Gap в бизнесе это

Представьте: вы поставили цель повысить уровень продаж в 2 раза в течение месяца. Но по истечении срока поняли, что достичь её не удалось. Определить, что вам помешало, поможет Gap-анализ. С его помощью находят препятствия и варианты их преодоления. В этой статье я подробнее расскажу, зачем он нужен, как его проводить и как мы применяем его в Visotsky Consulting.

Зачем компаниям Gap-анализ

Он помогает устранить разрывы между текущей ситуацией и желаемым результатом, показывает, насколько далеко сейчас компания от цели, и позволяет подкорректировать стратегию так, чтобы реализовать запланированное.

В бизнесе его используют, чтобы:

ставить задачи и планировать действия;
оценивать затраты на работу;
согласовывать действия сотрудников;
эффективно организовывать работу с заказчиками;
анализировать эффективность компании;
сравнивать текущие результаты с теми, которые ожидаются за конкретный период;
определять слабые и сильные стороны компании;
улучшать бизнес-процессы;
составлять реалистичный план по достижению KPIs.

Когда вы проанализируете причины появления разрывов, то поймёте, как повысить эффективность компании. Больше не придётся тратить деньги на неэффективные подходы.

Gap анализ при внедрении типовых решений

Например, у вас план: повысить уровень продаж в кофейне. Но летом люди берут меньше горячих напитков. Поэтому оптимальным решением, которое поможет устранить этот разрыв, будет расширение ассортимента и добавление в меню холодных напитков.

Только при описании плана по улучшению бизнес-процессов не используйте общие фразы типа: «Расширить меню». Конкретизируйте: «Добавить холодные напитки: фраппе, глясе, милкшейки». Без чёткого плана вы будете стоять на месте.

Пошаговый алгоритм, как провести Gap-анализ

1. Проанализируйте, как сейчас идут дела в компании

Соберите данные по всем областям: от продаж за определённый период до технических процессов. Это можно сделать с помощью:

финансового аудита;
маркетингового аудита;
анализа конкурентов;
оценки лояльности потребителей;
экспертного мнения.

2. Поставьте цели

Вы должны чётко определить, чего хотите достичь. Но при этом цель должна быть реальной и выполнимой. Если вы хотите продавать в два раза больше, но продуктов на складе мало — отложите это до тех пор, пока не усилите производство.

У каждой цели должно быть ограничение по времени — дедлайны. В зависимости от того, долгосрочная или краткосрочная цель, подбирают способы её реализации и методы устранения разрывов. Например, найти более дешёвых поставщиков, чтобы снизить затраты на производство, можно и за пару месяцев. А увеличение оборота сети компании на 50 % — очень долгий процесс.

3. Выясните, по какой причине произошёл разрыв

Чтобы устранить проблему, нужно понять, откуда она взялась, и устранить это узкое место. Например, если у вас магазин стройматериалов и вы заметили, что клиентов стало меньше, не списывайте это на банальную сезонность. Возможно, вы стали производить товар более низкого качества или неподалёку открылся конкурент.

Лекция 22: Обсуждение темы «GAP-анализ»

Выявите, чего не хватает для устранения разрыва: производственных мощностей, сотрудников, сырья.

4. Пропишите план, как устранить разрыв

Проведите мозговой штурм с топ-менеджерами и совладельцами и скорректируйте стратегию так, чтобы с её помощью можно было достичь целей. Определите сроки, за которые должен быть реализован проект, назначьте ответственных за функции, установите дату, когда анализ нужно провести повторно.

Не забывайте о рисках. Например, вы решили сменить поставщика сырья, чтобы улучшить качество товара — учитывайте, что товар из-за границы может застрять на таможне. Поэтому даты поставок нужно обсуждать детальнее, со всеми нюансами.

Как мы устраняем разрывы в Visotsky Consulting

У нас внедрён такой инструмент управления, как статистики. Это количественное измерение результатов, которое позволяет выявить слабые места в работе сотрудников и предсказать, какие будут результаты у всей команды. Чтобы статистики приносили пользу, их необходимо измерять постоянно и сравнивать с показателями за прошлый период. Отражайте их в графиках — так будут видны периоды подъёма и спада.

Пример ведения статистик в графиках

Детальное изучение статистик каждого отдела позволяет обнаружить узкие места до того, как они принесли проблемы компании. Все функции связаны между собой, поэтому падение показателей в одном отделении через время приведёт к аналогичной ситуации в других.
Например, разберём работу типографии. Отдел маркетинга создаёт рекламные кампании и привлекает клиентов. Их звонки обрабатывает отдел продаж и доводит до покупки. Финансовое отделение заключает договор и проводит оплату. Затем принятый заказ попадает в техническое отделение дизайнерам и верстальщикам, они готовят продукт, а затем отдают отделу доставки.

Оттуда товар попадает к клиенту.
Если маркетологи сделают некачественную рекламу — отдел продаж не получит заявки от клиентов. Из-за этого упадут показатели финансового отделения, которое получит меньше договоров и денег. Техническое отделение станет производить меньше продукта — их графики поползут вниз. Это работает и в другую сторону: если техническое отделение станет выпускать меньше товаров, то отделу маркетинга не будет смысла привлекать новых клиентов и показатели снизятся уже у них.
При падении статистик выявите причину и устраните то узкое место, которое мешает работе. Возможно, это слабый специалист на должности или устаревшее оборудование. Начните внедрение этого инструмента с просмотра моего бесплатного мастер-класса «Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена» . Там я рассказываю подробнее о статистиках и других инструментах управления.

Выводы

Gap-анализ позволяет увидеть разрывы между желаемым и действительным результатом компании. Его проводят в 4 этапа:

Анализ текущих дел компании;
Постановка целей;
Выяснение причин разрыва;
Составление плана устранения разрыва.

В Visotsky Consulting мы устраняем разрывы с помощью отслеживания показателей статистик.

Источник: dzen.ru

GAP-анализ, его понятие и сущность

GAP-анализ, или анализ разрывов, который нашел свое широкое применение как эффективный метод стратегического анализа, помимо этого применяется еще и для определения организационных проблем.

Сущность метода заключается в изучении проблемы, которая проявляется в качестве разрыва (от англ. «gap» — «брешь, прореха»), который появляется в процессе осуществления плана изменений, между имеющимися показателями и итоговыми данными, то есть достижение которых было запланировано, и тем, что получилось де-факто.

Причины данного несоответствия могут являться самыми различными. Например, исследователь из Америки — Л. Александр изучил более 90 организации для того, чтобы выявить, какие проблемы чаще всего провоцируют так называемый разрыв между планами изменений и получившимся их воплощением. В результате исследования ими были выделены такие наиболее распространенных причины:

реализация изменений заняла гораздо большее количество времени, нежели на это было выделено изначально;
в ходе осуществления изменения появились ощутимые затруднения, не предусмотренные либо не изученные до этого момента;
координация деятельности глав отдельно стоящих задач изменения не отличалась достаточным уровнем эффективности;
в ходе осуществления изменений появились кризисные угрозы, что затребовало отвлечения всех сил и возможностей на то, чтобы их преодолеть;
уровень умений и компетенций вовлеченных в изменение сотрудников оказался недостаточным;
степень подготовки и понимания замысла изменения не соответствовал заявленным требованиям;
неблагоприятное влияние на реализацию изменений оказывали неконтролируемые факторы внешней среды (к примеру, конкуренты, общественно-хозяйственные, политические изменения и ряд иных причин).

Задача применения данного метода заключается в том, чтобы предварительно смоделировать ситуации, которые порождают данные разрывы, нежели после испытывать разочарование, которое возникло в результате неудач в реализации задуманного.

Можно подытожить, что посредством GAР-анализа можно выбрать оптимальный путь от текущего состояния к желаемому и определить ограничения, которые накладываются, помимо прочего, состоянием процессов в организации, функций и структурных единиц.

Применение GAP-анализа

Далее с помощью примера маркетинговой задачи рассмотрим каким образом возможно использовать данный вид анализа для исследования и разрешения проблем сбыта, а также какие выводы можно сделать в этой связи для определения сложностей и проблем, с которыми, возможно, столкнутся управленцы при осуществлении изменений.

Задача заключается в том, чтобы отыскать наилучшую альтернативу изменений, в будущем ставшую основой стратегии организации, нацеленную на рост объема продаж. При этом нужно дать ответ на вопрос, какая из стратегий будет более предпочтительной: рост объема продаж посредством расширения рынка либо захвата доли рынка?

В случае выбора организацией в качестве стратегической цели данный параметр (увеличение объема продаж), то для ее достижения можно применять два варианта.

Во-первых, в рамках текущего объема рынка можно увеличивать продажи с помощью перехвата доли объема продаж у конкурентных организаций. Однако не стоит забывать, что конкуренты таким же образом хотят увеличить долю рынка, поэтому надо предпринимать меры защиты.
Во-вторых, вероятно имеет место большая группа потребителей, которая еще не охвачена товарами либо услугами, которые предлагает организация. Если исходить из данной точки зрения, что все вероятные потребители уже воспользовались товарами или услугами, которые производит организация и ее конкуренты, то тогда совокупный объем продаж будет именоваться как абсолютный потенциал рынка, а также его можно рассматривать в качестве своеобразной миссии.

Преградами для реализации плана охвата всего потенциального рынка можно назвать такие обстоятельства:

Наличие групп потребителей, которых не удовлетворяют имеющиеся товары, ввиду отсутствия у них определенных необходимых функций. В данном случае спасти положение в состоянии дифференциация продукции, а также расширение линейки продуктов/услуг.
Затрудненный доступ потребителей к товарам/услугам, так как они не могут отыскать их в нужный момент ввиду сбоев в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается своевременно продукция и проч.).
Недостаточный уровень информированности потребителей о всех важных возможностях использования продукта (данный недостаток зачастую можно устранить с помощью рекламы).

Описанное выше и есть GАР-анализ, показывающий, что данные обстоятельства с высоким уровнем вероятности могут стать причиной разрыва между ожидаемыми, плановыми показателями результатов изменений и фактическим положением дел после того, как изменения будут окончены.

Этапы анализа

Если говорить обобщенно, то GАР-анализ состоит из следующих этапов:

Диагностика текущего значения. Изучение начинается с прогноза состояния дел в организации на планируемый промежуток времени посредством специальных методов. Данная стадия позволяет дать оценку того, какую позицию могла бы занимать исследуемая организация; выявить все возможные преимущества, которые она получит после проведения тех или иных видов изменений.
Выявление максимально доступного значения. В ходе оценки имеющегося разрыва нужно определить, является ли он преодолимым в принципе на базе имеющихся технологий и практики современного менеджмента. Если разрыв является слишком большим и его не представляется возможным преодолеть собственными силами, то целесообразнее будет пересмотреть выбранный план проведения изменений, либо разделить его на несколько этапов, каждый из которых будет обеспечивать постепенное улучшение (инкрементализм). Также можно растянуть процесс изменения на более долгий промежуток времени.
Выявление критерия, впоследствии используемого для осуществления исследования. Для этого стоит разложить общий разрыв на элементы, которые соответствуют отдельным функциональным, отраслевым, территориальным и прочим векторам деятельности, чтобы впоследствии они стал ориентирами для планирования. По завершению данной декомпозиции определяются и формируются в основные категории группы потребностей, а каждый раздел стратегического плана представляет собой группу потребностей развития отдельных сторон и направлений функционирования организации (в частности, информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и прочие аспекты деятельности).
Набор планов для достижения целей изменений. Для планирования можно привлекать различных внутренних и внешних стейкхолдеров организации: ее ключевого менеджера, директора, сотрудников различных служб, дистрибуторов, поставщиков, правительственных агентств и проч. При этом может получиться достаточно обширный охват: стейкхолдеры, которые ориентированы на рынок, определяют возможности, базирующиеся на желаниях и нуждах потребителей; стейкхолдеры, которые ориентированы на ПИОКР, определяют возможности формирования новых товаров на базе фундаментальных исследований.

Пример разрыва в компании «Московский кондитер»

Далее предлагаем ознакомиться с примером разработки стратегии организации «Московский кондитер» на базе результатов исследования разрывов (табл. 1). Осуществление данной стратегии подразумевает осуществление глобальной серии изменений. В данном случае имеются как как «жесткие» проблемы, например, оснащение цехов современным оборудованием, так и «мягкие» — развитие сотрудников организации. Таким образом, степень неопределенности в планировании будет различной, так же, как будут отличаться и масштабы разрыва.

Таблица 1 — Разработка стратегии компании «Московский кондитер» на основе GАР-анализа (по А. М. Гершуну)

Конечно, если усилия руководителей в стратегическом плане будут ориентированы на осуществление указанных задач (см. табл. 1), то можно заранее снизить стратегический разрыв и осуществить весь комплекс изменений более действенным и менее затратным.

Учитывая это, можно цели можно охарактеризовать GАР-анализ в качестве схемы организационных улучшений, а также метода оценки состояния организации в плане его пригодности для реализации данных улучшений.

В несложных случаях достаточно будет определить последовательность действий, в более сложных — потребуется задействовать внутренних и внешних консультантов, проводить тестирование решений, формировать проектные группы, анализировать различные варианты и так далее, словом, выполнять внушительный объем диагностической и управленческой работы.

Представленные методы диагностики организационных проблем одновременно являются и методами управления изменениями, так как они дают возможность определить проблемы и определить круг задач грядущих изменений. С другой стороны, с их помощью можно выявить векторы действий высшего звена менеджмента организации по развитию стратегических возможностей организации. И, в конце концов, они позволяют определить, какие изменения по силам для менеджеров и организации в целом, а какие — нет, и таким образом предотвратить непродуктивную трату ресурсов и усилий в попытках достижения нереальных целей.

Читайте также: Джаз бизнес это что

Конечно, различные методы являются неравноценными для диагностики тех или иных характеристик организации и возможностей осуществления изменений. Одни из них могут быть более успешно применены при решении диагностических задач определенного класса, другие — отличных задач.

Источник: zaochnik-com.com

Использование GAP-анализа для выявления и согласования задач по проекту

Существует множество методов оценки эффективности работы компании в целом или на уровне определенных бизнес-процессов, которые включают в себя выявление «узких мест», описание непосредственно проблематики, выявление разницы между желаемым уровнем эффективности и реальной ситуацией. Я уже рассказывал о том, как на практике можно использовать использовать различные методы для выявления проблемных «узких мест», для планирования работы, для взаимодействия с заказчиком и демонстрации предложенных решений.

Все это и многое другое вы можете прочитать в статьях «Краткое описание BPMN с примером» и «Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования». Сейчас я хочу рассказать еще об одной из распространенных сегодня методик – использовании GAP-анализа. В переводе с английского «gap» означает «разрыв», т.е. этот вид анализа можно назвать полностью по-русски анализом разрывов. Здесь в наглядной графической форме показаны графики желаемого развития событий и реального, видны проблемные «узкие места» в бизнес-процессах, что дает возможность руководителю сконцентрироваться на том участке, который действительно требует переосмысления и внедрения изменений, и, как следствие, принятию грамотных управленческих решений. Для специалистов в сфере бизнес-консалтинга этот инструмент может стать эффективным помощником в следующих вопросах:

Определение участка приложения усилий;
Постановка задач и планирование действий;
Оценка стоимости проведения работ;
Согласование необходимых работ и решений с заказчиком.

Но давайте обо всем по порядку. И для начала, нужно разобраться, как вообще строится сотрудничество консалтинговых специалистов и заказчиков. Причем, речь здесь идет о любых видах консалтинга в сфере бизнеса: IT-консалтинг, бизнес-консультирование, оптимизация бизнес-процессов , внедрение различных аппаратных и программных решений и т.д.

Основные этапы работы по проекту

Сотрудничество компании с приглашенными на условиях консалтинга специалистами чаще всего реализуется в одном из двух вариантов – постоянное сервисное обслуживание и некий проект, ограниченный выполнением определенной задачи в определенных сроки. И если при обслуживании просто оговариваются обязанности, которые на постоянной основе и по мере необходимости должны выполнять приглашенные специалисты, то этапы проекта стоит рассмотреть подробнее. Основные этапы сотрудничества по проекту (Источник “Управленческое консультирование. Введение в профессию” под редакцией Милана Кубра):

Знакомство;
Диагностика;
Планирование действий;
Внедрение;
Завершение сотрудничества.

Если этап знакомства обычно вопросов не вызывает, как и внедрение или завершение сотрудничества, то о диагностике стоит поговорить подробнее. Я считаю диагностику – важнейшим этапом работы, который условно можно также разделить на некую последовательность действий:

Анализ цели;
Анализ проблемы;
Сбор информации;
Обратная связь с клиентом.

Именно грамотный анализ и понимание, что именно нужно сделать и какие результаты должны получить, являются залогом качества на выходе. Далее идет планирование – на основе понимания реальной ситуации и поставленных задач создается последовательность необходимых действий. Утвержденный план реализуют на этапе внедрения. После чего заказчик принимает выполненную работу, и проект завершается.

Почему так важна диагностика?

Для начала, давайте разберемся, что ожидает от диагностики заказчик, и какой результат этого этапа важен для исполнителя-специалиста. Основная цель диагностики – это получение готового перечня задач, согласованных с клиентом, на основе которых можно будет реализовывать последующие этапы работы.

Для заказчика помимо этого также важна стоимость выполнения работ, которую ни один настоящий специалист не сможет назвать до того, как перечень задач будет точно сформирован. Как известно, услуга без цены – это не услуга, а просто перечень идей. А потому согласованный перечень задач и сумма – одинаково важные составляющие результатов диагностики.

В различных случаях этап диагностики может занимать и менее 1 дня, и 2 недели и даже более. Все зависит от сложности поставленных задач и необходимых работ, относящихся к этому этапу. В отдельных случаях (при выполнении предпроектного обследования и т.д.) этап диагностики может быть очень трудоемким, а результат этого этапа будет отдельной оплачиваемой услугой. Но в любом случае результаты должны быть следующие:

Список задач (на основе обсуждения с заказчиком или по итогам проведенного обследования ситуации в компании);
Предлагаемые решения и их обоснование;
Цена каждой задачи и срок ее выполнения.

Именно такой перечень необходим заказчику для принятия решения, а исполнителю для реализации следующих этапов работ после согласования всех нюансов.

Виды диагностики

В зависимости от сложности необходимых работ, а также от того, что желает получить заказчик, диагностика может быть как очень простой и даже «символической», так и полноценным и сложным этапом. Самые распространенные варианты я разделяю следующим образом:

Экспресс-диагностика;
Разработка технического задания (ТЗ);
Предпроектное обследование;
GAP-анализ.

Давайте разберем каждый из этих видов подробнее.

Экспресс-диагностика

В этом случае заказчик высылает или озвучивает перечень задач, которые с точки зрения исполнителя являются типовыми. Т.е. исполнитель понимает, каким образом будут реализованы поставленные задачи, может быстро оценить сроки и озвучить цену выполнения работ.

Максимум, что может потребоваться в процессе экспресс-диагностики, это проведение интервью с заказчиком или руководителем подразделения, с которым будет проводиться работа, для уточнения тех или иных особенностей работы компании. Например, может понадобиться уточнить, с какой учетной системой работает компания, на какой CMS реализован сайт, кто является телефонным провайдером или уточнить еще какие-то моменты, способные повлиять на методы реализации и, как следствие, на общую стоимость работ. Этот вид диагностики можно применять в случаях, когда заказчику требуются какие-то виды типовых услуг, которые будут проводиться по шаблону. Длительность этого вида диагностики – до 1 рабочего дня (чаще 1-2 часа). Результат – калькуляция для клиента или выставленный счет к оплате.

Разработка технического задания (ТЗ)

В некоторых случаях клиент высылает готовое ТЗ, тогда диагностика и даже планирование сводятся к минимуму. Но часто специалистам приходится составлять техзадание самостоятельно, на основе интервью с заказчиком и анализа проблем. В этом документе описываются все требования, желаемый результат, полный перечень задач по проекту, необходимых технических решений и т.д. Техническое задание также является основанием для оценки сроков и подсчета стоимости выполнения работ. ТЗ от заказчика: плюсы и минусы:

Плюс получения готового техзадания очевиден – экономия времени специалистов. Готовый документ с перечнем всех задач, которые максимум, могут потребовать небольших корректировок со стороны специалиста, причем, далеко не всегда.
Основной минус заключается в том, что заказчики редко являются достаточно компетентными, чтобы составить качественное ТЗ. Если бы у них были необходимые знания, скорей всего, они бы не стали обращаться к сторонним специалистам, за исключением отдельных технических исполнителей с узкой специализацией (специалист 1С, веб-разработчик и т.д.).

Желание заказчика добросовестно описать все свои пожелания иногда выливается даже в анекдотичные случаи. Так, когда-то я получил техническое задание, состоящее из 300 страниц! К нему прилагалось письмо от заказчика, который сетовал, что он никак не может выбрать исполнителя, так как все, к кому он обращался, либо отказываются от работы, либо выставляют счета, явно очень завышенные. Очевидно, что такие ТЗ просто никто не читает, именно потому и возникли перечисленные в письме проблемы. В результате очень часто заказчик чаще всего в свободной форме перечисляет все свои пожелания, исполнитель составляет техническое задание самостоятельно, после чего этот документ согласоваться с заказчиком (возможно с привлечением экспертов).

Предпроектное обследование

Такое обследование является само по себе отдельным видом работы, сравнительно сложным и трудоемким. В процессе обследования специалист:

Изучает работу компании на основе документальной информации;
Проводит интервью с руководителем компании, начальниками и сотрудниками различных подразделений;
Часто лично бывает на производстве или наблюдает работу склада, отдела продаж, магазина и пр.

В результате обследования сторонний специалист (бизнес-консультант) самостоятельно анализирует существующие бизнес-процессы, их различные этапы, оценивает эффективность работы, выявляет «узкие места». Оценивает возможности тем или иным методом решить задачи, поставленные заказчиком в процессе предварительных переговоров (на этапе знакомства), может выявить какие-то сопутствующие проблемы и продолжить варианты их решения.

В отличие от техзадания, результатом предпроектного обследования становится отчет, в котором отражаются описание окружения, проблематики, существующей ситуации. Также в отчете описывается, что нужно сделать для решения поставленных задач, какие могут быть стратегические предложения и т.д.

Это уже не просто задание, а некий всеобъемлющий документ, который описывает что имеется в реальности, что нужно сделать, что будет на выходе, и сколько это все будет стоить. Такой документ может занимать от 2-3 страниц до 15 и более. Причем, часто предпроектный отчет при всей своей информационной насыщенности оказывается менее объемным, чем техническое задание.

Причина такого явления – отсутствие в отчете предпроектного обследования необходимых в ТЗ технических данных, часто собранных в таблицы: соответствие и описание определенных параметров, например, соответствие полей в CRM и 1С при постановке задачи интеграции, другие таблицы с техническими параметрами. Одно такое описание вместе с комментариями к нему может занимать 3-5 страниц.

В отчете таких подробных описаний технических деталей нет. Они и не нужны клиенту для принятия решения. Зато здесь присутствует все, что необходимо заказчику: выявленная проблематика, подробное описание решения, информация для оценки возможных рисков. Такой документ содержит много полезной информации и решений, но он сам по себе обычно стоит сравнительно дорого.

GAP-анализ

При проведении GAP-анализа составляется некая нотация бизнес-процессов, где отражается одновременно существующая ситуация в реальности и результатом, который хотел бы получить заказчик. Чаще всего результаты GAP-анализа отображаются в графическом виде. Текстовое описание разрывов также возможно, но в этом случае результаты анализа теряют свою наглядность.

Нотации GAP-анализа позволяют в сжатые сроки оценить наиболее проблемные места, так называемые «разрывы», сконцентрировать на них максимум внимания при выборе решения и подробной разработкой этапов его реализации. В некоторых случаях к GAP-анализу для заказчиков также прилагается вариант решения. Здесь очень важно понимать грань.

Часто специалисты, которые сами выявляют «тонкие места» в бизнесе, предлагают решения для реализации бизнес-процессов так, как они видят, что и как должно быть. При работе с GAP-анализом я всегда показываю разрыв между ситуацией реальной и тем, как должно быть с точки зрения заказчика, в его формулировках, в его видении. Т.е. концентрируюсь на решении поставленных задач.

И здесь графические нотации нужны именно для понимания заказчиком всех нюансов. Свое видение того, как должно быть, я могу предлагать заказчикам в рамках предпроектного обследования, так как в таком случае часто заказывают услуги бизнес-консультанта именно для выявления проблем и поиска решений с точки зрения специалиста.

Но если поставлена четкая задача, то и работать надо в рамках того, как именно заказчик видит желаемый результат. Также я обычно предлагаю определенные решения, которые помогут исправить «разрывы», т.е. перейти от того, что есть сейчас, к тем результатам, которые являются желаемыми для заказчика.

Чаще всего подобный вариант анализа проводится в случае работы с определенным сегментом бизнеса, например, описывается отдельно бизнес-процесс отгрузки товара, обработки заявки с сайта и т.д. Графические решения оформляются в удобном формате, я лично предпочитаю формат BPMN. В любом случае в результате заказчики видят наглядно существующие проблемные места в бизнес-процессе, а также идеи и решения. Заказчик видит в простой и наглядной форме, что вы точно поняли поставленную задачу и предлагаете ее решение.

Преимущества GAP-анализа

О том, что графические нотации – это один из очень удобных и эффективных вариантов работы с заказчиками при обсуждении любых изменений в бизнесе (внедрение IT-программ, оборудования для автоматизации, внедрение изменений в управленческий процесс и т.д.). Графические нотации позволяют избавиться от тысячи слов, а взаимопонимание с заказчиком будет намного выше, чем при отправке многостраничного текстового отчета.

При этом экономится время – и ваше, и вашего клиента. При этом GAP-анализ или, иначе говоря, анализ разрывов – это возможность показать на одной графической диаграмме одновременно и реальную ситуацию, и желаемую, а также увидеть наглядно, на каких именно этапах происходит снижение качества работы. Применение такого вида нотаций удобно и в процессе анализа и поиска эффективных решений поставленной задачи, и на этапе обоснования ваших решений заказчику. При этом как инструмент в работе GAP-анализ достаточно прост, чтобы им сумел пользоваться не только профессиональный маркетолог, но также и разработчик ПО, занимающийся консалтингом, или любой другой специалист, который предлагает для бизнеса те или иные решения.

Источник: trinion.org