Функциональная структура бизнес процесса это

Функция (операция) представляет собой некоторый преобразователь входных объектов в выходные.

Последовательность взаимосвязанных по входам и выходам функций составляет бизнес-процесс.

Функция бизнес-процесса может порождать объекты любой природы (материальные, денежные, информационные). Например, функция отгрузки готовой продукции осуществляется на основе документа «Заказ». Этот документ, в свою очередь, порождает документ «Накладная», который сопровождает партию отгруженного товар.

Функция может быть представлена одним действием или совокупностью действий. В последнем случае каждой функции может соответствовать некоторый процесс. В этом процессе каждой подфункции могут соответствовать свои подпроцессы и т.д., пока каждая подфункция не будет представлять некоторую не декомпозируемую последовательность действий.

На внешнем уровне моделирования определяется список основных бизнес-функций или видов бизнес-процессов. Обычно таких функций насчитывается 15-20.

На концептуальном уровне выделенные функции декомпозируются и строятся иерархии взаимосвязанных функций.

Система управления. Функциональная модель бизнеса

На внутреннем уровне отображается структура информационного процесса в компьютере, т.е. определяются иерархические структуры программных модулей, которые реализуют автоматизируемые функции.

В совокупности функций бизнес-процесса возможны альтернативные или циклические последовательности в зависимости от различных условий протекания процесса.

Эти условия связаны с событиями, происходящими во внешней среде или в самих процессах. Условия приводят к образованию определенных состояний объектов (например, заказ принят, отвергнут, отправлен на корректировку).

События вызывают выполнение функций. В свою очередь выполнение функций изменяет состояния объектов и формирует новые события и т.д., до тех пор, пока не будет завершен бизнес-процесс.

Такая последовательность событий составляет конкретную реализацию бизнес-процесса.

Каждое событие описывается с двух точек зрения: информационной и процедурной.

Информационно некоторое событие отражается в виде некоторого сообщения. Это сообщение фиксирует факт выполнения некоторой функции изменения состояния или появление нового объекта.

Процедурно событие вызывает выполнение новой функции. Поэтому для каждого состояния объекта должны быть заданы описания этих вызовов.

Таким образом, события выполняют связующую роль для выполнения функций бизнес-процессов.

На внешнем уровне определяются список внешних событий, вызываемых взаимодействием предприятия с внешней средой (платежи налогов, процентов по кредитам, поставки по контрактам и т.д.) и список целевых установок, которым должны соответствовать бизнес-процессы (регламент выполнения процессов, поддержка уровня материальных запасов, уровень качества продукции и т.д.).

На концептуальном уровне устанавливаются бизнес-правила, которые определяю условия вызова функций при возникновении событий и достижении состояний объектов.

Основы менеджмента. Функциональная организационная структура.

На внутреннем уровне выполняется формализация бизнес-правил в виде триггеров или вызовов программных модулей.

Организационная структура представляет собой совокупность взаимосвязанных организационных единиц, которые связаны иерархическими и процессными отношениями.

Организационная единица – это подразделение, представляющее собой объединение людей для выполнения совокупности общих функций или бизнес-процессов.

В функционально-ориентированной организационной структуре организационная единица выполняет набор функций, относящихся к одной функции управления и входящих в различные процессы.

В процессно-ориентированной организационной структуре организационная единица выполняет набор функций, входящих в один процесс и относящихся к разным функциям управления.

На внешнем уровне моделирования строится структурная модель предприятия в виде иерархии подчинения организационных единиц или списков взаимосвязанных подразделений.

На концептуальном уровне для каждого подразделения задается организационно-штатная структура должностей (ролей персонала).

На внутреннем уровне определяются требования к правам доступа персонала к автоматизируемым функциям информационной системы.

Топология определяет территориальное размещение технических средств по структурным подразделениям предприятия, а коммуникация – технический способ реализации взаимодействия структурных подразделений.

На внешнем уровне модели определяются типы технических средств обработки данных и их размещение по структурным подразделениям.

На концептуальном уровне определяется способ коммуникаций между техническими комплексами структурных подразделений, а именно: физическое перемещение документов, машинных носителей, обмен информацией по каналам связи и т.д.

На внутреннем уровне строится модель «клиент-серверной» архитектуры вычислительной сети.

Все описанные модели проблемной области нацелены на проектирование отдельных компонентов ИС:

— функциональных программных модулей;

— управляющих программных модулей;

— программных модулей интерфейсов пользователей;

— структуры технического комплекса.

Для более качественного проектирования этих компонентов требуется построение моделей, которые увязывают рассмотренные модели между собой.

Важно осуществить совместное моделирование взаимодействующих компонентов, особенно с содержательной точки зрения объектов и функций.

В настоящее время существует большой количество различных методологий моделирования проблемной области.

Однако все многообразие этих методологий можно разделить на две группы:

1. методологии структурного анализа и проектирования ИС (функционально-ориентированные методологии);

2. методологии объектно-ориентированного анализа и проектирования ИС (объектно-ориентированные методологии).

Отметим, что все эти методологии базируются на использовании графических (визуальных) моделей. Графические модели представляют собой средства для визуализации, описания, проектирования и документирования архитектуры системы. Каждая модель определяет конкретный аспект системы, использует набор диаграмм и документов заданного формата и является объектом деятельности различных людей с конкретными интересами, ролями или задачами.

Хорошие модели являются основой взаимодействия участников проекта (проектировщиков и менеджеров заказчика) и гарантируют корректность архитектуры разрабатываемой системы.

В функциональных моделях (DFD-диаграммы потоков данных, SADT-диаграммах) главными структурными компонентами являются функции (операции, действия, работы), которые на диаграммах связываются между собой потоками объектов.

Несомненным достоинством функциональных моделей является реализация структурного подхода к проектированию ИС по принципу «сверху-вниз», когда каждый функциональный блок может быть декомпозирован на множество подфункций и т.д. Таким образом, выполняется модульное проектирование ИС.

В функциональном подходе объектные модели данных разрабатываются отдельно в виде ER-диаграмм «сущность-связь».

Для проверки корректности моделирования между функциональными и объектными моделями устанавливаются взаимно однозначные связи.

Основной недостаток функциональных моделей связан с неясностью условий выполнения процессов обработки информации, которые могут динамически изменяться.

Кроме того, возможна повторяемость использования одинаковых функций, а, следовательно, и программных модулей в различных процессах. В последнем случае одни и те же функции в различных иерархиях могут быть спроектированы несколько раз, либо общее определение может содержать не все необходимые детали.

Перечисленные недостатки функциональных моделей снимаются в объектно-ориентированных моделях.

Главным компонентом таких моделей является класс объектов с набором функций, которые могут обращаться к атрибутам этого класса (скрытые данные).

Для класса объектов характерна иерархия обобщения, которая позволяет осуществлять наследование не только атрибутов (свойств) объектов от вышестоящего класса объектов к нижестоящему классу, но и функций (методов).

В случае наследования функций можно абстрагироваться от конкретной реализации процедур (абстрактные типы данных), которые отличаются для определенных подклассов ситуаций. Это дает возможность обращаться к подобным программным модулям по общим именам (полиморфизм) и осуществлять повторное использование программного кода при модификации программного обеспечения.

Таким образом, адаптивность объектно-ориентированных систем к изменению проблемной области значительно выше по сравнению с функциональным подходом.

Для объектно-ориентированного подхода разработаны графические методы моделирования проблемной области, которые обобщены в языке моделирования UML.

Однако по наглядности представления модели пользователю-заказчику объектно-ориентированные модели явно уступают функциональным моделям.

При выборе подхода для построения модели предметной области обычно в качестве критерия выбора выступает степень ее динамичности. Для более регламентированных задач больше подходят функциональные модели, а для более адаптивных бизнес-процессов, например управление рабочими потоками, реализация динамических запросов к информационным хранилищам — объектно-ориентированные модели.

Однако в рамках одной и той же ИС для различных классов задач могут требоваться различные виды моделей. В таких случаях должны использоваться комбинированные модели проблемной области.

В полной мере комбинированный подход к моделированию проблемной области реализован в инструментальном средстве ARIS-Toolset (Architecture of Integrated Information System). Это инструментальное средство реализует множество различных методологий, соответствующих различным взглядам на проектирование ИС: объекты, функции, организационная структура.

В рамках каждого из перечисленных подходов создаются соответственные модели. Кроме того, существует подход, комбинирующий все три подхода вместе. Он позволяет увязать организационную структуру с функциями и данными через возникающие события, отражая динамическую структуру бизнес-процессов. Таким образом существенно сближаются функциональный и объектно-ориентированный подходы к модулированию проблемной области.

DFD-диаграммы и SADT-технология стали основой для разработки в 80-х годах ХХ-века в США серии стандартов методологий структурного анализа, получивших название методологии IDEF (Integrated Computer Automated Manufacturing DEFinition). Они применялись для моделирования как сложных военных систем и структур, так и в корпоративном управлении.

Всего было создано 14 стандартов IDEF, в том числе:

1. IDEF0 — моделирование функций;

2. IDEF1 — информационное моделирование;

3. IDEF1X — моделирование данных;

4. IDEF2 — динамическое моделирование;

5. IDEF3 — описание процессов;

6. IDEF4 — объектно-ориентированные методы проектирования;

7. IDEF8 — интерфейс пользователя;

8. IDEF14 — проектирование вычислительных сетей.

Детальное описание стандартов IDEFможно найти по адресу http://www.indel.com

В конце 90-х годов увеличилась конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать. Руководители столкнулись с огромными сложностями, пытаясь оптимизировать затраты и сделать продукцию одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. Четко обозначилась необходимость иметь модель деятельности предприятия, отражающую все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Понятие «моделирование бизнес-процессов» вошло в обиход большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов (КИС), предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Внедрение подобных систем всегда подразумевает проведение глубокого предпроектного исследования деятельности компании.

Результатом такого исследования становится экспертное заключение, где отдельно даются рекомендации по устранению «узких мест» в управлении деятельностью организации. На основании экспертного заключения, непосредственно перед началом проекта, проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, часто достаточно серьезная и болезненная для компании.

С помощью методологий семейства IDEF можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом глубина исследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.

В настоящий время наиболее широко используются следующие стандарты IDEF:

· IDEF0 — методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 представляет изучаемую систему в виде набора взаимосвязанных функций («функциональных блоков»). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы;

· IDEF1 — методология моделирования информационных потоков внутри системы. Позволяет отображать и анализировать их структуру и взаимосвязь;

· IDEF1X (IDEF1 Extended) — методология построения реляционных структур. IDEF1X относится к типу методологий «Сущность-взаимосвязь» (ER — Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отношение к рассматриваемой системе;

· IDEF2 — методология динамического моделирования развития систем. Из-за серьезных сложностей, связанных с анализом динамических систем, от этого стандарта сейчас практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе. Существующие алгоритмы и их компьютерные реализации позволяют превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построенные на базе «раскрашенных сетей Петри» (CPN — Color Petri Nets);

· IDEF3 — методология документирования процессов, происходящих в системе. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 напрямую связана с методологией IDEF0: каждая функция (функциональный блок) может быть представлена средствами IDEF3 в виде отдельного процесса;

· IDEF4 — методология построения объектно-ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и принципы их взаимодействия, позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

· IDEF5 — методология онтологического исследования сложных систем. С помощью словаря терминов и правил позволяет описать онтологию системы. В итоге могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии системы в некоторый момент времени, на основе которых делаются выводы о дальнейшем развитии системы и производится её оптимизация.

Источник: studopedia.su

Функциональная и организационная структура компании

Функциональная структура описывает набор функций предприятия, способствующих получению либо готового продукта, либо готового решения. Это не что иное, как детализированный бизнес-процесс компании.

Основной бизнес-процесс можно сравнить с «черным ящиком», на входе которого находится неудовлетворительный клиент/спрос, а на выходе – удовлетворенный. бизнес-процес описывает, как последовательно «прийти» к удовлетворенному клиенту/спросу: в «черном ящике» лежит набор функций, благодаря которым на выходе появляется готовый продукт, готовая услуга либо готовое информационное системное решение. «По горизонтали» основной бизнес-процесс состоит из последовательно идущих друг за другом блоков: это анализ рынка, производство, транспорт, продажи…

Каждый из них можно тоже расписать как последовательность функций и, следовательно, образовать функциональную структуру определенного элемента основного бизнес-процесса.. Совокупность «детализированных» блоков образуют функциональную структуру компании, которая, в отличие от организационной, не является шаблоном или стандартом. Она зависит от специфики бизнеса и деятельности компании.

Организационная структура — не что иное, как организация всех вышеупомянутых функций в логическую взаимосвязь, она определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями внутри компании. Принципиальное отличие функциональной структуры предприятия от организационной в том, что первая является основой для формирования второй.

Построение оргструктуры завершает организационное строительство компании, которое начинается с «прописания»миссии, целей, задач и стратегии развития. Следующие этапы — фиксация основного бизнес-процесса (функциональной структуры), формирование организационной структуры, управленческого и информационно-делового обмена в рамках оргстроительства, составление графиков отчетности и определение лиц, ответственных за бизнес-процессы (функции). Рассмотрим их по порядку.

Классический дизайн и его проблемы

Классическое построение функциональной и организационной структур начинается с определения и формализации основного бизнес-процесса (например: анализ рынка — производство — транспорт — продажи). После этого в его горизонтальные «ячейки» ставят соответствующие функции.

Например, если в компании существует функция продаж, то в организационной структуре появляется отдел продаж; если присутствует анализ рынка — в оргструктуре появляется отдел маркетинга. Как они между собой взаимодействуют и какая из функций будет главной, зависит от целей и задач компании. После детализации функций «по вертикали» определяют лиц, отвечающих за тот или иной блок и элемент бизнес-процесса. Для чего так подробно прописывают функции всех работников? В первую очередь, чтобы формализовать весь существующий бизнес-процесс и понять, что именно, в какой последовательности и с какой периодичностью должен выполнять каждый сотрудник.

Классические варианты оргструктур, описанные в классических учебниках по менеджменту: линейная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная, очень редко существуют в чистом виде в современных компаниях. Почему? Дело в том, что раньше главной фигурой на рынке был потребитель, который формировал спрос. В связи с мнениями и предпочтениями потребителя формировались стратегия, миссия, цели, задачи компании, основной бизнес-процесс и, как следствие, организационная структура. Сегодня перепроизводство продуктов, услуг, системных решений и технологических разработок достигло того уровня, когда потребитель «теряется» и не может определить, что ему нужно.

Сегодня уже не потребитель формирует спрос, а производитель управляет мнением потребителя. Рынок непредсказуем, в динамично развивающихся компаниях иерархия функций постоянно меняется. Периодически, в зависимости от обстоятельств, в организации могут главенствовать разные функции — маркетинга, сбыта или производства.

Вывод: долгосрочно-стабильных оргструктур нет и быть не может.

Проблема менеджмента

Если стратегия компании уже «не работает» и цели не выполняются, руководство, естественно, опять-таки задается вопросом «почему?» Многие видят причину в непрофессионализме сотрудников. Консультанты же, приступая к подобным проектам, все чаще приходят к однозначному выводу: в организации происходит дублирование или пересечение функций, нет оптимального информационно-делового обмена.

Это проблема менеджмента, отвечающего за организацию процессов. Обычно консультанты начинают работу с определения целей и задач компании, основного бизнес-процесса «как есть» и существующей на предприятии оргструктуры. Консультанты проверяют соответствие бизнес-процесса «как есть» настоящим целям и задачам компании. Оказывается, что одни функции уже не нужны и только поглощают финансовые и трудовые ресурсы, другие — нуждаются в определенном реинжиниринге, а третьи нужно создавать.

ВЫВОД: настоящая оргструктура устарела, не отражает реальных процессов в компании и не соответствует ситуации на рынке. К слову, прописывать основной бизнес-процесс и проверять его соответствие оргструктуре следует не реже одного раза в год.

Принципы

В любом бизнес-процессе функции взаимосвязаны и не могут существовать друг без друга. Но если они не детализированы и не прописаны, то их взаимосвязи не видно.

Компания должна сформировать свою собственную оргструктуру, используя принципы и требования, которые предъявляются к решению этой задачи. Вот они:

1. Полнота оргструктуры: в оргструктуре указаны все существующие в организации функции. Природа этих функций — основной бизнес-процесс.
2. Согласованность: между руководителями и сотрудниками компании существует согласованность в понимании места каждой единицы в структуре, а также распределения функций, ответственности и пр.
3. Оптимальность: количество элементов прямого подчинения у каждой структурной единицы не должно превышать 5-6, иначе теряется качество управления.
4. Однозначность: за каждую функцию отвечает только одна структурная единица, один человек. Каждая структурная единица в рамках выполнения своей функции подчиняется только одной структурной единице и др.

Должностная инструкция

Иногда сотрудники не до конца понимают своей ответственности и того, как взаимодействовать с другими подразделениями. Следствием основного бизнес-процесса и его детализации являются положения о подразделениях, и должностные инструкции.

Есть стандартные подходы к написанию (формализации) положений о подразделениях. Они включают: предназначение подразделения, все существующие в нем уровни подчинения, функции, задачи, состав и список должностей, отчетность, взаимодействие. Нужно выделить основные блоки в положении подразделений: его название, предназначение, функции и задачи (они видны из основного бизнес-процесса), критерии эффективности работы подразделения, отчетность, информационно-деловой и управленческий обмен. Должностные инструкции можно строить на основе модели job description — предназначения должности, которое в себя включает:

• главную цель должности, занимаемой сотрудником;
• перечень стандартных задач, решаемых сотрудником в ходе достижения главной цели должности;
• определенный алгоритм действий внутри каждой задачи;
• критерии эффективности работы сотрудника;
• необходимые знания и навыки.

Должностная инструкция должна быть универсальной для каждого рабочего места, каждой типичной должности.

И, наконец, последнее. Необходимость устранения проблем в сфере организационного дизайна должен понимать прежде всего HR-менеджер. Зачастую именно он инициирует приглашение на предприятие бизнес-консультанта. Но даже если эту инициативу проявил руководитель, консультанты все равно настаивают на участии HR-менеджера в проекте, ведь он выполняет одну из ключевых функций в компании — осуществляет подбор кадров, занимается профессиональной подготовкой и повышением компетенции персонала. Кому как не кадровику понимать, что правильно построенные функциональная и организационная структуры в компании — это основа для создания точных критериев эффективности работы сотрудников, их подбора, обучения и мотивации.

Опубликовано: 12 ноября 2003
Собеседник: Великий Олег
СМИ: Menejment (№7/2003)

Источник: businessystem.com

Функциональная организационная структура компании: особенности, преимущества и недостатки

Функциональная организационная структура ― самая популярная и естественная система управления. Она заключается в том, что на каждом уровне управления команда выполняет определенные функции. Так в компании формируются отделы: по продажам, рекламе, закупкам, экономическим вопросам, работе с иностранными клиентами и т.д. Яркий и понятный пример такой структуры — государство.

Для выполнения каждой функции создана отдельная организация (например, Министерство образования отвечает за образование, Министерство культуры ― за культуру). Изучив преимущества и недостатки функциональной организационной структуры, можно принять правильное решение о целесообразности ее внедрения на своем предприятии.

Особенности системы

В основе функциональных организационных структур управления лежит горизонтальное разделение управленческого труда, которое предполагает разделение большого объема работы на части. В рамках этой системы компания группирует сотрудников с учетом их специализированных функций или выполняемых задач.

Каждая группа выполняет только те обязанности, которые подходят им по должности. Недостаток функциональной структуры управления заключается в том, что использовать ее можно только для тех задач, которые не требуют срочных решений и быстрого реагирования на изменения рынка. Система лучше всего подходит для небольших компаний и тех направлений бизнеса, которые сосредоточены на одном продукте. Она предназначена для стабильной среды, где разработанные стратегии практически не нуждаются в изменениях и обновлениях.

Преимущества функциональной организационной структуры

• Компетентность и высокая квалификация сотрудников, отвечающих за выполнение задачи. Это основная особенность системы, позволяющая быстро и эффективно реализовывать планы компании.
• Снижение потребности в специалистах широкого профиля. При решении задач могут использоваться консультации опытных участников команды. Это позволяет компании обходиться своими силами, не привлекая людей из других организаций.
• Уменьшение риска принятия неверных решений. В рамках одной задачи работают сотрудники, соответствующие по квалификации направлению проекта. Это позволяет оперативно решать постоянные и новые проекты в режиме многозадачности, независимо от их сложности.
• Функции управления не дублируются. У команды нет большого количества начальства с равными правами, которые могут давать разные указания.
• Менеджеры освобождаются от решения специализированных вопросов, что увеличивает их возможности для оперативного управления производством. Начальники среднего звена выполняют свои основные функции, контролируя выполнение задач.

Преимуществами функциональной структуры управления являются расширенные возможности линейных руководителей. Они получают возможность для профессионального роста и карьерного повышения.

Недостатки функциональной модели управления

Основной недостаток функциональной структуры управления — сложности во взаимодействии разных функциональных служб. Несмотря на то, что вся организация работает с одной целью, наблюдается перекладывание ответственности, конфликты на почве особого отношения руководства. В большинстве компаний специалисты разных отделов плохо взаимодействуют друг с другом, что не может не отразиться на общих показателях.

Недостатки функциональной структуры:

• Решения управленцами принимаются долго, затянуто. Эта структура не отличается быстротой согласования результатов, поэтому она не используется в тех компаниях, где на прибыль в первую очередь влияет скорость принятия решений.
• Отсутствует единство и взаимопонимание между функциональными отделами. Это затормаживает развитие компании, уменьшается производительность.
• Может снизиться продуктивность специалистов, поскольку каждый перекладывает свои задачи на напарников. Этот недостаток функциональной структуры управления проектом влияет на многие показатели работы организации и для многих руководителей становится решающим фактором при выборе модели управления.
• Ход решения задач трудно контролировать в рамках одного проекта и в целом при достижении поставленных целей. Часто за видимостью интенсивной работы скрывается лень и безответственность сотрудников.
• Еще одним недостатком функциональной структуры управления проектом является чрезмерная заинтересованность в реализации проекта своей командой. Так рождается конкуренция, которая, когда в меру, повышает продуктивность персонала и способствует быстрому принятию решений. Но часто становится проблемой и приводит к конфликтным ситуациям.
• Персональная ответственность за конечный результат отсутствует. Если смотреть на преимущества функциональной структуры, то выделяется командная работа специалистов одной области. Но в случае ошибок или неверных решений найти ответственных лиц проблематично.
• Функциональная группа отвечает только за свою область. Она может выполнить работу на «отлично», но из-за низких показателей других отделов лишиться премий и наблюдать за крахом компании, несмотря на свои старания.
• Отсутствие гибкости. Данный метод управления плохо реагирует на изменения, поэтому считается застывшим.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления зависят во многом от организации рабочего процесса. Если главный руководитель принимает меры по улучшению атмосферы в коллективе, активно участвует в жизни компании и не закрывает глаза на конфликты, то данная система работает отлично. Несмотря на то, что ответственность за выполнение задач ложится на конкретные отделы, генеральный директор должен лично контролировать реализацию большинства проектов. Это позволяет рационально распределять труд и ресурсы, создавать благоприятную рабочую атмосферу, делать отношения внутри компании более согласованными.

Линейно-функциональная структура

Функциональная организационная структура управления может быть линейной. Она подразумевает разделение команды на две составляющие: линейные управленческие звенья, руководящие проектом, и функциональные звенья, отвечающие за консультирование, подготовку проектов и планов. Особенность этой структуры ― во влиянии руководителей функциональных групп на другие производственные подразделения компании. Это позволяет объединить несколько функциональных групп для реализации проектов.

Линейно-функциональная структура службы компании имеет свои преимущества.

• Решения и планы тщательно прорабатываются, что позволяет достичь хороших результатов;
• С линейных руководителей снимается ответственность за финансовое планирование и другие задачи, которые не находятся в их компетенции;
• У каждого сотрудника есть только один руководитель, отношения строятся по иерархическому принципу.

Недостатки этой системы:

• Звенья линейно-функциональных систем заинтересованы в решении собственных задач, а не общей цели компании;
• Хорошо развита система вертикального взаимодействия при плохом горизонтальном взаимодействии.

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры практически аналогичны линейно-функциональной системе. Но линейная система считается более гибкой и универсальной. Она позволяет принимать быстрые решения и моментально вливаться в новую задачу. При этом результат и ответственность коллектива зависит, прежде всего, от руководителя проекта.

Особенности внедрения системы

Учитывая достоинства и недостатки функциональной структуры управления, можно сделать выводы о целесообразности ее внедрения на своем предприятии. Она подходит для:

• небольших компаний с ограниченным ассортиментом;
• однопродуктовых организаций;
• компаний, реализующие сложные, но долгие проекты, не требующие внесения регулярных изменений и обновлений;
• узкоспециализированных компаний;
• научно-исследовательских организаций.

Внедрение этой системы управления требует тщательной подготовки и разгрузки подразделений. Нельзя в один момент поставить перед специалистами сложные задачи и ждать их быстрого и качественного выполнения. Обязательно нужен руководитель, который возьмет на себя ответственность за распределение заданий и контроль их выполнения. Конечный результат будет напрямую зависеть от этой функции. Если сложную задачу поручить новому сотруднику, а более опытному отдать что-то простое, то это приведет к потере времени, ошибкам, недовольствам и прокрастинации на рабочем месте.

Все достоинства функциональной структуры управления заметны только при ее правильном внедрении. Она может помочь придерживаться порядка в принятии решений, преодолевать разногласия, определять лидера бизнес-процессов, понимать принцип работы всей компании. Недостаточно просто распределить специалистов по отделам и выдать задания, поэтому такой формат управления подходит опытным руководителям.

Источник: takemytime.ru