В условиях глобальной экономики компании сталкиваются с большим количеством позитивных и негативных неопределённостей внешней среды. Условия российского рынка отличаются высокой скоростью происходящих изменений и противоречивостью наблюдаемых тенденций. Существенный вклад в развитие противоречий вносит стремление к глобальным масштабам бизнеса и развитие новых технологий, каждый фактор несёт как новые возможности, так и новые риски.
В условиях неопределённости наблюдается развитие адаптивных способностей организации, что делает процесс получение информации о внешней и внутренней среде практически непрерывным, при этом наблюдается рост потребностей принятия обоснованных стратегических решений подкреплённых эмпирическими исследованиями. Формирование стратегии в условиях изменчивой среды не может опираться на традиционные или так называемы «жесткие» концепции.
Условия среды могут привести к ситуациям, когда достижение заданной цели будет бессмысленно либо невозможно предусмотренными методами. Изменчивая среда вызывает развитие инноваций для обеспечения конкурентных преимуществ на рынке. Здесь под инновацией следует понимать совершенствование и трансформацию процессов так или иначе связанных с деятельностью организации. Однако в первую очередь под инновацией понимают процессы разработки и вывода на рынок новых товаров. Подобные инновации дают организации конкурентные преимущества и позволяют доминировать в новом секторе рынка.
Как проводить годовую стратегическую сессию? | Бизнес Конструктор
Для ускорения процесса адаптации организации может быть использована концепция накопления компетенций, что приводит к усилению роли процесса обучения и переходу на его более высокий уровень обучения, сопровождающийся более сложными и творческими процессами, требующими проведения исследований. Таким образом, исследования становятся частью процесса позволяющего организациям заниматься самообучениям, в области реагирования на воздействия окружающей среды. Таким образом, стратегическая гибкость – это умение разрабатывать и адекватно корректировать стратегию в ответ на внутренние и внешние изменения.
Внутренняя гибкость это обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть легко и быстро переведены из одной бизнес единицы в другую. Высшая степень гибкости – это полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоёмкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечена свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, складских запасов итп.
Внешняя и внутренняя гибкость противоречит друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения её внутренних ресурсов.
Частота неожиданного возникновения стратегических проблем постоянно возрастает. Неожиданность – это всегда нарушение сложившегося порядка. Нельзя точно знать произойдёт ли она и когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовиться к прогнозируемым явлениям и тенденциям.
Стратегический менеджмент кратко. Миссия, Ценности, Видение, Стратегия
Если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость то в дополнение к сопоставлению набора СЗХ в ближних и далёких перспективах, необходимо использовать принцип стратегической гибкости.
Распределение риска на внешнем фронте включает следующие действия:
- Анализ того, что ни от одной своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния, фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьёзные потрясения
- Анализ того что взаимодействие СЗХ, ресурсов и групп не создаёт уязвимости чтобы возникновение одной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб ударив одновременно по нескольким СЗХ.
Проблемы стратегической уязвимости можно решить выбирая такие стратегические зоны хозяйствования, зоны стратегических ресурсов и группы влияния, которые зависят от различных технологий, и требую разнородных экономических, культурных, политических условий, так, что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой. Достижение максимальной гибкости или негибкости зависит также от оптимизации соотношения прибыли и объёмов продаж путём балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненного цикла. По мере того как в результате диверсификация деятельности фирмы размеры её вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибыли, которые фирма может получить в каждой СЗХ.
Доля притока денежной наличности
Источник: studfile.net
Гибкость как центральный элемент стратегии
Вообще гибкость для фирм, не случайно сравниваемых с неприметными серыми мышами, – это способ превратить свои слабости в силу. У компании нет мощного высокопроизводительного оборудования? – Прекрасно. Значит, она может в отличии от гигантов выполнять и мелкие заказы. Фирма не накопила специальных познаний в какой-то узкой области бизнеса? – Не беда.
Ей проще подстраиваться к изменениям спроса, радикально меняя сферу своей деятельности. Компания не имеет научно-исследовательских заделов? – Это только практично. При ограниченных средствах опасно связывать себя финансированием новой технической идеи, которая вполне может не оправдаться.
Два условия следует, однако, соблюсти для достижения спеха. Во-первых, гибкость должна быть осознанной и очень агрессивно проводимой политикой. Недостаток капитала, отсутствие высоких технологий и особых неповторимых продуктов в производственной программе глава фирмы-коммутанта должен компенсировать предпринимательской хваткой.
Не забудем, что предпринимательская способность – один из основных факторов производства. А в расчете на единицу продукции или оборота наиболее щедро наделены им именно мелкие фирмы. Следовательно, именно опираясь на преимущество в этой сфере коммутант может добиться высокой конкурентоспособности.
Не случайно, знаменитый американский бизнес-консультант Джей Конрад Левинсон считает, что малым фирмам следует исповедовать идеологию «партизанского маркетинга». Суть ее в том, что малое предприятие должно осознать себя окруженным более мощными врагами-конкурентами. Но победа над ними возможна, т.к. большинство «врагов» лениво, консервативно и не владеет всем арсеналом маркетинга. Средством же должны служить резкие точечные удары, значение которых неповоротливые конкуренты недооценивают, считая из не заслуживающими внимания мелочами.
Реальный пример
Приемы малозатратного «партизанского» маркетинга (из 100 советов Дж. К. Левинсона).
3. Цвет. Выберите фирменный цвет и используйте его как можно чаще – в оформлении помещений, на ваших бумагах, на маркировке товара – так вас лучше запомнят.
15. Внутренняя реклама. Размещайте ее во всех своих помещениях. Она будет работать как бесплатный агент по продаже.
17. Часы работы. Попробуйте изменить режим работы своей фирмы так, чтобы быть открытыми тогда, когда ваши конкуренты не работают.
28. Недовольный клиент. Обдумайте заранее, как вы будете себя вести, если клиент остался недоволен вашим товаром (услугой). Помните, что, если вы решите его проблему, то из недовольного он легко превратится в ПОСТОЯННОГО клиента. Ведь вы помогли
лично ему.
29. Местное окружение. Чем лучше у вас отношения с соседями – жителями и предприятиями – тем выше ваши прибыли. Здесь нужен не столько кошелек, сколько время и крепкие ноги.
30. Кооперация. Сотрудничайте с другими предприятиями. Разложите в своем торговом зале или офисе их рекламу, если они разложат вашу.
33. Репринты. Если о вас написали в газете, сделайте ксерокопии статьи и раздавайте их как рекламу. Статьи бывают редко и быстро забываются. Раздавая копии, вы заставите их работать долго.
98. Список клиентов. Вы должны помнить, что прошлые клиенты одновременно являются потенциальными клиентами и стараться учитывать своих клиентов со дня открытия фирмы.
Вопросы для ситуационного анализа:
1. Обсудите, чем приведенные рекомендации полезны именно для мелкой фирмы-коммутанта.
2. Могут ли какие-то из этих советов быть полезны для фирм, избравших иную стратегию?
Если агрессивность маркетинга нужна малой фирме на Западе, то в России она просто обязательна. Вялое ведение бизнеса на столь сложном рынке просто невозможно. В этом уже убедились многие малые и средние западные фирмы, посыпавшие сюда второсортных менеджеров. Низкая динамика продаж, убытки и постоянные жалобы на русскую неустроенность стали их уделом. Напротив, для активно действовавших западных коммутантов русский рынок стал важнейшей и редчайшей точкой сверхбыстрого роста.
Сейчас тот же процесс охватывает предприятия, ставшие частными в ходе малой приватизации. Еще недавно бывшие почти одинаковыми магазины, ателье и т.п. начинают резко делиться на преуспевающие и еле поддерживающие свое существование. И главный фактор этой дифференциации – активность или пассивность их менеджеров, т.е. их способность или неспособность придать фирме гибкость.
Второе условие успешности коммутантной стратегии состоит в том, что придерживающаяся ее фирма должна оставаться небольшой по размерам. Об этом мы поговорим в следующем параграфе.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Шесть принципов стратегической гибкости
В начале 2020 года казалось, что Airbnb ждет образцово успешный год: количество бронирований росло, компания планировала расширение, а на весну было назначено IPO. Но затем пришел COVID-19, были отменены брони на сумму свыше миллиарда долларов, и компании пришлось отложить планы расширения и урезать штат на четверть. Впрочем к концу года выручка снова выросла, а Airbnb провела одно из самых успешных IPOдля технических компаний за всю историю.
Компания California Pizza Kitchen (CPK) знаменита своими инновационными продуктами. Это одна из первых сетей пиццерий, которая предложила пиццу на безглютеновом тесте, полуфабрикаты пицц, которые можно испечь дома, и конкурсы для поваров в стиле реалити-шоу. Во время COVID-19 она быстро переключилась на самовывоз и стала развивать онлайн-направление. Однако, несмотря на свою репутацию инновационной и передовой компании, в июле 2020 года CPK подала заявку на защиту от кредиторов по банкротству.
Почему же первые добились успеха, а вторые разорились?
Дело в том, что Airbnb, как и другие компании, успешно справившиеся с кризисом, смогли вовремя отклониться от своих стратегических планов и адаптироваться к изменениям среды. Наше исследование выявило три разных направления борьбы с кризисом. Во-первых, эти компании были достаточно гибкими, чтобы избежать самого худшего.
Во-вторых, если избежать кризиса все же не удавалось, им хватало устойчивости, чтобы выдержатьудар. И в-третьих, им удавалось ускоряться быстрее и эффективнее, чем конкурентам. Мы называем эти три направления тремя опорами стратегической гибкости.
Как только стало очевидно, что из-за COVID-19 путешествия будут ограничены, в Airbnb приняли меры, чтобы избежать худшего сценария для своего бизнеса. Компания ввела строгие правила дезинфекции квартир и обязательную свободную ночь между двумя бронированиями, чтобы у хозяина было время на уборку.
Кроме того, Airbnb упростила правила отмены бронирований и приняла меры, чтобы компенсировать хозяевам упущенную прибыль. Конечно, полностью избежать последствий пандемии было невозможно, поэтому компания постаралась привлечь инвестиции, чтобы выдержать удар и пережить уменьшение числа бронирований и массовые отмены. Но уже до того, как работа стабилизировалась, компания постаралась ускорить развитие в сферах, которые не так пострадали от пандемии, — например, в сфере внутреннего туризма и загородного отдыха. Airbnb также начала рекламировать долгие «карантинные» бронирования в одном месте и указывать в своих предложениях такие подробности, как скорость интернета.
California Pizza Kitchen, напротив, не удалось достаточно быстро после введения самоизоляции переключиться с основного ресторанного бизнеса на доставку и избежать прямого падения прибыли. Более того, после многих лет неудачного управления компания страдала от высокой долговой нагрузки, что не позволило ей привлечь дополнительный капитал и покрыть расходы.
Пиццерии или закрывались, или работали на низкой мощности, и денег становилось все меньше. CPK подала заявку на защиту от кредиторов. После реструктуризации, в ноябре 2020 года, компания возобновила свою деятельность. Теперь она принадлежит в основном бывшим кредиторам, обменявшим свои займы на долю в капитале. Сейчас CPK пытается компенсировать потерянное время: концентрируется на «здоровом калифорнийском питании» — например, растительных белках, расширяет свою глобальную франшизу и вкладывается в маркетинг и цифровые каналы.
Как достичь стратегической гибкости: шесть принципов
Стратегическая гибкость — это способность становиться эффективнее во время острого кризиса, не просто выживать, а добиваться успеха. Наш многолетний исследовательский проект, основанный на изучении качественных и количественных данных о нескольких сотнях организаций, показывает, что стратегическая гибкость строится на шести основных принципах. Это не определения, не законы, не правила и не инструменты, а общие рекомендации, которые призваны помочь организациям проактивно использовать нестабильность себе на пользу.
Избегать ударов: скорость и гибкость
Чтобы избегать ударов, нужно вовремя обнаруживать угрозы, правильно себя позиционировать и быстро двигаться, чтобы успевать уклониться.
Принцип 1: Скорость важнее перфекционизма
Во время кризиса возможности возникают и исчезают часто, поэтому нужно быть готовым действовать быстро — пусть и в ущерб качеству и предсказуемости.
Китайский Новый год празднуют несколько дней, и в это время китайцы обычно ходят всей семьей в кино. Но в январе 2020 года из-за распространения COVID-19 большинство кинотеатров опустели, а многие и вовсе закрылись. Компания Huanxi Media Group, снявшая новогодний фильм «Затерянные в России», рисковала потерять миллионы.
Большинство других киностудий решили отложить свои релизы. Но Huanxi обратилась к Bytedance — китайским владельцам популярнейшего приложения TikTok. Bytedance были не самыми очевидными дистрибуторами: их приложения вообще-то предназначены не для фильмов, а для короткого пользовательского контента. Например, в TikTok максимальная длина видео ограничена 15 секундами, а фильм «Затерянные в России» шел больше двух часов.
Но всего за два дня он собрал 600 млн просмотров на платформах Bytedance. Это не только принесло фильму огромную популярность, но и очень порадовало китайцев, недовольных, что им приходится сидеть дома. Другие студии решили переждать пандемию — и упустили крупную и ограниченную по времени возможность отвоевать долю рынка.
Принцип 2: Гибкость важнее планирования
В бизнес-школах стратегическое планирование зачастую объясняют как последовательность решений о том, где действовать и как добиваться успеха. Эти решения, как правило, встраиваются в стратегические планы, которые разрабатываются и одобряются за несколько месяцев, а затем выполняются в течение трех-пяти лет. Потом этот цикл повторяется заново. Но во время кризиса стратегический план может превратиться в якорь, удерживающий организацию на старой, уже бесполезной траектории.
Столкнувшись с падением прибыли во время пандемии, в авиакомпании Qantas отказались от своего пятилетнего стратегического плана и вспомнили старую идею из 1980-х: «полеты в никуда», то есть экскурсионные рейсы с пролетом над главными австралийскими туристическими достопримечательностями — например, Большим Барьерным рифом или скалой Улуру. Все билеты на «полеты в никуда» разошлись за 10 минут (это рекорд для всех промоакций в истории Qantas). Но авиакомпания действовала не только быстро, но и гибко. Она поняла, что люди хотят путешествовать, даже если они не могут покинуть страну, и сразу предложила им соответствующие услуги, а затем закрепила этот первый успех, предложив экскурсионные полеты над Антарктидой.
Держать удар: расширение полномочий и диверсификация
Иногда полностью избежать удара невозможно — как в случае с пандемией COVID-19. Тогда нужно постараться минимизировать ущерб. Менеджеры часто неправильно понимают этот принцип. Они считают многие важные показатели устойчивости — масштаб, неэффективность, централизацию — помехами для эффективной конкуренции в условиях волатильности. Но при правильной настройке все это лишь увеличит гибкость организаций и поможет им держать удар — без ущерба для результатов работы.
Принцип 3: Диверсификация и «эффективный запас» важнее оптимизации
Многим организациям во время пандемии пришлось тяжело, и многие из них разорились — причем не потому, что им не хватило гибкости или инноваций, а потому, что они не смогли выдержать один-единственный, но очень сильный удар. Причиной этой проблемы зачастую был либо недостаток диверсификации, либо излишняя концентрация на эффективности и оптимизации.
Источник: big-i.ru
