Горизонтальное и вертикальное сжатие бизнес процессов пример

В статье рассматривается структурное сжатие бизнес-процессов как современный эффективный инструмент менеджмента, способствующий повышению результативности системы управления предприятия и стимулирующий его развитие.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Василевская О. М.

Ценности деятельности экономических систем
Эволюция понятия «Реинжиниринг бизнес-процессов»
Реинжиниринг под увеличительным стеклом: вопросы и ответы
Методология реинжиниринга бизнес-процессов и типовые приемы её применения
Методы отстаивания и осаждения в очистке сточных и природных вод

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Structural contraction of business processes – a tool of effective management

In the article structural pressure of business processes as modern effective instrument of management which results in increasing of effectiveness of the system of enterprise management and stimulates its development is viewed.

Горизонтальное сжатие и другие методы анализа бизнес-процессов

Текст научной работы на тему «Структурное сжатие бизнес-процессов предприятия – инструмент эффективного менеджмента»

СТРУКТУРНОЕ СЖАТИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ -ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В статье рассматривается структурное сжатие бизнес-процессов как современный эффективный инструмент менеджмента, способствующий повышению результативности системы управления предприятия и стимулирующий его развитие.

Ключевые слова: менеджмент, бизнес-процессы, предприятие, эффективная система управления.

Объективные тенденции деятельности производственных систем ставят перед российскими предприятиями задачу формирования такой управленческой системы, которая имеет потенциал развития на перспективу.

Для стабильной и эффективной работы предприятиям необходима такая концепция развития системы управления, в рамках которой происходит увязка хозяйственных, финансовых, производственных, экономических и социальных процессов. То есть функции управления предприятием перестают быть разрозненными, выстраивается целостная сбалансированная система управления с возможностью ее дальнейшего изменения.

В условиях дефицита ресурсов главной задачей менеджмента становится использование универсальных концепций деятельности элементов системы, позволяющих максимально эффективно осуществлять преобразования и применимых для изменения нескольких системных элементов.

Любая организация структурирована в отделы, поскольку считается нецелесообразным набор в штат специалистов широкого профиля. Намного эффективнее применение на предприятии труда специалистов в определенных сферах, отвечающих за работу по соответствующим направлениям. Поэтому каждая организация состоит из специализированных отделов, каждый из которых, в свою очередь, объединяет работников родственных специальностей.

Современная организация — это совокупность специализированных отделов и в то же самое время это деятельность по реализации определенных процессов.

Андрей Коптелов Вертикальное сжатие бизнес процесса Школа Бизнеса СИНЕРГИЯ

По мнению исследователей, у каждой организации есть три основополагающие ценности, которые взаимосвязаны между собой. К таким ценностям относятся [1, с. 44]:

Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывая ее. Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам:

— согласованность целей и действий подразделений и работников организации;

Инновационность — это способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом управляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), однако без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.); проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство новых сигналов для него; в качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.

Клиентность организации — это ее соответствие потребностям, тенденциям рынка, привлекательность ее продуктов для потребителей и клиентов.

Очевидным остается тот факт, что основной ценностью и функцией любого предприятия является управление. Именно поэтому современному менеджменту в организации, а также развитию и совершенствованию системы управления придается большое значение.

Поскольку любую деятельность предприятия можно представить в виде совокупности процессов, следовательно, чем качественнее функцио-

нируют бизнес-процессы в каждом структурном подразделении интегрированной системы управления предприятия, тем выше ее эффективность в целом.

Под бизнес-процессами понимается совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя, поэтому развитие и совершенствование бизнес-процессов как элементов системы управления становится огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия.

В современных экономических условиях направлением развития такого элемента системы управления, как бизнес-процессы, является реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость [2, с. 100].

Каждое предприятие имеет определенную структуру, от которой во многом зависит эффективность его работы. Структура предприятия характеризуется количественными и качественными показателями. Структура системы управления предприятия не является постоянной величиной, она способна изменяться под воздействием меняющихся условий среды.

По нашему мнению, следует согласиться с мнением Л.И. Лопатникова о том, что «структура системы — это организация связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также собственно состав этих подсистем и элементов, каждому из которых обычно соответствует определенная функция» [3, с. 486]. Следовательно, экономические системы являются многоуровневыми, поскольку в таких системах множество связей и элементов.

Поскольку структура как неотъемлемая часть предприятия и системы менеджмента динамична, то, значит, изменение структуры влияет на организацию в целом. Пересмотр связей в рамках структуры позволяет находить более рациональные и эффективные схемы управления.

Таким образом, повышения эффективности управленческих решений можно достичь путем изменения самой структуры управления. В связи с тем что такие элементы, как бизнес-процессы, охватывающие организационные, экономические, правовые и финансовые сферы деятельности, позволяют выстраивать структуру и алгоритмы функционирования, преобразование бизнес-процессов ведет к оптимизации системы менеджмента в целом.

Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет пересматривать и более эффективно организовывать сами процессы (как крупные, так и мелкие).

Однако, помимо пересмотра самих процессов в рамках реинжиниринга, можно подвергнуть изменениям структуру взаимодействия данных процессов.

Можно предложить такой механизм изменения бизнес-процессов, как структурное изменение этих процессов. Практика показывает, что глобальное расширение функций, полномочий, рост бюрократии делает предприятие неоперативным и неспособным в адекватные сроки реагировать на происходящие изменения. Поэтому нецелесообразно структурно увеличивать количество бизнес-процессов, функций, этапов согласований и т. п.

В условиях ограниченности ресурсов, увеличения конкуренции, происходящих кризисов более эффективным будет приведение бизнес-процессов к такому количеству, которое позволит предприятию функционировать без излишних затрат, с одной стороны, и при рациональном и эффективном их использовании — с другой.

Оптимизация структурных преобразований в процессе развития системы управления должна быть направлена на сокращение, сжатие рабочих процедур, функций, процессов. Следовательно, можно предложить такой термин, как «структурное сжатие бизнес-процессов», которое предполагает изменение структуры бизнес-процессов и функций управления. Поскольку по результату сокращения рабочих процедур будет уменьшен бизнес, можно говорить о таком направлении развития системы управления, как структурное сжатие бизнеса и бизнес-процессов.

Структурное сжатие бизнес-процессов представляет собой объединение нескольких операций, процедур или действий с целью рационального распределения задач для увеличения эффективности конечной результативности процесса.

Структурное сжатие бизнеса означает сокращение количества организационных функций, связей и процессов, возникающее в процессе проведения изменений бизнес-процессов и направленное на развитие системы управления предприятия.

Структурное сжатие бизнес-процессов подразделяется на вертикальное и горизонтальное.

Горизонтальное сжатие бизнес-процессов означает объединение нескольких рабочих операций, которые до сжатия были распределены по различным рабочим местам, в один процесс, одну работу. Иными словами, горизонтальное сжатие бизнес-процессов — это объединение нескольких одноуровневых рабочих процедур в одну. Таким образом, получившийся новый процесс выполняется или одним структурным подразделением, или одной командой, или одним сотрудником.

Вертикальное сжатие бизнес-процессов предполагает предоставление сотрудникам права принимать самостоятельные решения, другими словами, это объединение нескольких разноуровневых рабочих процедур в одну. При этом с уменьшением количества уровней управленческой иерархии увеличиваются полномочия и роль каждого сотрудника в работе предприятия, что уменьшает время задержек, снижает стоимость продукции и услуг, ускоряет реакцию на запросы клиентов.

Исходя из характеристики вертикального сжатия бизнес-процессов, предполагающей объединение нескольких производственных операций в рамках одной компании, которые до сжатия были распределены по различным организационным уровням, в один процесс, предполагающий осуществление последовательных действий по его выполнению, можно выделить следующие преимущества данного метода:

— объединение нескольких операций разных уровней в рамках одной организации в одну операцию;

— уменьшение количества уровней управленческой иерархии;

— делегирование сотрудникам дополнительных полномочий;

— снижение стоимости продукции или услуг;

— ускоренная реакция на внешние запросы;

— оперативная и мобильная работа предприятия, позволяющая своевременно реагировать на изменяющиеся условия рынка;

— возможность моделировать варианты развития событий для формирования правил, на основе которых сотрудники могут принимать верные решения.

Исходя из характеристики горизонтального сжатия бизнес-процессов, предполагающей объединение нескольких рабочих операций, которые до сжатия были распределены по различным рабочим местам, в один процесс, одну работу, можно выделить следующие преимущества данного метода:

— объединение нескольких одноуровневых рабочих процедур в одну;

— выполнение процесса одним структурным подразделением;

— повышение ответственности сотрудников;

— уменьшение численности персонала, выполняющего определенные функции;

— увеличение скорости выполнения процесса;

— возможность дополнительной мотивации персонала за счет освободившихся резервов;

— повышение качества управляемости.

Структурное сжатие бизнес-процессов позволяет увидеть работы более ясно и просто, поскольку каждый вариант реализации бизнес-процесса будет ориентирован на конкретную ситуацию.

Структурное сжатие бизнес-процессов дает возможность выполнять каждую работу там, где это наиболее необходимо, а главное — целесообразно; распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Обычно специалисты группируются в функциональные отделы и, прежде чем приступить к выполнению какой-либо операции, вынуждены по многим вопросам обращаться к другим сотрудникам.

Структурное сжатие процессов позволяет уменьшить количество проверок на практике. Стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. Структурное сжатие бизнес-процессов предполагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение каждого процесса, что сокращает время и стоимость проверок.

Также при структурном сжатии бизнес-процессов сокращается число согласований, поскольку сокращается количество сотрудников, задействованных в каком-либо процессе. Вследствие этого происходит стирание граней между функциональными подразделениями.

В процессе структурного сжатия назначается ответственный сотрудник, который будет отвечать за весь процесс. Он объединяет все действия, знания, контролирует ход процесса, решает возникающие проблемы, отвечает на вопросы и так далее.

Структурное сжатие бизнес-процессов, дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно, сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. В результате упрощается организационная структура компании, повышаются оперативность и качество обслуживания клиентов.

К очевидным преимуществам данного метода можно отнести и укрупнение подразделений, перераспределение функций, что ведет к сокращению персонала, а следовательно, выявлению дополнительных резервов для организации эффективного менеджмента.

Подводя итог, следует отметить, что в современных условиях создание эффективной системы управления является главной задачей, стоящей перед аппаратом менеджмента предприятия. Именно от целесообразно и оптимально выстроенной системы управления зависит положение предприятия на рынке.

Применение предложенной концепции позволит руководителям предприятий реализовать на практике эффективную управленческую деятельность и повысить конкурентное преимущество предприятия.

1. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 863 с.

2. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / пер. с англ. С.В. Ариничева.

М.: Изд-во «Стандарты и качество», 2003. 272 с.

3. Лопатников Л.И. Словарь современной экономической науки. М.: Изд-во «Дело», 2003. 520 с.

4. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учеб. пособие. Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2002. 122 с.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 1993. 178 с.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. 333 с.

O.M. Vasilevskaya* STRUCTURAL CONTRACTION OF BUSINESS PROCESSES -A TOOL OF EFFECTIVE MANAGEMENT

In the article structural pressure of business processes as modem effective instrument of management which results in increasing of effectiveness of the system of enterprise management and stimulates its development is viewed.

Key words: management, business processes, enterprise, effective management system.

Источник: cyberleninka.ru

Реинжиниринг бизнес-процессов

Моделирование бизнеса с помощью методологии IDEF 7. Что такое прецедент? Что такое актор? Что обозначают эти понятия при моделировании бизнеса? 8. Приведите примеры экземпляров и классов прецедентов. 9. Приведите примеры экземпляров и классов акторов. 10.

Что отображается на диаграмме вариантов использования? 11. Между какими элементами диаграммы вариантов использования могут быть установлены отношения коммуникации? Приведите примеры отношений данного типа. 12. Что такое поток событий прецедента? 13. Каковы основные элементы диаграммы деятельности?

14. Охарактеризуйте способ структурирования прецедентов, основанный на использовании отношения включения. 15. Охарактеризуйте способ структурирования прецедентов, основанный на использовании отношения обобщения. 16. Приведите примеры интерфейсных, управляющих объектов и объектов-сущностей. 17. В чем разница между статической и динамической моделями прецедента?

18 Какие отношения между объектами отображаются на диаграмме кооперации? Приведите примеры для каждого вида отношений. 19. Какие отношения между объектами отображаются на диаграмме последовательности? 20. Как связаны между собой диаграммы кооперации и последовательности? 21. Что отражается на диаграмме классов?

22. Как формируется описание поведения объекта? 23. Что отражает каждый из четырех видов входящих и выходя- щих дуг функционального блока IDEF0-диаграммы: входы, выходы, механизм и управление? Приведите примеры. 24. Как связаны блоки диаграмм разных уровней иерархии IDEF0-модели? 25. Что означают дуги, связывающие функциональные блоки IDEF0-диаграммы? 26.

Что означают внешние дуги на IDEF0-диаграмме? 27. Что означают такие понятия функционально-стоимостного анализа, как «стоимостные объекты» и «ресурсы»? Как связаны эти понятия с элементами IDEF0-диаграммы? 28. Что такое центры стоимости? Приведите примеры.

29. Как вычисляются стоимости функциональных блоков IDEF0диаграммы при использовании ФСА-метода? 72

Эвристические правила реконструкции бизнеса 3. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА 3.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса Эвристические 1 правила представляют собой рекомендации относительно того, какими должны быть новые, перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей деятельности компании.

Предлагаемые правила направлены в первую очередь на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей, а также изменение личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений. Рассмотрим основные правила [1, 2, 6]. 1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).

При традиционном способе ведения дел процессы представляются в виде сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. При реинжиниринге ранее различные работы (задания) интегрируются. Рассмотрим в качестве примера использование данного правила в проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IBM Credit (см. подразд. 1.4). На рис.

3.1 представлены модели бизнеса (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга. В бизнес-процессе, существовавшем до реинжиниринга, работа последовательно выполняется пятью специалистами, входящими в различные подразделения компании.

В новом бизнеспроцессе работа нескольких специалистов объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к информационной системе с базой данных (рис. 3.1) 2 . 1 Термин «эвристические» означает, что правила не имеют строгого теоретического обоснования. 2 Здесь рассматривается только обработка простых запросов. В случае обработки сложных запросов процесс несколько усложняется, в частности, может потребоваться обращение к экспертам за помощью в проведении экспертизы. 73

Эвристические правила реконструкции бизнеса Модель существующего бизнеса

Реинжиниринг Модель нового бизнеса Сотрудник + ИС … Рис. 3.1. Пример горизонтального сжатия процесса На рис. 3.1 в диаграммах деятельности использована специальная конструкция языка UML, называемая «дорожки». Поле диаграммы разделено на «дорожки», соответствующие различным исполнителям.

Действия, выполняемые определенным исполнителем, помещаются на соответствующую «дорожку». При использовании горизонтального сжатия следует стремиться к тому, чтобы все шаги процесса выполнялись одним человеком. Если это не удается — создается команда.

Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым задержкам и ошибкам при передаче работы между членами команды. Однако при традиционной организации работ, когда исполнители подчинены различным подразделениям, потери значительно больше и, кроме того, никто не несет ответственности за качественное выполнение всей работы.

Горизонтальное сжатие процесса не только уменьшает количество людей, но и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними. 74

Эвристические правила реконструкции бизнеса 2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса). При традиционной организации работ исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, для того чтобы самостоятельно принимать решения. Реинжиниринг отбрасывает это предположение.

Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленцам, принимающим решения, исполнитель принимает решения самостоятельно. В результате сокращается количество управленцев, уменьшаются временные задержки, снижается стоимость и ускоряется реакция на запросы клиента (рис. 3.2).

… … Рис. 3.2. Пример вертикального сжатия процесса 75

Эвристические правила реконструкции бизнеса 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке . Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке, в том числе, где это возможно, — параллельно. Этот подход был использован в проекте по реинжинирингу, проведенном компанией Kodak (см. подразд.

1.4). На рис. 3.3 представлены модели бизнеса (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга.

В бизнес-процессе, существовавшем до реинжиниринга, разработка изделия (фотокамеры) велась последовательно: сначала одна группа специалистов разрабатывала один узел, затем другая группа приступала к разработке следующего узла и т. д. В новом бизнесе разработка различных узлов осуществляется одновременно несколькими параллельно работающими группами с использованием информационной технологии CAD/CAM. Все группы полученные результаты своей работы вносят в интегрированную базу данных.

Поиск и устранение несоответствий между результатами работы групп осуществляет специальная группа, которая каждый вечер инспектирует базу данных и в случае нахождения несоответствий исправляет ошибки. На рис.

3.3 в диаграммах деятельности для разделения и слияния параллельных потоков событий используется специальный символ «переход», представляющий собой отрезок горизонтальной линии, толщина которой несколько больше основных сплошных линий диаграммы. При разделении потоков событий переход имеет одну входящую стрелку и несколько выходящих (по числу параллельных потоков), при слиянии — несколько входящих стрелок и одну выходящую. Делинеаризация процессов ускоряет их выполнение по двум причинам: во-первых, ряд работ выполняется параллельно; во-вторых, уменьшается время на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса. 4. Процессы имеют различные варианты исполнения . Традиционные процессы выполняются всегда идентично. В связи с этим обычно они оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи. Однако, как правило, сложных случаев не так уж много — менее 20 %. 76

Устранение несоответствий

Рис. 3.3. Делинеаризация процесса Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. При таком подходе процесс начинается с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит к данной ситуации.

Отдельные версии процесса являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию. 77
Эвристические правила реконструкции бизнеса Рассмотрим, например, проект IBM Credit (см. подразд. 1.4). На рис.

3.4 представлены модели бизнес-процесса кредитования (в виде диаграмм деятельности) до и после реинжиниринга.

Бизнес-процесс до реинжиниринга осуществлялся идентично вне зависимости от сложности обрабатываемого запроса. Новый процесс имеет три версии: для простых случаев, средних по сложности случаев и сложных случаев.

Первая версия предполагает обработку запроса простым клерком с помощью базы данных, вторая версия — обработку с помощью экспертной системы, третья версия предполагает обращение к экспертам — высококвалифицированным специалистам, осуществляющим экспертизу. 78

Эвристические правила реконструкции бизнеса 5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно . В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т. п. Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, так как он затрагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с другом в письменной форме. На рис. 3.5 представлена модель данного процесса (в виде диаграммы последовательности), а также модель нового бизнеса.

Рис. 3.5. Использование правила «Работа выполняется там, где это целесообразно» В одной из крупных компаний США выявили, что затраты на приобретение батарейки стоимостью 3$ составили 100$. Кроме того, было установлено, что 35 % всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500$.

В результате реинжиниринга было решено, что все отделы самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары стоимостью менее 500$. Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса. 79

Эвристические правила реконструкции бизнеса 6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий . Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими воздействиями, в результате которых не производятся материальные ценности для заказчика, а лишь контролируется соблюдение исполнителями предписанных правил. Так, например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании.

При общей целесообразности проверок многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.

По возможности выполняются только действия, увеличивающие потребительскую ценность продукта (УЦ-действия). Если же проверок не избежать, то вместо проверки всех выполняемых работ в перепроектированном процессе предусматриваются от- ложенные комплексные проверки и управляющие воздействия. Это заметно сокращает время и стоимость проверок. На рис. 3.6 показаны модели бизнес-процессов (в виде диаграмм деятельности) до и после применения данного правила.

Рис. 3.6. Применение правила «Уменьшение проверок и управляющих воздействий» 80

Источник: studfile.net

Метод устранения временных разрывов

В современных компаниях на реальное выполнение работ уходит 20 % времени, а остальные 80 % – это простои в бизнес-процессах. Основные причины этому:

— неоптимально спланированные календарные графики поставок и других работ;

— сбои при изменении внешних условий;

— отсутствие четких процедур передачи результатов работ в цепочке внутренних поставщиков- потребителей;

— рассогласование перерывов на обед, вечерних и ночных перерывов в деятельности окружающих компаний, с которыми приходится контактировать в процессе выполнения работ.

Наиболее часто временные разрывы возникают в сетях бизнес процессов, составляющих один крупный процесс, когда два или более взаимодействующих подразделений (или сотрудников как носителей функций), становятся попеременно поставщиками или потребителями продукта своей деятельности. Выход первого – вход второго – выход второго снова поступает на вход первому для других операций и далее передается третьему (петля). Как устранить простои первого? Либо, если есть возможность, передать функции (работы) второго первому, либо, если большая разница в специфике, разнести процессы по времени так, чтобы работа второго происходила тогда, когда у первого плановый перерыв в работе (отдых).

Пример.Отдел заказов в конце дня собирает заявки подразделений на пополнение израсходованных материалов (товаров, комплектующих) и передает на склад, который подбирает и комплектует заказы по заявкам. Обработка заказов приблизительно 6–8 часов. На следующий день отдел заказов не успевает развести всем заказы в виду поздней передачи комплектов со склада и часть подразделений затягивает работы по некоторым заказам. Перевод склада на работу в ночную смену решил проблему временных разрывов.

Подобным образом, путем разнесения действий в бизнес-процессе во времени, в пространстве (разделение потоков, превышающих пропускную способность в какой либо ситуации) или взаимодействиях (согласованиях) решаются проблемы по методам: разработка нескольких вариантов бизнес-процесса в зависимости от ситуаций; согласование результатов с требованиями; интеграция с поставщиками и клиентами;

Минимизация устной информации, стандартизация форм сбора и передачи информации, организация точек контроля и метод причинно-следственных связей более подробно рассматриваются при изучении систем менеджмента качества.

Применение любых технологий и методов приводит в конечном счете к «вертикальному» и/или «горизонтальному сжатию» процесса (применительно к процессам, представленным в виде «плавательных дорожек»). Величина «сжатия» зависит от выбранного способа преобразования, а так же от умения и уровня творчества команды, преобразующей процесс.

Пример. Провести реинжиниринг бизнес-процесса закупа краски с целью сокращения общего времени исполнения заявки производства в 3 раза.

Перед сформированной (распоряжением сверху) для реинжиниринга командой поставлена общая задача: сократить один из важнейших ресурсов – время протекания процесса. При этом вход и выход процесса напрямую пока не претерпевают изменений.

Обязанность команды: на основе изучения существующего процесса «как есть» спроектировать измененный процесс «как надо». При этом «как надо» все представляют смутно, опираясь только на одну контрольную цифру – 3 раза меньше по времени.

Существуют следующие этапы в работе команды:

— изучение существующего процесса и проведение анализа полученной информации;

— формулирование требований к выходу процесса. Во время этих действий команда должна ответить на вопросы – какие препятствия имеются на пути достижения заявленных в задаче параметров?, имеются ли примеры решения подобных задач?, или необходимо привлечение творческого потенциала для преодоления нестандартных ситуаций?;

— проектирование процесса: – генерирование вариантов, их анализ и расчет, выбор и согласование выбора.

В процессе первого этапа командой было выяснено, что 90 % краски по объему в 83 % случаев закупается у одного и того же поставщика. При этом входной контроль показал, что число случаев брака поставки данным поставщиком ниже, чем у других. Остальные 17 % поставок осуществляли другие поставщики, но по номенклатуре цветов – приблизительно 76 % от всей номенклатуры.

Выяснилось также, что у основного по объему поставщика имеется техническая возможность поставки 98 % требуемой предприятию номенклатуры краски, однако по некоторым позициям по цене выше, предлагаемой другими. Проведены расчеты, которые показали, что выгоды от сокращения числа поставщиков до практически одного превышают потери от более высоких цен по некоторым позициям.

При проведении следующего этапа было отмечено, что подобные задачи уже решались в других отраслях (см., например, М Робсон и Ф. Уллах «Реинжиниринг бизнес-процессов» М. 2003. стр. 182–183) и были основаны на принципе, применяемом в реинжиниринге, который предполагает передачу функции отслеживания и пополнения запасов организации самим поставщикам. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности, поставщики получают привелегированные права на поставку товара, в результате чего в выигрыше оказываются обе стороны.

После предварительных переговоров с поставщиком (согласование результатов с требованиями) за основу был принят этот вариант проекта. Разработаны варианты возможных реализаций бизнес-процесса, с учетом минимизации времени и других ресурсов. В результате процесс закупки краски может принять следующий вид:

Руководитель производственного подразделения получил разрешение и возможность напрямую связываться с поставщиком и согласовывать с ним месячный (или еженедельный) график поставки краски по объему и номенклатуре. После подписания поставщиком графика, который является неотъемлемой частью договора (например, годового), график поступает в бухгалтерию предприятия и является основанием для производства расчетов с поставщиком на условиях, оговоренных в договоре.

При отсутствии претензий сторон, поставщик в заранее оговоренное время производит поставку краски в нужном количестве в лабораторию входного контроля, которая передает годную продукцию на производство с копией документов, а оригиналы сопроводительных документов в бухгалтерию.

Таким образом, произошло «вертикальное» (для нашего примера) сжатие процесса по времени более, чем в 5 раз, а также «горизонтальное» сжатие путем исключения из данного процесса шести подразделений.

Приведенный пример показывает один из возможных путей изменения бизнес процесса.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru