной деятельности. Г.Кунц и С.О’Доннел указывают на те условия, которые необходимы для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл для субъекта деятельности: 1) на основе реализации функции планирования поставлены поддающиеся проверке цели; 2) дано четкое определение основных обязанностей или области деятельности; 3) существует определенная свобода действий или полномочий «с тем, чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов»; 4) существует полноценное информирование. [3] Орг.структура малой фирмы характеризуется как: — достаточно гибкая для успешной реализации руководителем функции организации; — обеспечивающая ясность поставленных целей и области деятельности каждого работника; — динамичная, позволяющая учитывать особенности людей, реализующих определенные роли в соответствии с поставленными задачами. То есть можно говорить о наличии в малых фирмах условий для реализации функции организации, о которых говорили Г.Кунц и С.О’Доннел.

Кроме того, создание организационной основы совместной деятельности на предприятии, то есть распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах, осуществляется посредством методов реализации организационной функции: регламентирования, нормирования, инструктирования. В контексте данной функции в малых фирмах наблюдается либо избыточное применение данных методов (злоупотребление регламентированием, неправильная структура организационной документации), либо полное пренебрежение ими. Таким образом, и функция организации не всегда эффективно реализуется, что объясняется нехваткой или отсутствием у руководителя достаточных знаний.

Функция контроля в управлении.

А.Файоль дал следующее определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия». [1]Неоптимальная реализация функции контроля объясняется рядом причин: — ценностными ориентациями руководителя, когда контроль (и результирующий, и текущий) организуется в отношении деятельности конкретного лица с целью изменения его статуса в рамках формальной организации; или когда контроль рассматривается руководителем как средство психологического давления на подчиненного; — расхождением у субъектов деятельности представлений о содержании параметров контроля в конкретной ситуации; — нерациональным распределением полномочий по контролю.

Реализация руководителем функции контроля является показателем не только профессиональных ценностей, но и уровня профессиональной самооценки. Так, по данным С.Ковалевского, неустойчивая профессиональная самооценка руководителей проявляется в чрезмерной выраженности установки на контроль, что выступает оборонительной позицией, связанной с переживанием неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуации, требующей оперативности и компетентности. [4] Чрезмерный контроль наблюдается также при недоверии со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей. Таким образом, реализация данной функции опосредована как знаниями её сущностного содержания, так и навыками налаживания оптимальных трансакций в организации.

Посредством этой функции достигается поддержание управляемых процессов в рамках, заданных программой, планом; осуществляется через руководство и координацию, в основе которых лежит воздействие на работников различными методами. Т.С.Кабаченко пишет: «Невозможно выделить некоторый нормативный способ его (руководства – авт.) осуществления.

Алгоритмы планирования, организации, контроля, хотя и достаточно сложны, но, тем не менее, формализуемы. Алгоритм же руководства может быть дан лишь в самом общем виде.

Именно поэтому многими исследователями управления руководство приравнивается к искусству». [2] В систему методов, реализующих функцию регулирования,входят экономические, социально-психологические методы, методы правового регулирования, методы распорядительного и дисциплинарного воздействия. Наиболее важными, вызывающими наибольшие трудности при реализации, являются социально-психологические методы. Зачастую данные методы реализуются руководителем с позиций манипулирования работниками, определяемого формулой: «Как заставить работников добровольно, без особого напряжения с моей стороны, сделать то, что я считаю необходимым?» Такая позиция руководителя является неэффективной и объясняется представлением о работнике как о винтике, а о коллективе как совокупности независимых индивидов. На современном этапе работник является субъектом системы взаимосвязанных элементов (как организации, так и управления), и одной из основных задач руководителей, считают ведущие специалисты в области управления (У.Беннис, У.Уайт, Д.Марч), относящихся ко всем уровням организации, является создание культуры организации, системы идей и ценностей.

Таким образом, деятельность руководителя по реализации функций управления во многом зависит не только от понимания значимости, но и от собственно знания содержания каждой функции. Именно знаний основ управления не хватает многим руководителям, выводящим малую фирму на рынок. Эти знания они получают методом собственных проб, совершая ошибки, прописанные в классических учебниках по менеджменту. Хотя в рамках различных программ поддержки развития малого-среднего бизнеса организуются практические семинары, обучающие курсы и школы по видам планирования, методам и формам контроля, другим аспектам управленческой деятельности. Развитие малого-среднего бизнеса в современных условиях возможно только при формировании предпринимателей нового типа, осознающих ценность знаний и опирающихся в своей деятельности на навыки и умения, полученные в обществе знания.

Журавлев А.Л. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. – М.: Прогресс, 2011. — с.182
Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2010. — с.384
Кунц Г., О`Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.Т.2 – М.: ИНФРА-М, 2012. — с.365
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Н.Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – с. 415
Шведова М.Ф. Социализация личности руководителя малого бизнеса в переходный период российской экономики. Монография. — ГУП СО «Талицкая типография» г. Талица, 2007 г. – с. 92

В статье анализируются управленческие функции в их традиционном представлении, при этом выделяются особенности реализации данных функций в сфере малого бизнеса во взаимосвязи с личностными особенностями руководителя. По каждой функции выявляется специфика и трудности, которые возникают при их реализации в практике управления малой фирмой. При этом отмечается особенность руководства малыми формами бизнеса, которая заключается в том, что управленческие функции в малой фирме осуществляются не группой реализаторов управленческих решений, а единолично руководителем.

диверсификация деятельности, единоличное руководство, степень восприятия управленческих знаний, неустойчивая профессиональная самооценка руководителей, программы поддержки развития малого-среднего бизнеса.

The article analyzes managerial functions in the traditional view, distinguishing features of the implementation of these functions in the sphere of small business in the mutually-interconnection with the personal characteristics of the head. For each function specifics and difficulties that arise in their implementation in practice of the management of a small firm. It is noted feature of the management of small businesses, which is that management functions in a small firm is not a group of implementers of management decisions, and sole Director.

diversification of activities, the individual management, perceptions of managerial knowledge, unstable professional self-esteem of managers, program support the development of small-medium businesses.

Источник: scienceforum.ru

4.1. Роль менеджмента в малом бизнесе

Управление — это умение добиваться поставленных целей, направляя труд и интеллект работников и создавая мотивацию поведения людей, работающих в организации. Осознание роли менеджмента совпадает по времени с выделением предпринимательской способности как важного объединяющего фактора производства.

Факторы производства — это не ресурсы, которые необходимы для осуществления процесса производства (труд, капитал, земля и другие природные ресурсы, информация). Предпринимательство — это особый фактор производства, соединяющий в процессе производства все остальные факторы в единую систему (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Соединение факторов производства предпринимателей

Предпринимательская способность — это способность принятия решений и способность рисковать. Именно предприниматели в рыночной экономике решают на свой страх и риск, главные вопросы, заключающиеся в выборе сферы, направлений и методов деятельности, и принимают наиболее ответственные решения. Специфика успешного предпринимательства в малом бизнесе заключается в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести свой бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности. Предприниматель (он же собственник) является одновременно менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственником, юристом и должен уметь самостоятельно принимать решения с учетом каждой из перечисленных ролей.

Предприниматель и менеджер (также как и предпринимательство, и менеджмент) не являются словами-синонимами. Многие предприниматели (особенно в малом бизнесе) являются одновременно и менеджерами. Однако даже удачные предприниматели могут оказаться посредственными управляющими, а предприимчивый, профессиональный менеджер может добиваться эффективных изменений.

Предприимчивость требуется на каждом уровне управления, и если на среднем или нижнем уровнях менеджеры не могут или не хотят рисковать, реализовывать новые идеи (технологии), то это в значительной мере снижает предпринимательский потенциал предприятия.

Организационно-управленческая деятельность предполагает наличие у менеджера профессиональных знаний, навыков и опыта работы. Если личностные и профессиональные качества предпринимателя отвечают требованиям, предъявляемым к менеджеру, то он может успешно выполнять функции менеджера и быть предпринимателем. В противном случае предприниматель, являясь собственником (хозяином или держателем контрольного пакета акций), передает функции управления профессиональному менеджеру. Мировая практика подтверждает, что количество людей, склонных к предпринимательству, не превышает 7—8% от числа работающих.

Предприниматель, являясь собственником и представляя фирму в различных инстанциях, взаимодействует с различными элементами внешней среды, к которой относятся покупатели, поставщики, кредиторы, арбитражные суды, местные органы власти, законодательные и правовые органы, местное общество, а также образовательные учреждения (школы, вузы и т. д.), сотрудники фирмы и др. Каждый из вышеперечисленных элементов внешней среды требует от предпринимателя выработки соответствующей тактики поведения (стратегического, тактического, оперативного), от которого будет зависеть как краткосрочный, так и долгосрочный успех фирмы.

Для малого бизнеса характерны такие же управленческие процессы, как и для крупных предпринимательских объединений (структур). Однако они имеют отличия, обусловленные размером предприятия и объемом производственных мощностей. При решении проблем управления объектом предприниматель (менеджер) должен, прежде всего, хорошо представлять основные функции управления и с этих позиций рассматривать объект управления, т. е. проводить его анализ, планировать результаты, принимать решения по их достижению, организовывать эффективную деятельность структурных подразделений, контролировать ход выполнения плановых заданий, корректировать решения и стимулировать работников.

Малый бизнес весьма многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов — размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции И услуг, организационная структура предприятия, особенности спроса и потребления, производства и предоставляемых услуг.

На малых предприятиях с небольшой численностью работающих (до 15—20 человек) зачастую отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает ведение бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности, руководство работой. На предприятиях с численностью до 70 человек имеется специальное подразделение, способное организованно управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом и финансами. На предприятиях с численностью до 100 человек могут создаваться специализированные управленческие подразделения. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области.

В таком делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика. В небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалиста-менеджера, да это и накладно. Обычно функции управления малым предприятием берет на себя его владелец, т. е. происходит совмещение должностей. В то же время указанные размеры предприятия по численности работающих не являются единственным обязательным критерием отнесения его к соответствующему уровню управления. Необходимость создания того или иного подразделения управления или привлечение специалиста-менеджера зависит от целого ряда других факторов, характеризующих условия деятельности конкретного предприятия: ассортимента продукции (услуг), состава работающих, организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и др.

В небольших организациях, как правило, функции управления берет на себя руководитель, полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.

Однако отказ от делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить время на обучение работника, способного выполнять определенные функции, и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу.

По мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, т. е. менеджера, или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура предприятия становится разветвленной, т. е. коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Таким образом, целый ряд факторов оказывает существенное влияние на способы, формы и стиль управления персоналом малой фирмы. Задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Источник: economy-ru.com

Описание функций управления в менеджменте

Функции менеджмента

Менеджмент в переводе с английского означает “управление” или “умение руководить”. Труд управленца представляет собой набор действий и методов для решения задач и достижения поставленных целей, влияющих на людей. Воздействие на сотрудников осуществляется с помощью функций менеджмента.

Разновидности менеджмента

Современной наукой выделено примерно 80 разновидностей менеджмента.

Определение функций менеджмента

Процесс управления раскрывается его функциями. Они составляют часть управленческой деятельности, направленной на решение отдельной задачи с использованием специальных приемов и методов.

С их помощью управляющая система воздействует на управляемую систему. Каждая функция характеризуется однородностью содержания в рамках определенной сферы управления, целевой направленностью и обособленностью задач.

Функции делятся на общие и специальные.

Первые – обязательны к исполнению в любой компании, вторые – отражают специфику организационной системы.

Субъекты и объекты менеджмента

В управлении всегда присутствуют объект и субъект. Субъект – это человек или группа людей, которые воздействуют на объект в пределах предприятия для достижения целей и решения задач.

Объект – то, на что направлено воздействие ( партнеры, ресурсы, конкуренты, ситуации). Главное отличие субъекта от объекта – его одушевленность, это всегда человек. Полная функция управления как последовательность разнокачественных действий обеспечивает взаимодействие этих категорий.

Принципы и модели менеджмента

Принципы – это правила, на которых строится управленческая деятельность. Подразделяются они на общие и частные.

Общие принципы характеризуются влиянием на все сферы и отрасли народного хозяйства.

К ним относятся:

ответственность – наказание сотрудников организации за недобросовестное выполнение своих задач;
иерархичность – подчинение низших уровней руководства высшим;
дисциплина – выполнение инструкций, должностных обязанностей, приказов, указаний руководства;
компетентность – наличие достаточных знаний об объекте;
стимулирование – применение материальных и моральных стимулов;
целенаправленность – постановка четких, достижимых целей перед организацией или ее подразделениями;
централизация (единый центр управления) или децентрализация (руководство осуществляется самим объектом).

В экономической теории популярными моделями считаются:

Американская – организация рассматривается как закрытая система, успех в которой зависит от личных результатов каждого работника. Жесткая система руководства и обязанность сотрудников отвечать за недочеты лично.
Японская – коллективная организация труда, отеческое отношение руководителя к подчиненному, постановка четкой цели, мотивация и стимулирование работников. Отождествление себя с компанией.
Западноевропейская – доверительные отношения между членами коллектива, высокие зарплаты и гарантии работникам. Заинтересованность каждого сотрудника в труде, добровольное жертвование своим временем для успеха компании.
Российская – организация представляется открытой системой, на которую влияют внешние и внутренние факторы. Ориентация на возможности работника, недоверие подчиненным, неумение мотивировать сотрудников.

Задачи менеджмента

Эффективная деятельность организации невозможна без грамотного руководства. Задачи менеджмента неразрывно связаны с целями предприятия. Они усложняются по мере развития любого производства (требуется больше материальных, человеческих, финансовых ресурсов).

Основные задачи управления можно перечислить так:

организация производства с учетом спроса потребителей;
привлечение и использование работников с высокой квалификацией;
создание комфортных условий труда, понятной системы его оплаты;
поиск необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
разработка путей и методов развития предприятия;
постановка целей, определение способов их достижения;
контроль за выполнением намеченных задач.

Характеристика общих функций менеджмента

Общим функциям присущ ряд особенностей. Используются они в комплексе и состоят в тесной взаимосвязи друг с другом: одна функция может плавно перетекать в другую. Четкого разделения между ними не существует.

Каждая функция на определенном этапе управления может иметь доминирующее значение.

Общие функции не зависят от объекта управления. Они применяются к любым социально-экономическим системам и процессам.

Категории функций менеджмента

Классифицируют категории так:

постановка целей;
планирование;
организация деятельности;
координация;
контроль;
мотивация.

Постановка целей

Получить результат работы предприятия позволяет правильная постановка целей. Они бывают стратегические и тактические. Первые рассчитаны на неопределенное время и задают основные ориентиры роста и развития фирмы. Вторые – краткосрочные и предполагают оперативное управление.

Планирование

Это действия, необходимые для достижения предприятием своих целей. Планирование призвано ответить на вопросы: что делать? как делать? кто будет делать? Посредством этой функции определяется политика компании, которая служит долгосрочным руководством для всех работников организации.

Организация деятельности

Эта функция выражается в создании структуры организации и обеспечении ее всем необходимым для бесперебойной работы (людьми, финансами, оборудованием, материалами, помещениями).

Контроль

Помогает оценить результаты труда работников в процессе достижения целей компании. В ходе контроля становятся явными отклонения от запланированного пути. Появляется возможность проанализировать причины их возникновения и принять корректирующие решения.

Координация

Согласованная деятельность всех звеньев предприятия обеспечивается наличием этой функции. Связи между сотрудниками, отделами, руководителем позволяют выявлять недочеты в работе и быстро их устранять.

Мотивация

Суть ее заключается в побуждении работников к добросовестному труду посредством отыскания внутренних причин, заставляющих человека трудиться, и воздействия на них.

Процесс стимулирования взаимосвязан с потребностями и вознаграждением, которое может быть не только материальным, но и моральным (грамоты, награды).

Уровни менеджмента

Разделение труда менеджеров происходит по функциональному признаку или с учетом организационной структуры предприятия. В первом случае формируются группы работников, которые выполняют одинаковые функции (планирование, организацию, контроль и т.д.).

Во втором случае при разделении труда учитываются структурные особенности компании, масштаб и сфера его деятельности. Это вертикальное разделение труда, которое предполагает выделение 3 уровней управления: низшего, среднего, высшего.

Линейный уровень

На этом уровне трудятся менеджеры, контролирующие базовые задачи – использование ресурсов и выполнение производственных планов. Под их управлением работают первичные подразделения (бригады, смены, участки). Работа таких руководителей напряженная, с частыми переходами от одной задачи к другой.

Среднее звено

Менеджеры среднего звена составляют самую многочисленную группу управленческого персонала организации. Они возглавляют большие подразделения (отделы), контролируют и согласовывают работу управленцев нижнего уровня, передают информацию о результатах деятельности вышестоящим руководителям.

Высшее звено

Управленцев этой группы меньше всего. Они осуществляют стратегическое руководство – разрабатывают долгосрочные планы и цели, адаптируют предприятия к переменам, принимают важные для компании решения. Работа топ-менеджеров умственная и связана с анализом деятельности предприятия и его подразделений.

Специальные функции менеджмента

Кратко – это функции, которые реализуются в связи со спецификой деятельности предприятия.

Классификация их следующая:

управление объектами (цехом, службой, участком);
управление деятельностью (снабжением, сбытом, инвестициями, производством);
управление элементами производственного хозяйства (снабжением, производством, инновациями).

Процесс менеджмента

Процесс менеджмента – это деятельность, состоящая из следующих видов:

превращения цели в слаженный труд;
работы управленческой системы и ее звеньев;
генерации менеджмент-решений;
деятельности управленца;
очередности действий, составляющих воздействие;
формирования процесса управления;
решения проблем развития организации.

Менеджмент в малом бизнесе

Под малым бизнесом понимаются разнородные предприятия, на которых может работать 1 человек или десятки сотрудников. Целью таких компаний будет получение большей выгоды.

Особенностью управления микропредприятием является реализация собственником всех руководящих функций. Это сокращает разногласия по целям и задачам деятельности. Не нужно мотивировать такого управляющего, так как он лично заинтересован в успехе.

Общение с работниками происходит лично без промежуточных звеньев в виде нижестоящих руководителей.

Направление обучения и развития сотрудников задает сам менеджер, он же отвечает за психологическую атмосферу в коллективе и результаты труда сотрудников. При организации рабочего процесса руководитель должен быть гибким и многозадачным.

Менеджмент на предприятии

На предприятии управленцы призваны решать ежедневные и долгосрочные задачи. От их работы зависит, будет ли должным образом согласованной и организованной деятельность компании.

Менеджеру необходимо иметь багаж знаний в экономической и технической областях и обладать такими личными качествами, как организованность, стрессоустойчивость, инициативность, стремление к лидерству и др. Умение управлять гарантирует успех любой фирмы.

Источник: sprintinvest.ru