Чтобы каждый сотрудник занимался своим делом, вам необходимо это дело знать, а также понимать зачем нужны процессы, за которые сотрудник будет отвечать.
Определите ценности компании
Если для вас важна, например, открытость, то нанимать людей необходимо из этого принципа. Уже на собеседовании обращайте внимание, как ведёт себя человек, какой он во время стажировки, как он вливается в коллектив.
Ориентируйтесь не только на опыт, но и на личные качества человека
Под каждую роль в компании кандидаты должны обладать определёнными качествами, например: бухгалтер – сосредоточенностью и системностью, креативный маркетолог – драйвовостью и живостью!
Но на этом Создание коллектива не заканчивается !
Когда команда мечты собрана, очень важно поддерживать стремление к цели, вовлечённость и межличностную коммуникацию.
Работа – почти второй дом, а коллеги – вторая семья, поэтому важно поддерживать корпоративную культуру: устраивать мероприятия и встречи!
Главное в бизнесе — это команда. РОСТ
Ну, и самое главное, что позволит вам выстроить крутую команду
– это вы сами, как руководитель. Не будьте надзирателем, будьте помощником, чтобы ваши подчиненные достигали целей компании!
Придерживаясь этих 5 правил, вы можете легко и быстро создать команду мечты и вместе с ней сворачивать горы!
#неофраншиза #команда мечты #управление командой #как построить сильную команду #компания #агентство недвижимости #франшиза
Источник: dzen.ru
Главное в бизнесе это команда
Я просыпаюсь в районе 8 часов, мой будильник по утрам — это мой двухлетний сын. До прихода няни в 10 утра я занимаюсь сыном, мы вместе умываемся, завтракаем. Ребенок — это не только моя радость, но и огромная мотивация. Я черпаю массу вдохновения от общения с ним.
Денис Бурлаков с сыном
До 13 часов я обычно в спортзале или на внешних встречах. Считаю, что самое эффективное время для таких встреч — до обеда и после ужина.
Днем я в офисе, решаю рабочие вопросы: подключение новых клиентов, статус разработки продуктов, финансовые показатели и планирование. Соответственно, я равномерно распределяю время на работу с коммерческим отделом, IT и финансовым подразделением.
Время для меня – главный ресурс и главная ценность. Эффективному тайм-менеджменту я научился в Дубае, где прожил пять лет. У этого города особый ритм, а жизнь там — это сплошная череда встреч, переговоров и бесконечный нетворкинг. Поэтому умение быстро фокусироваться и грамотно планировать время — must have.
С братом Кириллом (слева) в Дубае
В Москве на нас влияет смена времен года, большие расстояния и пробки — при постоянном передвижении в столице человек быстро утомляется. Поэтому я нахожу анклавы, где за день могу решить основную часть задач. Например, недалеко от своего дома на Ходынке, в ТЦ «Авиапарк», спортклубе. Или в загородном доме, где иногда провожу выходные.
Мои первые озарения в бизнесе! Маргулан Сейсембай
У меня нет строго рабочих и выходных дней. Я считаю, что современный деловой человек должен уметь сосредоточиваться везде: дела могут появиться и в воскресный день на даче.
Как выглядит рабочее место
Окружающие меня вещи должны меня вдохновлять: только тогда я чувствую, что работаю по-настоящему. Если бы я сидел за обычным столом, у меня рождались бы обычные идеи, а за необычным — конечно, неординарные. Поэтому мой стол — это в некотором роде арт-объект, слэб из древесины и эпоксидной смолы. Я люблю натуральные материалы, «с душой». Подобные вещи составляют основу интерьера всего нашего офиса.
В моем кабинете созданы все условия для быстрой концентрации. За окном я вижу деревья, которые тоже выступают триггером, повышающим мою эффективность. В другом месте таких триггеров меньше, а раздражающих факторов — больше. Поэтому важно везде уметь собираться с мыслями и быть продуктивным.
Какие рабочие задачи вы решаете
Моя главная миссия в компании — визионерство. Я отвечаю за будущее компании, а визуализируя, проще увидеть перспективу. На визуализацию продуктов я трачу около 25% времени. Мне удается представить, как будет выглядеть продукт, а главное — какие проблемы клиентов решит, как будет развиваться и подстраиваться под их потребности.
Я также вовлечен во все стратегические процессы нашей компании: продажи, финансы, разработку, маркетинг, HR и другие направления. Я рад возможности не только делиться опытом, но и перенимать знания от коллег — экспертов в своей области. Например, благодаря коллегам из IT я теперь неплохо разбираюсь в особенностях разработки, могу оценивать сроки и нагрузку по выполнению определенных задач — это очень помогает при оценке новых проектов.
Я, в свою очередь, обладаю экспертными знаниями в финансовой области и продуктовом развитии, рад передавать эти знания команде. И вообще, считаю, что сильная и разносторонне развитая команда — долгосрочное устойчивое конкурентное преимущество любой компании.
О работе с братом-близнецом
То, что со мной в команде мой брат Кирилл — огромный плюс. Я очень рад, что рядом есть такой человек — надежный друг, собеседник и слушатель.
Хотя понимание того, что мы можем вместе строить и развивать бизнес, пришло не сразу. Сначала это был просто какой-то чувак, с которым ты постоянно проводишь время, играешь в футбол и хоккей. Лет до 14 мы вообще постоянно дрались из-за соперничества. Но затем поняли, что лучше трансформировать нашу энергию в мирное русло. И сейчас мы обмениваемся уже не ударами и приемами, как в детстве, а креативными идеями.
Кирилл и Денис Бурлаковы
В нашем тандеме Кирилл согласился на роль критика и моей холодной головы. Моя задача — бежать вперед и пробивать пространство, а его — останавливать меня и приземлять. В компании я занимаюсь технологической частью бизнеса, а Кирилл отвечает за развитие платежных институтов.
Об управлении командой, как в футболе
Бизнес — это, по сути, командный вид спорта: здесь также присутствуют противоборство, соперничество, личная ответственность за общий результат, волевые решения. Крупные соревнования выигрывают только талантливые, сплоченные и многофункциональные коллективы.
Дмитрий Гоков: Самое главное в бизнесе — это лучшая команда
Как справиться с кризисом управления? Как изменились приоритеты на рынке труда? Как мотивировать сотрудников? Об этом Дмитрий Гоков, лидер по цифровой трансформации Smart Consulting, рассказал на традиционном бизнес-завтраке центра бизнес-мастерства «Харизма».
Кризис управления
— То, что сегодня переживает бизнес, можно назвать очень просто — кризис управления. Иерархическая или бюрократическая система управления стала неэффективна, так как не успевает за теми изменениями, которые происходят вокруг нас. Холдинговые модели тоже уже неэффективны — чем больше компания, тем больше и дороже ее управление.
Им на смену приходят горизонтальные модели и коллаборации. Огромное количество зарубежных компаний уже давно живет в этих моделях, а у нас тренд только появился. Когда я говорю о горизонтальной модели, то имею ввиду, что в будущем компании станут состоять не из вертикальных отделов логистики, бухгалтерии, маркетинга и т.д., а из горизонтальных слоев: процессинга, проектного, клиентского, и человек будет работать в одной удобной среде, а не переключаться между программами.
На кризис управления накладываются изменения на рынке труда. Только на HeadHunter.ru размещены более 50 млн резюме кандидатов и миллионы вакансий от 900 тысяч работодателей, и на одном сайте они не могут встретиться! Это говорит о том, что у работников поменялись требования, а работодатели живут по старым и их не слышат.
Работникам сегодня нужны гибридные формы трудоустройства, самозанятость, свободный график и т.д., и к этому нужно быть готовыми. На рынок приходят новые люди, у которых другие ожидания. Если вы об этом не задумаетесь, то проиграете на рынке труда, а следом и потеряете бизнес. Сегодня уже никто не хочет умирать на работе, чтобы заработать акционеру еще один миллион долларов, цифры сотрудников не мотивируют.
Когда я только начинал заниматься бизнесом, то моей ключевой целью было заработать больше денег. Потом пришло осознание: чтобы вести бизнес, нужен качественный продукт. На третьем этапе я понял, что самое главное — это лучшая команда на рынке. Если вкладываться в людей, формировать культуру творчества, корпорацию гениев, то они физически не смогут создавать плохой продукт.
Я считаю, что выиграют кризис управления «живые» команды и компании. Важно, чтобы оргструктура, постоянно адаптировалась под изменения внешних факторов. Кроме того, не нужно забывать о сотрудниках. Мы делаем на них ставку и говорим людям, которые к нам приходят: «Мы предлагаем вам модель развития и среду, где вы сможете творить». И это работает!
Личный опыт
В 2018-2019 годах наша компания переживала не лучшие времена. У нас были излишне забюрократизированы все процессы, в команде не хватало лидеров, командиры подавляли возможные активности, было много непродуктивных совещаний, мы теряли клиентов и в итоге пришли к финансовой стагнации. То есть предпосылок для изменений накопилось много, и мы решились…
Первый шаг. В 2019 году мы собрали команду и определили ключевые направления, в которых хотим развиваться. В этот период мы готовили команду к изменениям, к тому, чтобы принять управление.
Лайфхак: если вы задумали какие-то изменения, то нельзя это внедрять прямо завтра — все спустится на тормозах. В этом процессе самый важный шаг — подготовка команды. Нужно четко понимать, что трансформация системы не произойдет мгновенно, а если вы ошибетесь, то второй раз вам уже не поверят. У вас нет права на ошибку, поэтому нужно очень качественно подготовиться и выходить на старт во всеоружии. Я подготовительный этап проходил год.
Второй шаг. Грейды. Мы экспериментировали с разными системами управления, ничего не внедрили, но при этом получили опыт работы с ними. В итоге решили использовать практики, предложенные Сергеем Бехтеревым, — перейти от функциональных блоков, связанных с должностной инструкцией, с информацией и властью, к осмысленному пониманию.
Все процессы в компании, которые ранее рассматривались с точки зрения иерархии должностей, мы описали с точки зрения иерархии смыслов. Мы поменяли словарь — сейчас у нас нет должностей, есть роли. Лично я прожил три ролевые модели — и для меня было тяжелым шоком то, что я творил, что делал в течениt дня, в какой роли разговаривал с людьми.
По факту я занимался не тем, чем нужно, лез не в свои зоны и этим демотивировал людей, раздавал непонятные поручения. В итоге нас колбасило несколько месяцев, но я принял решение не вмешиваться в процессы, которые не находятся в моей зоне ответственности. Это было очень тяжело, но постепенно все в голове пришло в порядок, а мышление перестроилось на другие рельсы.
Третий шаг. Мы изменили культуру коммуникаций в компании и перешли на некую фиксацию договоренностей. Потом постарались убрать говорунов, которые успешно продают себя, но сути в этом крайне мало.
Четвертый шаг. Мы начали «в цифре» фиксировать все действия, совершенные в рабочее время. Цифровая информация является хорошей базой для анализа и повышения эффективности работы.
Пятый шаг. Мы попытались оценить жизнь через время и сейчас проживаем этот этап. На что тратим свою жизнь, какие при этом выполняем роли и нужно ли такое количество ролей одному человеку, может ли он их вывезти? Если роли важны, но их никто не делает, то, может, назначить их выполнять кого-то другого?
Лайфхак: для всех этих изменений должны быть предпосылки. Если в команде и компании все спокойно, а вы придете и скажете: «Давайте меняться!», то вас спросят: «Зачем? У нас и так все хорошо». А чтобы понять, что хорошо не все и может быть по-другому, нужно выйти из зоны комфорта. Лидер делает эти изменения неизбежными.
Результат изменений
Намеченные нами изменения еще не закончены, но в итоге мы уже получили очень прозрачную систему управления, выстроенную на самоорганизации.
— У нас нет хаоса, у нас контролируется все, причем систему настроили сами сотрудники, а не консультант и не я как руководитель.
— В этой системе в любой момент можно посмотреть, кто что делает, любой может поставить задачу любому, это механизм привлечения активности.
— За счет трансформации и самоорганизации маржинальность компании за 2020 год возросла в 4 раза.
— Мы отказались от большого количества документов, оптимизировали большое количество бумаг и наши юрлица работают через электронный документооборот.
— После перехода на самоорганизацию мы вспомнили про клиента и начали заниматься клиентоориентированием. Если на начальном этапе NPS у нас составлял 22, а в среднем по рынку — 32, то уже 2019 год мы закрыли с показателем NPS 45 — просто потому, что начали работать с командой. На 2020 год ставили задачу увеличить NPS до 50, а закрыли год с показателем 53. На 2021 год поставлена задача добиться повышения NPS до 60.
Что дальше?
Что такое карьера? Это параметры, навязанные нам внешним контуром: телевизором, общественным мнением, родителями, коллегами и т.д. — большая дорогая машина, квартира, высокая зарплата, потребление, показуха, то есть «мир простиблядства». Но я часто сталкивался с ситуацией, когда человек стал владельцем бизнеса, добился «сбычи всех мечт» и не знает, куда двигаться дальше, у него просто сносит крышу.
Лайфхак: нужно четко понимать, что все процессы, которые проходят у нас в компании, — это групповые активности, а не работа тет-а-тет. Тет-а-тет командной работе научить невозможно.
Именно поэтому мы пересмотрели приоритеты и сделали ставку на построение карьеры личности, любых систем, связанных с людьми. Мы со своими сотрудниками играем честно, раскрываем информацию о планах компании, о текущей ситуации в бизнесе, готовы помогать развиваться. Некоторые сотрудники принимают эти изменения, находят для себя новые роли и достигают в них новых высот. Горизонтальных перемещений в компании у нас довольно много. При этом у нас был достаточно большой выход из компании ключевых менеджеров, которые не приняли новую культуру, им было комфортнее работать в корпорации власти, а не в прозрачной системе, и они приняли решение об уходе.
Кроме того, мы продолжаем обмениваться опытом, наработками, экспертами с другими компаниями, так как даже в разных корпоративных культурах могут быть интересные находки, мы потом можем в том или ином виде внедрить их у себя.
Фото предоставлено центром бизнес-мастерства «Харизма»
Источник: infopro54.ru