Государство как инструмент бизнеса

На российском автопроме еще рано ставить крест. Автозаводам надо предоставить 15-25 млрд евро и повысить пошлины на иномарки до 40-80%. Таковы предложения консультантов Boston Consulting Group правительству

Бизнес циничен и прагматичен. Его цель — получение прибыли, а не либерализация общества или развитие демократических институтов. Не надо строить никаких иллюзий на этот счет. Бизнес приспосабливается даже к не либеральной экономике, автократически управляемой в режиме «ручного привода».

Как гарантировано получить 52 тыс от государства?

Более того, в таких условиях на вершине успеха оказывается определенный тип бизнесменов, который всеми правдами и не правдами стремится законсервировать существующий Status Quo. Иными словами, бизнес, и крупный бизнес в первую очередь, не является социальной базой либеральных реформ. Да и модернизировать производство или совершенствовать товары или услуги бизнес не стремится добровольно, а только под давлением конкуренции.

И вот мы имеем еще один пример из жизни подлых людей . У государства есть инструменты давления на бизнес, поэтому одна его часть с радостью использует эти инструменты в своих корыстных целях, более того, эта часть заинтересована в неограниченных возможностях давления государства на бизнесменов, совершенно не отдавая себе отчет в том, что это ружье может выстрелить в их сторону. BCG явно рассчитывает на то, что пошлины на консалтерские услуги не введут и таможенные барьеры никогда не будут направлены против них. И второе. Государственные инструменты давления на бизнес — это способ устранить не только конкурентов, но и конкуренцию в принципе.

BCG нашло отличный способ и дальше АвтоВАЗу ничего не делать, получая при этом деньги. Спасибо им за это!

Источник: newideology.ru

Государство как услуга

Александр Селютин, руководитель комитета информатизации и связи Республики Коми, уверен в том, что госорганы являются поставщиком услуг для населения и основная забота госслужащего — сделать жизнь в государстве более эффективной. Использование ИТ-инструментов помогает достичь этой цели. Выбрав путь централизации, консолидировав имевшиеся ресурсы в рамках подведомственного ему учреждения — центра информационных технологий, Селютин сумел не только оптимально выстроить процессы эффективной работы с населением, но и решить кадровый вопрос, традиционно тяжелый в регионах. Селютин поделился проблемами мотивации служащих и ИТ-персонала, рассказал о подходах к продвижению ИТ-инструментов в госструктурах, а также о достигнутых результатах.

Лучшие страны для открытия бизнеса! ТОП-3 государства с самыми пригодными для бизнеса условиями

Александр Селютин

Образование: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, специальность «информационные системы в экономике»;

Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, диплом МВА

Послужной список последних лет:

2012 – настоящее время

руководитель комитета информатизации и связи Республики Коми

2010 – 2012

Референт главы Республики Коми, администрации главы Республики Коми и правительства Республики Коми

2009 – 2010

«ЭС и ТЭ Интернейшенэл», президент административно-финансового департамента

2008

Холдинг МРСК, старший проектный менеджер в группе по управлению делами проектного центра по завершению реорганизации РАО ЕЭС России

Как, на ваш взгляд, следует сформулировать миссию ИТ-руководителя государственного органа власти и управления?

Миссия ИТ в любом случае нацелена на достижение миссии верхнего порядка. Государство — это услуга. Полезное государство — миссия, которая должна появиться в голове у любого чиновника. При этом управление должно быть эффективным.

Самое главное — поменять модель мышления: не народ для чиновника, а чиновник для народа. Если парадигму изменить, дать понять, что основная забота госслужащего — сделать жизнь в государстве более эффективной, цель будет в том, как ИТ использовать в решении этих задач. Практически любая технология будет нужна и применима.

Одна из ключевых выгод внедрения ИТ в организациях заключается в повышении качества управления ими. Насколько это справедливо в отношении структур государственной власти, а также бюджетных организаций? Имеют ли ИТ здесь какое-либо значение с точки зрения совершенствования управления?

ИТ всегда становятся одним из движущих факторов развития, помогая организовать новую модель управления. ИТ являются специфическим образованием, которое позволяет быть точкой развития и изменений, но здесь главное не переборщить — когда хвост начинает вилять собакой, это всегда приводит к проблемам. ИТ — все-таки обеспечивающая структура, и надо понимать это. Информатизация и оптимизация процессов не должны быть самоцелью, у них всегда должен быть заказчик — потребитель результатов.

Чтобы помочь повысить уровень осведомленности людей, занимающихся управлением, я предоставляю им примеры того, как они могут эффективно управлять с помощью ИТ. Когда они проявляют заинтересованность, начинается моя работа — демонстрация систем поддержки принятия решений, аналитических и прогнозных систем и т. п.

В госструктурах сложнее, так как эти «организмы» являются мощнейшей, очень устойчивой системой. Любая, даже самая крупная корпорация гораздо легче подвергается изменениям, чем государственная организация. Исторически государственное управление воспринималось служащими как точка комфорта, а не как точка служения народу.

Сейчас изменения постепенно начинают происходить, но сама по себе система их отторгает. Только в том случае, когда первое или второе лицо в регионе заинтересовано в информатизации как инструменте, она может стать точкой совершенствования системы управления. Можно сказать, повезло, что глава региона Вячеслав Гайзер — выпускник МЭСИ по специальности «автоматизированные системы управления». Ему не надо объяснять, зачем нужны информационные системы.

Каковы ключевые особенности информатизации госсектора по сравнению с коммерческими организациями?

В коммерческой организации ключевое понятие — прибыль. Дальше начинается управление доходами и расходами: в одном случае нужны инструменты, позволяющие выжать из имеющейся клиентской базы и активов максимум, в другом — элементарная калькуляция затрат на уровне ERP и оптимизация процессов логистики и производства. В прибыли заинтересованы самые верхние структуры управления, поэтому поддержка изменений обеспечена.

В госсекторе все сложнее, так как здесь нет аналога прибыли — явного показателя, который позволил бы обеспечить управляемость, поэтому все процессы гораздо менее мотивированы. Показатель удовлетворенности населения властью или качеством услуг очень абстрактен. Зачастую его проще «прокачать» через инструменты пиара, нежели через процессные инструменты.

Далее начинаются KPI более низких уровней: в медицине — смертность, в образовании — результаты ЕГЭ. У них также информатизация не является ключевым инструментом улучшения. Именно поэтому все показатели информатизации региона стоят во втором или третьем десятке приоритетов. Есть сложности, заключающиеся в поиске для каждого конкретного ведомства и отрасли «болевых точек», которые могут быть излечены с помощью современных инструментов управления.

По каждому направлению отраслей мы пытаемся достигнуть быстрых побед — решений, представляющих некоторую гордость. Например, в управлении госслужбы внедрена единая система управления кадрами, в министерстве архитектуры — базовая паспортизация ЖКХ, в министерстве образования — электронный дневник. Далее, заручившись поддержкой руководства, мы предлагаем создать концепцию информатизации отрасли, в которой прописаны все необходимые задачи и установлены приоритеты. Таким образом мы получаем серьезные документы, на базе которых можно строить системную работу.

В бизнесе информатизация идет сверху. В госсекторе усилий сверху недостаточно: необходима работа еще и снизу, потому что уровень зрелости отраслей гораздо ниже, чем у современного бизнеса.

Каковы критерии успеха информатизации госорганов?

Критерий один: если через полгода после внедрения систему отключить, и вдруг выясняется, что без нее работать невозможно, — значит, она внедрена успешно. Если же отключения никто не заметит, то проект не решил стоявших задач. Если смотреть глубже, то успех определяется количеством процессов, которые перестали выполнять вручную.

Сказываются ли на успехе информатизации госструктур информированность руководителей госструктур о возможностях ИТ для управления и их персональный уровень владения ИТ?

Безусловно. «Продвинутые гаджетники» составляют флагманский фронт информатизации. Именно такие люди, например, желают видеть интеграцию информационных систем с мобильными устройствами. Единственная проблема — получить от них техническое задание или хотя бы функциональные требования.

Насколько велика мотивация госслужащих на повышение качества своей работы, в том числе с помощью ИТ?

В целом не очень. Каковы на данный момент ключевые элементы мотивации на госслужбе? Частично — зарплата и премии; но самыми сильными позитивными мотиваторами являются стабильность и уважение (особенно если ты управленец), а негативным — страх потери такой стабильности. Чем дальше от столицы, тем более это ощутимо.

При появлении любых изменений, особенно в области автоматизации, появляется страх сокращения штата. Важно объяснять, что система — это инструмент, ей необходим руководитель, оператор, интеллектуальный управляющий. Когда люди понимают, что ИТ позволяют быть им более эффективными, они начинают их использовать. И все равно степень недоверия велика.

Подход прост: даются инструменты первым лицам — главе и его заместителю, и через них спрашивается результат с министров. Министры вынуждены подтягиваться по уровню использования информационных систем, а заодно интересоваться, «почему он про меня так много знает», начиная с помощью подобных инструментов контролировать подчиненных. Но в целом сопротивление велико — даже модель базового тайм-менеджмента «взлетела» далеко не сразу.

Трудно ли выстраивать мотивацию ИТ-персонала госорганов? Какие факторы, помимо зарплаты, наилучшим образом стимулируют ИТ-специалистов госструктур?

Я пошел по принципу централизации, создав орган власти и подведомственное учреждение — центр информационных технологий. В результате мы собрали ИТ-специалистов из всех органов власти в единую структуру. Их стало гораздо проще мотивировать. Во-первых, это 300 человек — большая организация, где возможно развитие.

В рамках отдельного министерства такое обеспечить гораздо сложнее — виден предел карьеры сотрудника, дальше которого он не сможет прорваться. Кроме того, у нас есть возможность маневра: около 100 проектов, идущих одно­временно, требуют абсолютно разных специалистов и квалификаций.

Во-вторых, с профессиональной точки зрения у нас максимальные в республике возможности. Любой айтишник знает, что если он хочет стать профессионалом, ему надо идти в ЦИТ, где он получит все знания. «Правильные» процессы, проектное управление по PMBоK, эксплуатация по ITSM — нигде больше в регионе он этого не получит. Наша модель ничем не отличается от грамотно выстроенного корпоративного ИТ. Нам ничто не мешает брать те же самые модели, доказавшие свою эффективность.

В результате мы стали центром профессиональной консолидации ИТ-кадров в регионе, «пылесосом», забирающим лучшие кадры. В числе прочего мы привлекаем студентов с третьего курса на практику и реализуем совместные программы обучения с Сыктывкарским университетом, что дает возможность получать на выходе готовых специалистов.

Наши «бойцы» с руками отрываются бизнес-сообществом, причем не только местными, но и столичными компаниями. Приезжая в мегаполисы, специалисты сразу устраиваются на весьма приличные позиции, поэтому отдельной проблемой становится их удержание. Первая задача — ставка на людей, замотивированных на наш регион (например, имеющих здесь семью).

Второй хитрый ход с точки зрения удержания — использование для построения ИТ-инфраструктуры непопулярных платформ. Если бы наши решения были построены на продуктах SAP или Oracle, я бы гарантированно раз в полгода терял специалиста. Использование менее распространенных продуктов (например, «Прогноз») позволяет решить большую часть существующих задач. Да, у них, как и у всех отечественных продуктов, страдает эргономика, но зато сокращаются другие риски.

Наконец, у нас постоянно идут новые проекты, причем каждый последующий мощнее предыдущего. Люди, мотивированные на самореализацию, это видят и ценят.

Нужен ли госорганам процессный подход к управлению ИТ?

Не просто нужен, а крайне необходим. Именно на него мы ориентированы.

Какие аспекты проектного управления в госструктурах, в их проектах информатизации, требуют наибольшего совершенствования?

Здесь гораздо проще. Я — сертифицированный PMP. И прежде всего выстроил полноценный проектный офис. Первые полтора года было трудно объяснить, почему министра вызывает на совещание специалист, имеющий статус проектного менеджера.

Но когда руководство увидело, что на этого менеджера, как на лошадку, можно взвалить все проектные задачи и он будет их успешно решать, институт проектного управления в области информатизации стал абсолютно востребованным. Теперь складывается обратная ситуация: у меня министры спрашивают: «Где наш проектный менеджер?», требуя выделения для реализации проекта конкретного человека, которому доверяют.

С этой точки зрения все процессы отработаны, хотя, конечно, совершенству нет предела.

Насколько применимы в госсекторе классические подходы к управлению ИТ и к реализации проектов информатизации? Что из классики неприменимо?

Применимо практически все, за исключением того, что табели о рангах в госсекторе значат гораздо больше, чем в коммерческих структурах. Приходится делать акцент на статусе людей, с которыми идет работа. Поэтому, например, установочные совещания и рабочие группы всегда проходят с моим участием. Но в целом это не слишком отличается от процессов в крупной корпорации.

Какие методики проектного управления оказываются более эффективными в госсекторе?

Геоаналитика как ежедневный рабочий инструмент государства и бизнеса

Эксперты ТЕРРА ТЕХ, компании холдинга «Российские космические системы» (РКС, входит в Госкорпорацию «Роскосмос»), рассказали о роли космических сервисов для цифровой трансформации и социально-экономического развития страны на сессии «Космические проекты будущего» ежегодного саммита деловых кругов «Сильная Россия».

Технологии космической съемки в сочетании с работой искусственного интеллекта позволяют автоматизировать многие процессы и оперативнее решать задачи государства и бизнеса. Потенциал космоса колоссален в части предоставления информации и регулярного мониторинга многих национальных и федеральных проектов, когда необходимо отслеживать реализацию крупнейших инфраструктурных объектов, своевременно выявлять нарушения, планировать и управлять активами региона.

Проект «Цифровая Земля», разработанный ТЕРРА ТЕХ по заказу Госкорпорации «Роскосмос» в рамках проекта «Цифровая экономика», позволяет региональным ведомствам с помощью объективных данных дистанционного зондирования Земли (ДЗЗ) получать аналитику о хозяйственной деятельности на территории субъекта, проводить мониторинг изменений состояния объектов.

Первый заместитель генерального директора ТЕРРА ТЕХ Максим Болтачев: «Сервисы „Цифровой Земли“ по сути являются одним из инновационных цифровых инструментов управления регионом. В геосервисах руководители разных уровней от губернатора до глав муниципалитетов видят не просто снимки, а получают сразу количественные и качественные характеристики объектов, территорий, природных ресурсов в своей зоне ответственности.

Эта информация не только помогает с контрольными мероприятиями, но и полезна при планировании развития территорий, наглядно показывает состояние природных и хозяйственных объектов, перспективные активы для инвестирования и вовлечения в оборот. Одна из главных задач работы с регионами, которую мы сегодня активно ведем, — сделать геоаналитику ежедневным рабочим инструментом для информационного сопровождения контрольно-надзорной деятельности и развития регионов».

Саммит «Сильная Россия» выступает площадкой федерального уровня для дискуссий государства и компаний с целью совместного поиска оптимальных решений задач экономики России: формирования благоприятного делового климата, раскрытия экономического потенциала регионов, поддержки отечественного бизнеса, становления надежных бизнес-партнерств, а также поиска инструментов для сохранения и развития российского предпринимательства.

Источник: e-cis.info