Современное состояние бизнеса характеризуются высоким динамизмом внешней среды, постоянно возрастающим уровнем конкуренции и усиливающимися требованиями потребителей, и успеха могут добиться только те компании, которые обладают способностью быстро реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды, могут рационально использовать имеющиеся у них ресурсы и технологии. Этого можно достичь, только уделяя пристальное внимание вопросам обеспечения качества продукта или услуги через реализацию качества процессов планирования, производства и управления.
Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности – одна из проблем, стоящих перед современными менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к менеджменту.
CFO Club: «Рішення IT-Enterprise та MASTER – від великого до малого бізнесу в Україні»
В основе этого подхода – взгляд на деятельность предприятие как на реализацию совокупности его бизнес-процессов. Управляя процессами, компания предупреждает ошибки, которые могут возникнуть, и отслеживает эффективность деятельности за счет использования ключевых показателей процессов. Кроме того, данный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей [1].
Применение процессного подхода позволяет:
— увеличить эффективность управления персоналом, т.к. при процессном подходе сотрудники несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап, следовательно, сильнее мотивированы – точно исполнять процессы;
— выявлять источники сокращения издержек, рисков и времени на исполнение процессов;
— сократить время принятия управленческих решений.
— снизить риски и увеличить эффективности управления персоналом. При процессном подходе сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап.
— собирать статистику об исполнении регламентов процессов.
Чтобы понять сущность внедрения процессного подхода в управление организацией, очень важно дать определение основных элементов процессного управления.
Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [3].
Основная цель процесса – преобразовать вход, а именно входящие в него ресурсы, необходимые для реализации процесса в выход, то есть результат, продукцию процесса (Рисунок 1).
Рисунок 1 – Структура бизнес-процесса
Выделяют три основных типа по характеру деятельности и создаваемому продукту процессов (таблица 1).
Бизнес-процесс: алгоритм, который нужен вашей компании
Таблица 1 – Классификация процессов организации
| Типы процессов | Характерные признаки | Клиенты |
| Основные процессы (процессы основной деятельности) | Назначение процессов – создание основных продуктов. Результат – основной продукт и / или полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя | 1) Внешние клиенты 2) Конечные потребители 3) Внутренние клиенты – другие процессы организации |
| Вспомогательные процессы | Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов Результат – ресурсы для основных процессов Деятельность процессов не касается основных продуктов. Процессы добавляют к продукту стоимость | Внутренние клиенты – другие процессы организации |
| Процесс управления организацией | Назначение процессов – управление деятельностью всей организации Результат – деятельность всей организации | 1) Собственники (инвесторы) 2) Потребители (клиенты) 3) Персонал (сотрудники) 4) Общество (внешняя среда) |
Основные процессы – это процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. К таким процессам относят маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией [4].
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными: подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью, IT-обеспечение, безопасность, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности и т.д.
Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. В каждой организации необходимо выделять процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и другие.
Кроме того, в системе управления бизнес – процессами большое внимание нужно уделить следующим понятиям:
– выход (продукт) процесса;
Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.
Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д. Они тоже могут быть как и входы,
первичными – прямыми, запланированными результатами реализации процесса, и вторичными – побочными продуктами процесса, не являющимися его главной целью.
Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход [4].
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.
– поступают в процесс извне;
– их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.
Входы процесса могут быть первичными и вторичными. Первичные
входы поступают в начало процесса. Вторичные входы появляются в реализации процесса на составляющих процесса предпроцессах.
Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы данное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, которые будут необходимы для проведения процесса, делегированы права и полномочия. В некоторых случаях процессом может управлять не один сотрудник, а специальный коллегиальный орган управления. Поэтому нужно раскрыть определение владельца процесса.
Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса: персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляющий ходом процесса и несущий ответственность за результат процесса [5].
Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса (рисунок 2).
Рисунок 2 – Владелец процесса – часть процесса
Основная проблема владельца процесса заключается в том, что ему необходимо обеспечить производительность работ на границах между разными подразделениями. Владелец процесса должен понимать процесс, поэтому владельцем, как правило, является руководитель одного из ключевых участков процесса, который пользуется авторитетом у руководителей других этапов процесса и готов нести большую ответственность.
Кроме того, помимо владельца в преобразовании процесса участвуют также ряд отдельных специалистов или групп – участников. На входе им является поставщик процесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы, на выходе же тот, кто потребляет результат процесса – клиент процесса.
Клиенты процесса могут быть:
– первичными – получающие первичный выход;
– вторичными – находящиеся вне процесса и получающие вторичный выход;
– косвенными – не получающие первичный выход, но являющиеся следующими в цепочке его использования;
– внешними – находящиеся вне данной компании, но получающие выход процесса;
– потребители – конечные пользователи выхода процесса.
Следует сказать о том, что процессный подход, однако, не является единственным в управлении – существуют и другие подходы, например, такой, как функциональный, заключающийся в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
При процессном же подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.
Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками [1].
Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий.
Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят в этот класс предприятий.
Источник: studopedia.org
4.Технологические карты, область их применения на транспорте.
5. Классификация бизнес-процессов атп, их элементы.
Бизнес- процесс – это целенаправленная со купность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая ряд данных на выходе (товары или услуги ), предоставляющих ценность для потребителя. Каждый бизнес – процесс имеет : свои границы, конечного потребителя, своего владельца.
Основные группы процессов Межфункциональные (сквозные) – процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию. Внутрифункциональные (процессы подразделений) — процессы в рамках одного функционального подразделения организации.
Функции (операции) – процессы самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком. Определения Выход (продукт) бизнес-процесса – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый по отношению к процессу клиентами.
Например: готовая продукция, документация, информация, персонал, услуги и т.д. Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Входы процесса поступают в процесс извне. Например: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.
Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса. Например: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и т. д. Базовая методика управления процессом 
Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов. Два подхода к преобразованиям.Непрерывное совершенствование бизнес-процессов (Continuous Improvement — CI) 
6.Функциональный и процессный подход управления процессами атп, их достоинства и недостатки.
Функциональный подход. То есть считается, что фирма — это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке.
Преимущества Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции Недостатки функционального подхода. 1. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате.
Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента — они его просто не видят. 2. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений.
Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. 3. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% — на выполнение работы и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю.
Процессный подход к управлению — это простое и надежное определение точек контроля, что достигает в результате разбивки основного процесса на субпроцессы. Процессный подход придаёт единую линию развития управлению предприятием, что приводит к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, и обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя.
Преимуществах процессного подхода 1. возможность оптимизировать систему управления, сделать способной эластично прореагировать на трансформацию внешней среды; 2. приобрести и употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки; 3. сосредоточенность управления на стратегических процессах 4. реализовать качество выпускаемой продукции в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата. 5. разработка чётко установленного порядка в разработке, согласовании, утверждении и ведении документации. 6. появление в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией. 7. результаты одного процесса будут способствовать улучшению результатов другого. Недостатки 1. сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов; 2. появляется необходимость в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний.
Источник: studfile.net
Бизнес-процессы
В современных условиях ведения бизнеса руководители пытаются оптимизировать затраты, сделать продукцию одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. Четко обозначилась необходимость иметь модель деятельности предприятия, отражающую все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.
Понять, как устроен бизнес, можно, получив и проанализировав информацию о том, какие бизнес-процессы в компании выполняются, и кто за них отвечает. Из этого следует, что необходимо структурировать деятельность компании в виде бизнес-процессов и проанализировать существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности руководителей за бизнес-процессы, а также участия подразделений в этих бизнес-процессах.
Итак, бизнес-процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукция или услуги).
Как правило, собственники и руководители ожидают от применения описанных бизнес-процессов к управлению решения следующих основных проблем:
- снижение издержек;
- повышение рентабельности;
- повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
- снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.
Выделяют три основных группы бизнес-процессов:
- сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
- бизнес-процессы (внутрифункциональные), деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.
Любой бизнес-процесс предполагает наличие владельца процесса, а также входов и выходов.
Владелец бизнес-процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса. Владелец ведет управление бизнес-процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.
Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и так далее.
Входы процесса, во-первых, поступают в процесс извне, и, во-вторых, их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.
Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения бизнес-процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в том числе отчетная, персонал, услуги и так далее.
Упрощенная схема процесса.
Для того чтобы вести управление бизнес-процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу бизнес-процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.
Для работы бизнес-процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса.
Владелец бизнес-процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.
Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – не более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.
Декомпозиции бизнес-процесса.
Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания или по-другому декомпозиции. Декомпозиция — это метод, позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, расщепление объекта на составные части по установленному критерию. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и так далее. На представленной ниже схеме показаны уровни детализации.
Уровни детализации бизнес-процессов.
Направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.
Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и так прочее.
Процедура – несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение, электронное письмо, факс и так далее), в зависимости от процесса.
Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после реализации, которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала).
Операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения осознанного контроля.
Для точного описания всех элементов бизнес-процессов (входы, выходы, используемые ресурсы, уровень процесса и детализацию) широко используется моделирование с помощью различных программ. Одной из таких является технология структурированного анализа и проектирования — SADT-моделирования. Технология SADT позволяет создавать структурно-функциональные модели деятельности предприятия и описать его процессы. Для удобства анализа процессов используется графический метод описания.
Для наглядности рассмотрим пример бизнес-процесса «Выточить деталь», который выполняет токарь. Входом процесса является заготовка, из которой вытачивается деталь – она физически преобразуется в процессе. Для того, что бы токарь начал точить деталь ему нужно дать задание или план. Также ему понадобится чертеж с размерами детали.
Так вот, чертеж, задание или план нужны для реализации бизнес-процесса и процесс без них не начнется, но по ходу выполнения процесса они не преобразуются. Их относят к управлению. Для того, что бы выточить деталь, нужен токарь, нужен станок – их относят к механизмам. Выходами или результатами бизнес-процесса является деталь.
Стандарт описания бизнес-процесса.
Ниже представлена схема уровней (иерархии) бизнес-процессов. Общие процессы разбиваются на более мелкие.
Схема иерархии и общее изображение бизнес-процессов блоками.
А здесь изображена уже полноценная схема создания бизнес-процесса, где показаны этапы работы над проектом, входы каждого этапа, связи между этапами и так далее.
Бизнес-процесс «Подготовка рабочего места».
Итак, что конкретно дает бизнес-процесс исходя из приведенных примеров:
- – прозрачность и наглядность всех видов деятельности;
- – выделения зон ответственности и рабочих зон (например, изготовление деталей), что облегчает формулирование требований к персоналу;
- – исключение дублирования, четкое распределение ответственности и полномочий;
- – определение точек контроля и критических точек в процессе благодаря его декомпозиции;
- – упрощение обмена информацией между различными подразделениями, устранение их обособленности;
- – выявление критичных операций, участков и возможность их анализа;
- – объединение людей и усиление коллективной (командной) работы.
Результат разработки бизнес-процесса необходимо отразить для работников в виде регламентных документов, например в виде должностных или рабочих инструкций, регламента бизнес-процесса или иного документа.
Еще раз подчеркнем, что технология описания бизнес-процесса, прежде всего, делает происходящие процессы компании понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора.
- Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Формализация модели бизнес-процессов предприятия: информационная интеграция и управление активами // Экономический анализ. Теория и практика. — 2008. — №7.
- Калянов, Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: ученое пособие — М. : Финансы и статистика, 2009. — 240с.
- http://chavalah.ru/?p=434
- http://www.center-yf.ru/data/ip/Biznes-process.php
- http://www.elitarium.ru/2013/02/08/biznes_processy_osnovnye_ponjatija.html
- http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1548
Источник: a77r.ru