Далеко не всегда человеку удается достичь желаемого результата, даже если он тщательно спланирует свою деятельность и каждое действие. На пути к цели обязательно возникнут некие обстоятельства, которые спровоцируют отклонение от плана, что может заметно увеличить путь к конечной точке.
Далеко не всегда человеку удается достичь желаемого результата, даже если он тщательно спланирует свою деятельность и каждое действие. На пути к цели обязательно возникнут некие обстоятельства, которые спровоцируют отклонение от плана, что может заметно увеличить путь к конечной точке.
При выявлении отклонений между запланированными и текущими данными, важно грамотно оценить ситуацию, понять причины отклонений и принять взвешенное решение. Для этого эксперты рекомендуют применять так называемый GAP-анализ.
✈ ЧТО ТАКОЕ GAP YEAR и нужен ли он тебе?
Что это такое?
GAP-анализ – это уникальная методика, позволяющая оценить «разрыв» между действительностью и запланированными (желаемыми) результатами. Чаще всего этот инструмент применяется при планировании деятельности на фоне решения текущих проблем, корректировки деятельности фирмы в целях повышения ее эффективности, рентабельности и пр.
GAP-анализ призван определить степень отклонений, понять причины их появления, оценить возможности компании и откорректировать стратегическую цель, пути ее достижения с минимальными потерями или затратами.
Фактически результаты, полученные в ходе реализации этого метода, позволяют быстро ликвидировать отклонения и быстрее добиться желаемых результатов. В основу анализа ложатся первичные данные (первичный план действий) и текущие показатели.
GAP-анализ был разработан в США. Сегодня он успешно используется в экономике, маркетинге, менеджменте и иных сферах деятельности.
Особенности GAP-анализа
Данная методика предполагает исследование конкретной ситуации, поэтому важно определить: что именно автору предстоит изучить, сравнить и определить и для чего ему это нужно.
Самыми важными сегментами анализа в этом случае будут:
- Рынок сбыта: покупатели, особенности и условия функционирования на конкретном рынке и пр.
- Качество продукта и обслуживания клиентов;
- Текущие бизнес-процессы;
- Информационные технологии;
- Принципы управления бизнесом.
В зависимости от вида ситуации, которая будет подвергаться изучению, можно выделить следующие цели проведения GAP-анализа:
Что такое гэп. Как торговать гэп.
- Оценка коммуникаций: призвана показать несоответствия между взаимоотношениями фирмы и поставщиков, покупателей, контрагентами и пр. Здесь оцениваются условия взаимодействия, степень их эффективности и выгодности, качество отношений, что должно быть (прогнозируемый эффект) и что есть на самом деле и пр.
- Требования и пожелания клиентов относительно качества товаров: здесь исследуют текущее качество продукции, затем проводят работу с претензиями и пожеланиями, а затем оценивают, какие действия и затраты предстоят компании, чтобы удержать старых и привлечь новых клиентов, а также чтобы товар соответствовал их ожиданиям и предпочтениям. Здесь целесообразно сравнение реальности и ожиданий;
- Оценка реализации: сравниваются плановые и фактические показатели, оценивается текущий порядок реализации товара/услуги. Особая роль отводится оценке разницы между мнением производителя и потребителя в отношении товара.
- Оценка имиджа компании. Здесь производится сравнение того, как видят компанию администрация и работники предприятия, контрагенты, клиенты и пр.
- Оценка выполнения: сравнение полученных результатов с запланированными, отдельных показателей.
Нужна помощь преподавателя?
Исследование при внедрении ИТ-систем по методу GAP-анализа
При переводе названия методики GapAnalysis лучше всего подойдет слово «разрыв», так как речь в целом здесь идет об анализе разрывов между действительным настоящим состоянием (где находимся мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть).
Николай Комлев, руководитель проектов DIRECTUM
Gap в переводе с английского языка может означать: брешь, пролом, щель, интервал, пробел, лакуна, пропуск, расхождение, разрыв, пропасть и т.д. Для перевода названия методики Gap Analysis лучше всего подойдет слово «разрыв», так как речь в целом идет об анализе разрывов между действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть). Методика разработана Стэнфордским исследовательским институтом (США, Калифорния).
Разрывы в общем виде могут включать:
● Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса
● Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.
● Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами
● Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks).
Суть, ради чего проводится Gap-анализ, можно выразить простой формулой:
Желаемое = Имеющееся + Необходимое
Желаемое – Имеющееся = Необходимое
Результатом Gap-анализа, независимо от области, является идентификация «разрывов» и разработка мероприятий по их устранению.
Применение в области внедрения ИТ-систем
Каким же образом Gap-анализ может применяться в сфере внедрения информационных технологий?
Большинство проектов по внедрению программного обеспечения (ECM, ERP-класса и пр.) заключаются в том, чтобы адаптировать некий стандартный «коробочный» продукт под особенности и потребности конкретного заказчика. При этом, зачастую используется 2 подхода к внедрению:
● «От процессов» – когда производится детальное исследование бизнес-процессов заказчика, формируются требования к системе и последующая их реализация. На выходе, как правило, мы получаем продукт, значительно отличающийся от типового (стандартного).
● «От системы» – когда организация бизнес-процессов, заложенная в «коробку», выступает неким эталоном, и происходит «подгонка» бизнес-процессов заказчика под её функционал.
Разумеется, если в распоряжении не коробочный продукт, а набор инструментов для создания информационных систем определенного класса, то ни о каком внедрении «от системы» речи быть не может. Однако если в руках команды внедрения есть готовый, самодостаточный продукт, то наиболее эффективным будет внедрение «от системы».
Именно в этом случае нам пригодится методика Gap-анализа.
Если вновь обратиться к формуле Желаемое = Имеющееся + Необходимое, то нетрудно догадаться, что «Желаемым», в данном случае, будут потребности заказчика, а «Имеющимся» – функционал внедряемой «коробки».
Таким образом, задача команды внедрения – сопоставить «Желаемое» и «Имеющееся» и найти «Необходимое». Рассмотрим детальнее как выполнить эту задачу.
Как выявить разрывы (отклонения)?
Рассмотрим два варианта, которые наиболее часто применяются в нашей практике:
Вариант №1. Демонстрация системы и онлайн-моделирование.
Подход предполагает собрание рабочей группы заказчика, проведение демонстрации системы и выявление отклонений от текущих процессов по итогам демонстрации.
Преимущества:
● низкая трудоёмкость и оперативность работ команды проекта, так как весь процесс анализа можно уложить в несколько моделирующих сессий.
Недостатки/Риски:
● при подобных «мозговых штурмах» заказчик может неправильно сформулировать или вообще забыть озвучить некоторые требования, что в последствии может обернуться определенными проблемами при внедрении.
Вариант №2. Индивидуальные беседы с представителями рабочей группы.
Более традиционный подход к выявлению отклонений – организация индивидуальных встреч с представителями рабочей группы (желательно прямо на рабочем месте). Проводится сбор требований к процессам, пожеланий, ожиданий от внедрения и, самое главное, текущих проблем. По результатам исследования составляется перечень отклонений функционала «коробки» от текущих потребностей заказчика.
Далее команда проекта проводит демонстрацию результатов исследования рабочей группе. При этом, упор делается на то как будут решены «узкие места» и текущие проблемы, которые удалось выявить в результате бесед. Следующий шаг – демонстрация системы с акцентом на функционал, который позволит повысить эффективность текущих процессов и сократить количество «узких мест».
Преимущества:
● Более точное выявление отклонений благодаря полноте сбора требований и индивидуальному общению.
Недостатки/риски:
● Высокая трудоёмкость анализа в сравнении с моделированием «на лету» как в варианте 1.
При выборе того или иного подхода необходимо отталкиваться от характера заказчика, сложности автоматизируемых процессов и объема ресурсов, выделенных на проект. Например, если бюджет проекта ограничен, но специалисты заказчика готовы активно участвовать в исследовании, то наиболее подходящим будет вариант №1. В случае высокой занятости представителей рабочей группы и отсутствия возможности собирать всех в одном месте на длительные совещания – лучше остановиться на втором варианте
Что делать с отклонениями?
Оба рассмотренных способа анализа на выходе дают нам один и тот же результат – перечень отклонений стандартного функционала внедряемого продукта от текущих особенностей бизнес-процессов и потребностей заказчика. Задача команды проекта – разработать план мероприятий по сведению выявленных отклонений к минимуму. Все мероприятия делятся на 3 группы:
1. Адаптация функционала коробки под бизнес-процессы заказчика за счет бюджета проекта.
2. Организационные изменения в бизнес-процессах.
3. Вынесение на развитие системы (за рамки текущего проекта).
Рассмотрим их подробнее.
Адаптация под бизнес-процессы за счет бюджета проекта
Устранение наиболее критичных отклонений, которые обычно относятся к ключевым бизнес-процессам компании и не подлежат организационным изменениям.
По нашему опыту к таким процессам можно отнести процессы управления документами и делопроизводство. Так как в организациях среднего размера схожих по корпоративной культуре (например, современных, клиент-ориентированных, развивающихся, либо тяготеющих к строгой регламентации и иерархии) чаще всего бизнес-процессы, связанные с управлением документами, похожи. Возможности коробочных продуктов позволяют делать настройку в пределах достаточных для внедрения.
Пример 1: На предприятии Отдел продаж формирует и согласовывает договоры на поставку, на проектирование, на сервисное обслуживание; отдел снабжения – договоры закупки; административно-хозяйственный отдел – договоры аренды. Для разных типов договоров разный регламент согласования. В ходе анализа определяется все ли требования могут быть реализованы. Настройка по основным видам документов обычно входит в этап адаптации. Ниже приводится два примера регламентов, которые подлежат настройке.
Важно: Объем отклонений, которые попадут в эту группу, зависят не только от возможностей системы, но и от бюджета выделенного на проект и временных рамок. Так часть изменений, менее критичных, не сложных, может быть вынесена за рамки текущего проекта, то есть в группу 3.
Организационные изменения в бизнес-процессах Заказчика
В данном случае подразумевается адаптация бизнес-процессов Заказчика под функционал системы с целью сокращения выявленных «узких мест». Часто на этот этап выносятся мероприятия направленные на методически верное выстраивание процессов, подтвержденное опытом внедрений СЭД и управленческих консультаций – то есть унификация и оптимизация бизнес-процессов.
На одном предприятии в каждом управлении создано свое место регистрации. При этом документ может поступить первоначально в канцелярию, и дальше его передают в управления. Для того, чтобы не потерять документ, в управлениях его также регистрировали, но уже под своим номером. Кроме того, управления могли получать документы напрямую, и они также регистрировались в управлениях.
При внедрении СЭД было принято решение упразднить регистрацию документов в управлении, если он уже был зарегистрирован на другом месте регистрации (например, в канцелярии), так как в СЭД можно отследить прохождение документа по всем исполнителям и определить его текущее местоположение и статус. Кроме того у документа остался один регистрационный номер и исчезла путаница с регистрационными номерами управлений.
В существующих процессах на предприятии юрист регистрирует договорные документы после подписания договора Генеральным Директором.
При работе с электронным документом после подписания электронной подписью никакие изменения, в том числе вписывание номера, с документом производиться не должны и не могут. Документ с новым номером – это уже измененный документ и значит электронная подпись на него уже не будет действовать. То есть при переводе процесса в электронный вид, необходимо изменить процессы.
Разъяснения приведенные заказчику позволили провести организационные изменения и было принято изменить процесс. Регистрация договорных документов будет производиться как в эталоне, т.е. перед подписанием генеральным директором.
На предприятии в системе, которая использовалась ранее и подлежит замене, в карточке договора было поле «Вид оплаты» с возможными значениями: «Разовый», «Рассрочка» и поле «Условия оплаты» с возможными значениями «Предоплата», «Постоплата». Во внедряемом продукте имеется только поле «Условие оплаты». По результатам анализа выяснилось, что для всех этих характеристик пользователям достаточно одного поля «Условие оплаты».
Вынесение за рамки текущего проекта
Организация с государственным участием и работает по 44-ФЗ, и в ходе подготовке процедуры закупки необходимо согласование планов закупок подразделений. Порядок согласования отличается от договорных и организационно-распорядительных документов.
В системе не предусмотрен подобный бизнес-процесс, но его могут создать и настроить специалисты предприятия после прохождения обучения. Это отклонение не помешает автоматизации других бизнес-процессов, поэтому оно выносится за рамки проекта.
Очевидно, что в интересах менеджера проекта, который ограничен в ресурсах, сократить объём адаптации внедряемой системы и как можно больше отклонений устранить за счет организационных изменений или вообще отложить реализацию «на ближайшее будущее». Заказчик, напротив, будет настаивать, чтобы все его требования были выполнены. Тут важно соблюдать принцип разумной адаптации системы и бизнес-процессов друг под друга. Должно быть движение навстречу, обеспечивающее оптимальный эффект от внедрения.
Важно, что в этой методике делается акцент на то, что важен результат – то есть, нет «нерелизованных пожеланий», есть отклонения и по всем приняты решения. Если какое-то отклонение не может быть закрыто адаптацией (настройкой) и/или не может быть вынесено на развитие системы, значит по нему должно быть принято организационное решение: либо о признании его несущественным, либо перестройка процессов внутри организации.
Источник: ecm-journal.ru
Gap-анализ в бизнесе: как преодолеть разрыв между ожиданием и реальностью
Представим, что компания Х поставила цель — в течение месяца увеличить продажи нового продукта вдвое. Но, несмотря на все усилия, показатели остались на том же уровне. В этом случае поможет gap-анализ, который позволит обнаружить препятствия — и решения, чтобы их преодолеть.
Подробно рассказываем, в чем преимущества этого метода и как его использовать.
Что такое gap-анализ
Gap-анализ (англ. gap — «разрыв») — это методика сокращения пробелов между текущим положением и желаемым результатом. С его помощью можно определить масштабы отклонения от задуманных показателей, скорректировать стратегию и найти дополнительные ресурсы.
Метод обычно используют для:
- анализа эффективности
- сравнения текущих результатов с ожидаемыми за период
- выявления сильных и слабых сторон компании
- улучшения бизнес-процессов
- наглядной демонстрации плана по достижению KPI’s
Анализ пробелов повышает эффективность бизнеса. Вместо того чтобы метаться между разными идеями и сливать бюджет, вы сможете сосредоточиться на самых прибыльных вариантах.
Например, продажи кофе летом падают. Чтобы восполнить этот разрыв, можно вместо скидок на горячие напитки расширить ассортимент кофейни за счет холодных.
Методика помогает определить недостатки бизнес-процессов, которые тормозят продажи, и найти способы решения проблемы.
Вот как это работает на примере фармацевтической компании:
Важно: описывая возможные решения, избегайте общих фраз. Например, вместо «добавить новые товары» лучше уточнить: «добавить кофе без кофеина, детские напитки на основе какао». Необходима конкретика, иначе вы продолжите топтаться на месте.
Также gap-анализ полезен для оценки навыков персонала. С его помощью можно понять, каких скилов не хватает команде.
Как провести gap-анализ
#1. Определите текущее положение дел в компании
Охватите как можно больше данных: от результатов отдела продаж — до производственных процессов. Это поможет точнее вычислить актуальные показатели и использовать их в качестве отправной точки.
Чтобы определить текущее положение дел, применяйте:
- Финансовый аудит (проверка отчетности)
- Маркетинговый аудит (оценка маркетинговой стратегии компании, ее целей и каналов продвижения)
- Анализ конкурентов
- Desk research (изучение информации из СМИ, законодательной базы, социальных сетей)
- Оценку лояльности клиентов
- Экспертные интервью со специалистами в сфере, например, маркетологом
#2. Определите цели
Они должны быть реалистичными и соответствовать текущим возможностям компании. Не получится увеличить объем продаж вдвое, если у вас не хватает продукции на складе.
Цели определяются с помощью мозговых штурмов, экспертных интервью, desk research, SWOT- и контент-анализов.
HR и рекрутинг
«Управление мотивацией в компании»
Анастасия Осипова
Head of HR, Innovecs (аутсорсинговая IT-компания, 500+ сотрудников)
Источник: l-a-b-a.com