Цель стратегии организации состоит в обеспечении выживания и процветания фирмы с помощью двух основных источников обеспечения превосходства: 1 — путем выбора сферы деятельности или отрасли, в которой существуют благоприятные условия и норма прибыли превышает уровень конкуренции; 2 — путем получения преимущества над конкурентами в своей же отрасли, обеспечивающего достижение дохода, превышающего среднеотраслевые показатели.
Соответственно указанным источникам превосходства ряд ученых определяет и два основных уровня стратегии организации: корпоративную стратегию и бизнес-стратегию (деловую стратегию). [1] По мнению Р. Гранта, корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности организации в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует, а корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых фирм, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности корпорации и изъятия капиталовложений. Бизнес-стратегия связана с тем, как организация конкурирует в данной конкретной отрасли или на том или ином рынке. Корпоративная стратегия включает в себя: выбор спектра товаров (диверсификацию), географического (многонациональные корпорации) и вертикального (вертикальная интеграция) охвата.
3 главных фактора хорошего генерального директора / Александр Высоцкий 16+
Многие экономисты называют корпоративную стратегию задачей выбора сферы деятельности (ответ на вопрос: в какой сфере бизнеса мы должны оказаться?), а бизнес-стратегию — задачей навигации в этой сфере (ответ на вопрос: как мы должны конкурировать?). Превалирующая роль бизнес-стратегии очевидна, так как решающим условием успеха компании является ее способность установить конкурентное преимущество. В то же время широта спектра деятельности корпорации влияет и на источники конкурентного преимущества, а природа последнего ограничивает виды и сферы деятельности, в которых она может добиться успеха.
Поэтому на вопрос: где на самом деле происходит конкуренция, различные исследователи отвечают по-разному. М. Портер утверждает: «Конкурируют между собой не корпорации, конкурируют бизнес — единицы».
М. Роберт, представляющий ресурсный подход, не согласен: «Между собой конкурируют именно компании, а не бизнес — единицы, что будет определять успех бизнес — единицы в конкуренции, определяется даже раньше, чем формируется эта бизнес — единица». По мнению Р. Коха, позиции ресурсного подхода обоснованы особенно для небольших и простых корпораций. [2] Противоречия между ресурсной и позиционной школами не неизбежны: начинать сверху или снизу- это просто практическое решение.
Если начинать сверху (нисходящий ресурсный подход), потребуется либо разделить компанию, либо продать те виды деятельности, которые не соответствуют общим основным деловым способностям, ключевым компетенциям. В том случае, если начинать снизу, выбирая позиционный подход, то фактически игнорируется общая корпоративная стратегия. В сущности, чаще конкуренция имеет место на уровне бизнес — единиц, а не на уровне целых корпораций. В тоже время ресурсный подход делает неясным различие между стратегией бизнес — единицы и корпоративной стратегией.
В 1994 г. вышла книга «Стратегия на корпоративном уровне: создание стоимости в многопрофильных компаниях», написанная М. Гулдом, Э. Кемпбелом и М. Александером из Эшридского центра стратегического менеджмента. Они пишут: «Вывод, к которому мы пришли, заключается в том, что в то время, как несколько преуспевающих «родителей» в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает». Разрушение стоимости происходит, когда корпоративный центр допускает ошибки (неправильные приобретения, назначение неподходящих генеральных директоров и т.п.), а главное своим существованием корпоративный центр снимает ответственность с тех, кто руководит бизнес-единицами, которые не чувствуют себя предпринимателями и собственниками.
Существуют примеры, когда корпоративная стратегия, проводимая центром, добавляет больше стоимости, чем отнимает. Среди этих примеров самые значительные и успешные мировые корпорации: ЗМ, ABB, Apple, Canon, Coca-Cola, Hewlett-Packard, Honda, IKEA, McDonalds, Merck, Toyota, Virgin и др.
Компания «Институт McKinsey» на основе результатов, проведенных по исследованию роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных компаний, разработала программу пересмотра роли и место головного офиса в жизни корпорации. Все головные офисы обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров: формирование корпоративного бизнес-портфеля; повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля; управление стоимостью и источниками финансирования; формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.).
Для реализации этих функций необходимо осуществлять определенные виды деятельности. Корпоративные центры более-менее сходным образом подходят к вопросам финансирования и управления отношениями с внешними сторонами. Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи обретает самые разные формы в рамках различных моделей корпоративного центра (табл. 14).
По результатам исследований Института МакКинзи были выделены четыре общие модели корпоративных центров: финансовый холдинг, стратегический архитектор, стратегический контролер и оператор. Рассматривая эти модели, следует помнить, что они представляют собой лишь условные концептуальные схемы, улавливающие «суть» того или иного подхода к организации деятельности головного подразделения. В каждом отдельном случае, конечно, важную роль играют специфические особенности каждой компании, которые влияют на основные функции, задачи и деятельность штаб-квартиры.
Поэтому, как правило, описываемые «в чистом виде» модели необходимо адаптировать к конкретным ситуациям с учетом специфики бизнеса и организации той или иной фирмы.
На одном полюсе находится Финансовый холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели заключаются прежде всего в финансовом контроле путем бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков, а также в использовании двух базовых решений: «нанимаем/ увольняем» при работе с руководителями подразделений и оценке эффективности их работы. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес-единиц или искать синергетические эффекты. В качестве примера такой модели часто приводится HansonTrust.
Базовые модели роли корпоративного центра
- 1. Формирование бизнес — портфеля:
- а)стратегия
принимает ключевые решения о вложениях и выводе средств
разрабатывает стратегическое видение будущего корпорации и определяет направление, в рамках которого действуют бизнес — единицы; анализирует стратегию бизнес — ед. и распределяет ресурсы между ними;
предлагает вложение или вывод средств
контролирует(техническую, операционную) обоснованность бизнес — ед. и распределяет ресурсы между ними
возглавляет разработку и реализацию стратегии в бизнес — ед.
устанавливает бюджетные лимиты и целевые показатели денежных потоков
проверяет бизнес — логику утверждаемых стратегических инвестиций
проверяет коммерческую и функциональную логику ключевых инвестиций
предлагает инвестиционную программу и управляет ее выполнением
- 2. Повышение эффективности бизнес — портфеля:
- а) принятие решений
в виде исключения
утверждает ключевые стратегические решения, основываясь на принципах бизнес — логики
утверждает предложенные инвестиционные решения после проверки их функциональной и коммерческой обоснованности
контролирует функциональную логику главных коммерческих и функциональных решений
б) отслеживание результатов
управляет бизнесом исходя из достигнутых финансовых результатов
следит за выполнением планов и иногда за реализацией ключевых инициатив
отслеживает главные финансовые, операционные и стратегические показатели ежеквартально
осуществляет детальный анализ всех финансовых и операционных показателей ежемесячно
следит за основными менеджерами для принятия решения о ключевых назначениях, создает климат обеспечивающей ситуации
определяет и координирует важнейшие направления кадровой политики
занимается всеми деталями найма, подготовки, аттестации и вознаграждения
г) программы повышения эффективности
делегирует подразделения (сами бизнес — ед.)
предлагает программы повышения эффективности
вводит программы в действие и управляет их внедрением
время от времени
координирует взаимодействие в целях достижения синергии
управляет взаимодействием в целях экономии
е) руководство функциональными отделами в бизнес — единицах
требует базовых, стандартных отчетностей
устанавливает основные принципы финансовой и кадровой политики и бизнес — процессов
определяет политику функциональных отделов бизнес — ед.
разрабатывает все детали политики функциональных отделов
ж) совместно — используемые услуги
развивает совместно — используемые услуги,
развивает услуги во всех случаях, когда
развивает услуги во всех возможных направлени-
если только они являются уникальными или совершенно необходимыми
есть возможность реализовать эффект синергии и получить прибыль
з) степень интеграции направления бизнеса
совместно — используемые сходные умения и навыки
элементы совместно — используемой бизнес — системы
система с единственным бизнес — направлением
и) типичный бизнес — портфель
множество различных, не связанных между собой направлений
3 или более подразделений, каждый из которых развивает ряд взаимосвязанных финансово — независимых направлений
2 или 3 тесно — связанных между собой основных направления
одно основное направление
к) главный разработчик стратегии принятия решений
центр вместе со структурами, в рамках которой развиваются бизнес — направления
л) цели функционирования бизнес — единиц
стратегические, финансовые кратко и долгосрочные
м) вмешательство центра в деятельность бизнес — единиц
нанять, уволить, купить, продать
На другом полюсе — Оператор, который обычно развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько прибыльных подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить, например, авиатранспортные компании, розничная торговля или производство цемента. В этих фирмах генеральный директор и сотрудники штаб-квартиры принимают самое активное участие в разработке стратегии, ее текущей реализации и координации тесно связанных между собой видов деятельности. Так, генеральный директор и головной офис корпорации BritishAirways руководят развитием и координируют деятельность как основного подразделения пассажирских перевозок и входящих в него бизнес-единиц, так и подразделения грузовых перевозок.
Между этими полюсами располагаются Стратегический архитектор (СА) и Стратегический контролер (СК) (рис. 29).
Рис. 29. Модели корпоративного центра по методике Института МакКинзи
Корпоративный центр, работающий по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции. Во-первых, он вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив. Во-вторых, он осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию их наиболее важных стратегических решений. Головной офис, выбравший для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес-единиц.
Выбор модели СА или СК зависит от степени интеграции бизнес- направлений и интенсивности взаимодействия между подразделениями. Обычно модель СК подходит фирмам с несколькими взаимосвязанными бизнес-направлениями, зачастую в пределах одной отрасли, а также при наличии общих для различных подразделений элементов бизнеса (например, система сбыта продукции).
Модель СА, напротив, используется обычно тогда, когда бизнес-направления в целом не зависят друг от друга, но в достаточной степени взаимосвязаны для того, чтобы использовать сходные навыки. Так, компания Unilever с самого начала использовала общую сеть для сбыта всех своих продуктов (моющих средств, замороженных продуктов питания, маргарина), хотя они производились различными подразделениями. Поэтому потребовалась координация деятельности этих подразделений — в том числе и для того, чтобы выгодно использовать совместную систему дистрибуции. Однако по мере развития отдельных подразделений проблемы с управлением общей сетью сбыта стали перевешивать выгоды от нее.
Сегодня бизнес-единицы сами отвечают за сбыт своей продукции и действуют как совершенно самостоятельные бизнес-системы, но продолжают использовать общие управленческие навыки. Таким образом, раньше для корпоративного центра Unilever наиболее подходящей была модель стратегического контролера, а теперь — стратегического архитектора (рис. 30). При определении наиболее подходящей модели корпоративного центра главным критерием является возможность создания дополнительной стоимости. Если не удается четко определить источники и масштабы «добавленной стоимости» от деятельности головного офиса, тогда появляются основания для рассмотрения вопроса о разделении корпорации на несколько самостоятельных предприятий.
Корпоративный центр может обеспечить увеличение стоимости двумя способами: формируя портфель активов компании или повышая его эффективность (рис. 31).
Корпоративный центр должен знать, как он собирается добавлять стоимость компании. Исследователи Эшридского центра стратегического менеджмента выделяют следующие пять способов:
- 1) создание (build): головной офис усиливает бизнесы и улучшает их позиции; в основе стратегии создания должны лежать идеи относительно создания стоимости, такие как консолидация фрагментированной отрасли или возможность глобализации;
- 2) развитие (develop): корпоративный центр привносит в развитие бизнеса специальные знания. Расширение, основанное на технологии, на самом деле также попадает в категорию «развитие»: новый проект поддерживается с помощью ресурсов центра и других подразделений и, если он успешен, в конце концов становится новой бизнес — единицей. Большинство основных корпоративных стратегий, основанных на компетентности, являются планами развития;
- 3) рычаг (leverage): означает усиление корпоративных активов или навыков, таких как торговые марки, лицензии, патенты, ноу-хау или взаимоотношения с фирмами — партнерами — при их распространении на несколько бизнесов;
- 4) выход за пределы (stretch): центр приобретает бизнес (у которого показатель рентабельности продаж составляет меньше, чем может составлять рентабельность продаж определенного типа бизнеса) и организует там процессы таким образом, что в результате рентабельность продаж возрастет;
- 5) связь (link).
Р. Кох выделяет следующие шесть разумных ролей для корпоративной стратегии:
A. Экстренная корпоративная стратегия.
B. Олимпийская корпоративная стратегия.
C. Ориентированная на приобретения корпоративная стратегия.
Д. Корпоративная стратегия расширения рынка.
E. Корпоративная стратегия, основанная на компетентности.
F. Корпоративная стратегия контроля результатов деятельности.
В литературе существует практические тесты, помогающие определить, какая именно корпоративная стратегия нужна той или иной компании [3] .
Рис. 30. Выбор модели корпоративного центра
Рис. 31. Пути создания корпоративным центром добавленной стоимости
Для дополнительного чтения
- 1. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного центра //Вестник McKinsey, №1(3). 2003.
- 2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./пер. с англ. В.Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2008. — С. 380-459.
- 3. Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб.пособие. — 2-е изд., перераб. — М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.- С. 115-186.
- [1] Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./пер. с англ. В.Н. Фунтова. — СПб.:Питер, 2008.-С. 193-226.
- [2] Кох P. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-ое изд. / — СПб:Питер, 2003, с. 103-165.
- [3] Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-ое изд. /- СПб:Питер, 2003, с. 117-165.
Источник: bstudy.net
Бизнес-единицы: организационная сегментация бизнеса
С целью повышения организационной эффективности бизнес-системы применяется технология, известная как Business Unit Management, которая заключается в выделении в структуре компании самостоятельных бизнес-единиц и наделении их полномочиями самостоятельных хозяйствующих субъектов. В этом случае внутренняя среда организации становится для них внешней, а отношения с взаимосвязанными структурными подразделениями организации переводятся на коммерческую основу «продавец — покупатель». При этом другие структурные подразделения организации, поставляющие в бизнес-единицу продукцию, услуги, уравниваются с другими поставщиками на рынке на общих конкурентных основаниях.
Получая финансовую самостоятельность, бизнес-единица наделяется бизнес-ответственностью за ведение самостоятельной хозяйственной деятельности и по аналогии с материнской компанией переходит к стратегическому управлению своим рыночным сегментом. Поэтому бизнес-единица получила в литературе наименование «стратегическая бизнес-единица». Финансовая самостоятельность бизнес-единицы закрепляется юридически.
Бизнес-ответственность включает в себя:
- • ответственность за реализацию стратегических целей и задач;
- • ответственность за реализацию операционной стратегии;
- • ответственность за выполнение основных параметров бизнес-плана, включая финансовые индикаторы.
Таким образом, стратегическая бизнес-единица (англ. business unit, BU, стратегическая хозяйственная единица, СХЕ) — это организационно выделенное на правах самостоятельного юридического лица структурное подразделение организации, обладающее финансовой и бизнес-ответственностью перед материнской компанией за стратегическое управление определенным сегментом рынка.
Основными причинами перехода организаций к передаче своим структурным подразделениям полномочий юридических лиц является скорость изменений внешней среды и сопутствующих ей факторов — клиентских, технологических, инновационных и т. д. Технологические инновации сокращают жизненный цикл продукции, повышают значение адаптации, быстрого принятия решений по ассортименту. Это создает совсем иное поле конкуренции, которое изменяет вид и характер стратегий организации. В соответствии с теорией классиков стратегического менеджмента именно стратегия определяет структуру организации. В данном случае реализовывать функциональные стратегии организации в быстро изменяющихся рыночных условиях проще на основе структурной хозяйственной обособленности и полной ресурсной обеспеченности.
Впервые концепция бизнес-единиц была реализована главой группы General Motors А. П. Слоуном в 1920-х гг. в рамках провозглашенной им политики по «федеральной децентрализации». Компания была разделена на восемь подразделений — пять по производству автомобилей и три по комплектующим. Если в прежней структуре подразделения, отвечающие за комплектующие, обеспечивали исключительно внутреннее снабжение, то после структурного обособления стали заниматься внешними продажами, что привело не только к их окупаемости, но и к росту валовой прибыли всей компании. Структурная реорганизация компании, основанная на концепции бизнес-единиц, привела к тому, что General Motors стала лидером в автомобилестроении, опередив компанию Ford.
Необходимо также упомянуть успешный опыт внедрения структуризации компании на бизнес-единицы председателем компании General Electric Ф. Борчем в 1970 г. Организационное сегментирование компании по отраслям, во-первых, упростило их управление, а во-вторых, позволило сконцентрировать стратегии и тем самым снизить издержки управления.
Конкуренция бизнес-единиц имеет двусторонний характер. С одной стороны, конкуренция внешняя (за пределами организации) — это конкуренция за потребителя и заказы, с другой стороны, внутренняя (внутри организации) — за инвестиционные ресурсы, выделяемые материнской компанией на основе инвестиционной привлекательности бизнес-единицы. Бизнес- единица может приобретать результаты деятельности других бизнес единиц на основе внутренних трансфертных цен компании, но, если условия внешнего рынка более выгодны, выбор производится в пользу клиентов внешнего рынка.
Критерии выделения стратегических бизнес-единиц. Принятие решения о выделении в структуре компании бизнес-единиц осуществляется на основании вариативных критериев, зачастую субъективных. Так, General Electric установила три критерия:
- • фиксированный круг заказчиков и клиентов;
- • способность к самостоятельному планированию и осуществлению операционной деятельности;
- • возможность финансово-экономической оценки эффективности деятельности.
Специалисты консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. предложили пять критериев, обосновывающих необходимость выделения бизнес-единиц в структуре компании:
- 1) наличие конкуренции и конкурентов на сегментируемом рынке;
- 2) эластичность продукции бизнес-единицы к ценовым колебаниям;
- 3) наличие самостоятельного номенклатурного перечня продукции и услуг для четко идентифицируемой группы потребителей (фиксированный клиентский портфель);
- 4) качество продукции и услуг и брендовые характеристики являются конкурентным фактором;
- 5) продукция должна быть гомогенной.
Дополнительно к указанным критериям при принятии решения о переводе структурного подразделения в формат бизнес- единицы должна также существовать технологическая готовность самостоятельно осуществлять процессы планирования, координации, организации и контроля, всю цепочку создания ценности от материально-технического снабжения до производства и отгрузки продукции.
Управление бизнес-единицей осуществляется автономным управленческим составом во главе с ее руководителем на основах возмездности вертикальных и горизонтальных связей внутри организации, возвратности, срочности, платности всех ресурсов.
Так, в результате проведения материнской компанией инвестиционной политики впоследствии рассчитывается ставка платы за использование инвестированной суммы капитала и соответственно вычитается из прибыли бизнес-единицы.
Функции стратегической бизнес-единицы:
- • управление функциональной стратегией на основе ведения стратегического анализа;
- • воплощение различных политик бизнеса;
- • ведение оперативной деятельности;
- • разработка функционального бизнес-плана и утверждение его у руководства компании.
Результаты внедрения сегментации компании на бизнес- единицы:
- • существенное снижение издержек компании;
- • переход на качественно иной уровень мотивации менеджмента и персонала, включая факторы творческой самореализации;
- • создание стимулов и унификация процедуры разработки и совершенствования инновационной составляющей продуктов и услуг;
- • финансовый мониторинг операционной деятельности на основе портфельного анализа.
Этапы внедрения технологии Business Unit Management:
- 1) переход к дивизиональной структуре управления. Наделение структурного подразделения бизнес-ответственностью с передачей функциональных полномочий по ценообразованию, планированию, управлению персоналом, маркетингом и т. д.;
- 2) создание новой системы финансового управления:
- • распределение финансовой ответственности по направлениям: центры затрат, центры прибыли и инвестиционные центры,
- • внедрение технологии бюджетирования,
- • перевод внутренних административных взаимоотношений во внешние — коммерческие на основе рассмотрения трансакций за пределами структуры как поставки товаров и продажи услуг,
- • вывод структуры на внешний рынок,
- • изменение позиционирования бывших административных партнеров как внешних торговых агентов и включение их в конкурентную среду закупок-поставок;
- 3) изменение финансово-экономической бизнес-мотивации сотрудников — не заработная плата, а доход за выполнение ключевых показателей конкретного центра ответственности (продажи, снижения издержек, окупаемости инвестиций, роста прибыли).
Преимущества модели организационной бизнес-сегментации:
- • упрощение управления;
- • возможность концентрации руководства на реализации функциональной стратегии и оперативном реагировании на изменения внешней среды;
- • реализация синергии человеческого капитала на основе создания объединенных общей целью и мотивацией управленческих команд.
Недостатки модели организационной бизнес-сегментации:
- • дополнительная бюрократизация за счет организации нового уровня управления — управления бизнес-единицами, включающими также такие дополнительные подразделения, как Центральное казначейство (отделение финансового учета) и Центр информационной поддержки управления;
- • увеличение уровней управления приводит к снижению организационной гибкости;
- • автономизация может привести к потере управляемости в рамках всей компании.
Формы организационной бизнес-сегментации:
- • по продукту (услуге) с оценкой продуктовой эффективности;
- • по территориальному признаку (все виды деятельности на территории объединяются в рамках одной бизнес-единицы).
Условия успешного внедрения бизнес-сегментации:
- • ликвидация промежуточных звеньев между бизнес-единицей и головным органом управления;
- • конкретизация целей деятельности;
- • предоставление свободы бизнес-единице в контрактнодоговорной работе;
- • предоставление автономии в реализации основных бизнес-функций (маркетинг, производство, финансы);
- • построение сбалансированной информационной системы управления в разрезе бизнес-единиц;
- • эффективные механизмы разрешения внутриорганиза- ционных конфликтов.
Основные составляющие стратегии бизнес-единицы:
- • формулировка миссии;
- • определение целей и задач деятельности;
- • выявление конкурентных преимуществ.
Вопросы и задания для самоконтроля
Источник: studme.org