Технологические тренды взрывным образом меняют мир, рынки, меняют нас, формы организации и сотрудничества 1,2
С 2017 года компания Северсталь перестала расти быстрее рынка 3
Мы (ИТ) не можем поддержать требуемую скорость изменений
в компании
Что делаем?
Компания начала 5-летнюю программу трансформации с целью стать Лидером металлургии будущего, что включает:
Увеличение EBITDA в 2 раза
к 2023 году (+$2,55 млрд)
без учета макрофакторов
Переход от продажи готовой продукции к уникальному сервису для клиента
Переход от раздельного управления активами (Ресурс, Сталь) к сквозной цепочке создания стоимости
Становление цифровой компании: исключение неэффективных ручных операций, безбумажный документооборот везде,
где возможно, радикальное снижение травматизма, аналитика и дашборды для принятия решений онлайн, цифровой след всех операций
Новая культура Северстали, которая поддерживает быстрые изменения
в Компании, расширение внешних и внутренних экспертных сетей
и коммуникаций, развитие цифровых компетенций
и экспоненциального мышления
Создание новых видов бизнеса
ИТ играет важную роль в трансформации компании,
т.к. количество инициатив с ИТ-составляющей неуклонно растёт, кроме этого технологии являются основой для генерации и реализации прорывных идей.
Мы переходим от модели исполнителя сервисных заявок к партнерской модели взаимодействия, заключающей в себя совместную генерацию, проработку, защиту и реализацию инициатив, совместную ответственность за достижение технических и бизнес-показателей.
Как делаем?
Компания договорилась выделить четыре ключевые инициативы, сформировала команды и разделила конечную цель по достижению двойной EBITDA между ними. Для координации команд и управления программой введены Офис трансформации и Штаб трансформации.
Измерять достижение цели договорились через показатель Green Box
(с англ. «зеленый ящик») – цель по дополнительной EBITDA компании на год. Формируется путем поиска новых, нестандартных проектов и инициатив, которые должны дать значительную прибавку к финансовым показателям компании.
Каждая функция в компании определила цели и ключевые результаты
(Objective and Key Results, OKR) для поддержания трансформационных инициатив. Цели ставятся на год, ключевые результаты определяются
на квартал с учетом взаимных требований функций друг к другу.
Источник: promo.severstal.com
Здоровое питание без забот для жителей мегаполиса
Мария Апухтина, один из основателей сети кафе Greenbox, рассказала нашему корреспонденту о том, как удалось реализовать кафе нового формата быстрого и здорового питания в Санкт-Петербурге.
П ри сегодняшнем ритме жизни для жителей мегаполисов всё актуальнее становится здоровый образ жизни, частью которого является правильное питание. Этот же ритм жизни, к сожалению, не всегда позволяет соблюдать сбалансированный режим питания: полезные продукты менее доступны — полки большинства магазинов и маркетов заполнены продуктами далёкими от пользы для здоровья. Цена на здоровый продукт обычно выше. Времени, чтобы готовить, всё меньше.
О том, как сеть кафе Greenbox помогает решить проблему правильного питания в условиях большого города, расскажет сооснователь сети — Мария Апухтина.
— Мария, расскажите, какова цель проекта Greenbox? На кого ориентирована продукция сети?
— Цель «Гринбокса» — предложить Санкт-Петербургу новый формат питания. Мы хотим дать возможность людям питаться полезно, даже если у них нет большого количества времени и денег. Мы предлагаем легкую и вкусную еду, которую можно есть 7 дней в неделю на завтрак, обед и ужин. Вся продукция упакована в герметичную упаковку, поэтому ее смело можно брать с собой на работу и домой.
Продукция ориентирована на жителей мегаполиса, у которых нет времени на то, чтобы стоять весь день у плиты, но которые заботятся о собственном здоровье и внешнем виде и не хотят травить себя вредным фастфудом. Также мы даем возможность людям с ограничениями в питании найти что-то для себя: у нас есть блюда для вегетарианцев, веганов, безлактозные блюда.
— Расскажите, пожалуйста, о технологии приготовления блюд. Об участниках процесса создания полезной быстрой еды.
— У нас есть собственное центральное производство, на котором каждую ночь повара под руководством нашего бренд-шефа готовят продукцию. На утро приготовленое в холодильных грузовиках развозится по точкам.
Нашему проекту всего год, поэтому мы продолжаем постоянно экспериментировать с новыми блюдами и рецептурами. Каждый месяц мы проводим совместные дегустации, в которых участвует вся команда «Гринбокс», и коллегиально принимаем решение о новых блюдах в меню. Далее вводим новые позиции на нескольких точках, собираем обратную связь от гостей и от персонала, работающего на этих точках, и окончательно дорабатываем продукт. Поэтому можно смело сказать, что наша кухня — это настоящий экспериментальный центр, где повара постоянно трудятся над созданием новых блюд и улучшением старых.
— С какими сложностями столкнулись в процессе разработки полезного меню? Как справлялись?
— Наше меню совместно разрабатывается шеф-поваром и диетологом. Поэтому на первом этапе это была очень тяжелая работа. Потому что диетолог запрещала добрую часть ингредиентов, которые хотел использовать бренд-шеф, а бренд-шеф отвергал ингредиенты диетолога. Нам приходилось совместными усилиями искать ту самую «золотую середину», чтобы совместить вкус и пользу в одном блюде. По-моему, нам это удалось.
— Как осуществляется контроль качества продукции?
— Это один из самых тяжелых и важных вопросов для любого производства. Даже гигантские мировые корпорации, которые тратят миллионы на контроль качества, рано или поздно сталкиваются с браком производства. На данный момент мы минимизировали количество брака за счет многоступенчатой системы контроля.
Повар готовит блюдо, далее его отсматривает один из су-шефов или бренд-шеф, на конечной стадии производства происходит бракераж каждого вида продукции, то есть вытаскивается по одному блюду каждого типа, осматривается визуально и пробуется на вкус. После транспортировки блюд на точки происходит визуальный осмотр каждой коробки менеджером кафе. Если во время транспортировки продукция была повреждена, производится фото-фиксация дефекта, а затем списание повреждённого продукта.
— Вы упомянули о наличии собственного производства: какие продукты производятся самостоятельно?
— Да, как я уже сказала, у нас есть свое производство, которое нам позволяет постоянно следить не только за качеством процесса приготвления блюд, но и осуществлять контроль качества продуктов, из которых мы готовим. Вся однодневная продукция производится нами. Закупаем на данный момент лишь небольшой процент продукции длительного хранения: полезные батончики, часть десертов, некоторые виды напитков. Но сейчас мы занимаемся расширением производства собственных полезных десертов и напитков.
— Вы очень щепетильно относитесь к свежести и качеству продуктов: каждый день Greenbox продают только сегодняшние блюда — насколько это экономически выгодно? Многим подобная модель бизнеса видится с подвохом.
— Это правда — гораздо проще продавать продукцию длительного хранения, потому что в таком случае не столкнёшься с проблемой прогноза спроса на ту или иную позицию. Какую продукцию продавать? Что гостям захочется съесть в понедельник, а что в субботу? Один из самых тяжелых процессов в нашей компании — это планирование. За год работы у нас уже накопилась определенная статистика, и теперь мы привлекли специалиста по статистическому планированию, который на данный момент занимается созданием автоматического прогнозирования заказа продукции для того, чтобы уменьшить количество списаний и облегчить жизнь нашим менеджерам на точках.
— Как утилизируются не проданные за день блюда?
— На данный момент процент таких блюд минимален, поэтому их просто списывают. А на начальном этапе, когда происходил сбор статистики и процент оставшихся позиций был высок, мы сотрудничали с благотворительной организацией «Ночлежка» — к нам приезжали их волонтеры и забирали все блюда.
— «… и пусть никто не уйдёт обиженным»: если человек, например, большой любитель сладкого, сможет ли он удовлетворить свою потребность в сладостях, не разрушив правильного пищевого режима? Другими словами, все ли гастрономические пристрастия могут удовлетворить блюда от Greenbox, оставаясь при этом полезными?
— В самом начале мы были очень строги с собой и со своими гостями, но потом приняли решение расширить ассортимент продукции. Ведь правила созданы для того, чтобы их изредка нарушать? В нашей компании все люди любят вкусно есть, поэтому под словосочетанием «здоровая еда» мы не подразумеваем сухую куриную грудку и разваренную гречу.
Здоровый образ жизни — это не кратковременная диета, это стиль жизни. А в жизни человек должен иметь возможность съесть и лапшу, и кусок торта. Важно то, из каких продуктов будет сделано блюдо, какое количество сахара будет содержать. Я ничуть не преувеличиваю, когда утверждаю, что в «Гринбокс» можно завтракать, обедать и ужинать 7 дней в неделю и при этом оставаться бодрым, активным, здоровым, красивым и счастливым человеком.
— Какие ещё услуги предоставляет компания, помимо полезной и быстрой еды с собой или в кафе?
— На данный момент мы активно развиваем формат корпоративного питания — с нами уже сотрудничает несколько больших компаний, которые заботятся о качестве питания своих сотрудников. На мой взгляд, это идеальный формат для офисных сотрудников: вся еда упакована и просто создана для ежедневного питания на работе. А наша ценовая политика позволяет руководителям компаний не тратить огромные деньги на питание для своих сотрудников. При такой схеме сотрудничества в выигрыше все: и сотрудники, получающие вкусную и легкую еду, а не жирные тефтели из соседней столовой, и работодатели, потому что взаимодействие с «Гринбоксом» не сказывается негативным образом на бюджете компании, но является явным конкурентным преимуществом для найма новых сотрудников и удержания старых.
— Напоследок вполне стандартный вопрос: какие планы развития у сети?
— Мы продолжаем как открывать собственные новые точки по Санкт-Петербургу, так и развиваться в рамках франшизы. На сегодняшний день у нас есть 1 работающая точка франчайзинга и вторая, готовящаяся к открытию в конце мая. Благодаря наличию яркого бренда и собственного производства наши франчайзи открывают собственное кафе, но не имея стандартных сложностей и проблем «общепита», фактически получают в распоряжение бизнес в формате магазина с налаженными поставками продукции. Это очень простой в управлении и быстро окупаемый бизнес, в том числе потому что «Гринбокс» может работать на площади от 5 м2.
Специально для читателей VivaVita действует промокод «4280», использовав который при первой установке фирменного приложения Greenbox, можно получить чай или кофе в подарок! Будем рады видеть вас в гостях!
Источник: www.vitajournal.ru
Стратегия крупного бизнеса и Value chain: F.A.Q.
Как найти новые возможности для бизнеса, новые рынки, новые продукты? Не просто выдержать конкуренцию, а совершить прорыв, желательно в сторону экспоненционального роста прибыли? Один из инструментов, который поможет менеджменту компании найти нужные решения — стратегический анализ по Value chain, цепочки доставки ценностей до клиента.
Анализ Value chain, цепочки доставки ценности до клиента – это экономический инструмент для индивидуальной либо командной работы со стратегией и стратегическими решениями бизнеса. Методология была разработана Майклом Портером и доработана, в частности, такими современными консалтинговыми компаниями, как BCG. Работать с ним учат в большинстве современных экономических вузов. Мы в Neuromap.tech решили поделиться накопленным опытом и своими наработками к подходу, исходя из нескольких десятков разработанных стратегий по цифровой трансформации крупного бизнеса.
Итак, давайте разберёмся для чего менеджменту компании, корпорации нужно им владеть?
Во-первых , чтобы вы умели строить стратегию компании на основе глобального видения всей индустрии и ее трансформации, а также умели строить кросс-функциональные стратегии.
В современном мире меняются не только сами компании, но и целиком все индустрии – потому что глобальная трансформация проявляет новый для рынка эффект VUCA-мира, очень быстрого и постоянно меняющегося. Наивно полагать, что вас это не коснется, это стратегически неправильно. Особенно в данную ловушку попадает крупный бизнес, масштабируемая прибыль которого кажется не сопоставимой с малыми новыми продуктовыми начинаниями, однако это именно стратегическая ловушка управленцев, связанная с тем, что наш мозг впринципе не настроен воспринимать экспоненциональные эффекты изменений, только линейные. И стратегия попадает именно в эту ловушку линейных сравнений прироста прибыли, пропуская экспоненциональные возможности. Но об этом поподробнее ниже.
Стратегия крупного бизнеса, VUCA-мир, трансформация индустрий и Value chain
Если с вашей EBITDA все хорошо (она не падает относительно девальвации или даже прирастает), то, конечно, эта стабильность хороший признак в наше время, но с большой вероятностью у вашего бизнеса просто очень хорошая инерция, которая тем и страшна — что не показывает подкрадывающийся обвал с совсем неожиданного рынка или конкурента, как например это произошло с приходом в рынок Ритейла России компании OZON.
Все индустрии подвергаются технологической революции – условно, ваш металлургический завод обслуживается 1500 сотрудниками, а некоторый китайский аналог – 230, благодаря иной технологии организации производства, использующей цифровые двойники. Чувствуете разницу и возможности для бизнеса? Конечно нет, ведь нас пока сильно одурманивает дешёвая рабочая сила, однако долго ли так продлиться? И будет ли стоимость рабочей силы меняться линейно? Может ли быть резкий скачок в нашей бизнес модели, особенно со стороны расходов или резкого сегмента сверхдоходности — который резко уведет нас в сравнении в низший квартиль от мировых конкурентов?
Поэтому не учитывать изменения в индустрии нельзя – и сделать это помогают как раз цепочки доставки ценностей.
Они же помогают построить кросс-функциональные стратегии.
Условно говоря, тем же металлургам важно изучать Ритейл инновации, цепочки ценности и изменения в цепочке поставщиков именно в этой индустрии, чтобы понять, как запускать свой маркетплейс в металлургии, как работать с динамическим ценообразованием, как модернизировать свою функцию логистики в децентрализацию и гибкую маршрутизацию. В своих прямых промышленных конкурентах ни метталурги, ни нефтянники, ни добывающие компании — не увидят прорывов — и это, именно это, вводит в заблуждение стратегическую функцию.
Ведь конкурентом для будущего Downstream производственников являются игроки неожиданного рынка Ритейла. Или ещё хуже — рынка быстрой доставки еды, фуд деливери. Как курьер Яндекс Еды может быть стратегическим конкурентом условной Северстали или Сибура?
С точки зрения классической экономики — перечисленные компании не являются конкурентами, так как не делят друг с другом прибыль на одних и тех же клиентских сегментах и рынках, однако.. Цифровая трансформация вносит полный хаос в классические экономические теории прошлого века — ведь и Яндекс Еда и Северсталь — прямые конкуренты на рынке технологий для цифровизации функции логистики.
Да, сейчас данная функция является лишь расходной составляющей в структуре прибыли производственников, однако будет ли так и дальше? Измениться ли что-либо, когда производство до конца осознает сверх прибыли динамического ценообразования и ухода от долгих и крупных контрактов?
И к сожалению внутренние функции логистики данных компаний уже критически устарели — и из за того что их развитие не являются стратегическим фактором на увеличение прибыли и в связи с тем, что управление этими внутренними функциями происходит из концепции административного управления с фокусом на уменьшение расходов, а не с концепции продуктового подхода и фокусом на выделенный PnL функции. Собственно конкурентами условной Северстали являются и логистические компании, где сейчас можно поучиться работе с децентрализированными складскими сетями, цифровизации именно этой отрасли.
В свою очередь логистические компании, непрерывно сталкиваясь с кризисом планирования и живущие уже в нашу новую эпоху глобального хаоса разрыва цепочки поставщиков в пост-ковидной экономики локдаунов пропускают стратегически конкурентов, которые научились уже прогнозировать спрос на базе статистики анализа данных за предыдущие периоды и например датасеты из купленных обезличенных данных финансового сектора. Не говоря о том, что в новом быстроразвивающемся рынке Black Kitchen прогнозные модели лежат уже в основе новой функции планирования производства и дистрибуции с уже обученными моделями и непрерывно саморазвивающимися нейроными сетями. Вроде же это так далеко — Сталь и доставленное твоё безлактозное молоко с утра в склад в соседнем с тобой доме, зная что ты через 5 минут встанешь и как обычно закажешь его к своему завтраку. С точки зрения старых подходов к стратегии — да далеко, и это та самая слепая зона в зеркалах заднего вида перед перестроением..
Стратегически важно обратить на это внимание, не упустить экспоненциональный рост не прямых рынков, сегментов, решений, проблематики. И именно этому нас учит продуктовый подход с точки зрения влияния его на нашу стратегическую функцию.
Во-вторых, если ваша компания стремится к тому, чтобы выйти на IPO, для вас чрезвычайно важно улучшить показатели мультипликаторов.
Важно, чтобы ваши акции котировались на российском или международном рынке, чтобы они показывали динамику, чтобы был прирост акционерной стоимости.
Если вы просто повысите свою EBITDA на 10% или 20%, ваши акции не факт, что вырастут.
Анализ цепочек ценности помогает хотя бы поставить вопрос, а под какое акционерное обещание вы хотите выходить на IPO или играть на IPO, если вы там уже есть.
Возможно, в результате анализа вы сделаете мультибренд, «зонтик», какая-то часть бизнеса будет расти.
Это те вопросы, на которые должен отвечать акционер или стратег от акционера.
В связи с этим вы должны с точки зрения стратегии понимать, «нащупывать» трансформацию индустрии – особенно, когда речь идет об Mканнибализации» своих клиентов (когда вы забираете часть их прибыли), они должны иметь стратегический смысл.
Если вы задумываетесь о платформах, экосистемах, маркетплейсах, то одними теоретическими знаниями об их индустриальных эффектах не обойтись. Вы должны владеть экономическим инструментом, анализом Value chain, проделать соответствующие стратегические упражнения, потренироваться, как в игре в шахматы, и только потом принимать важные решения,.
Ваши решения, ваша смелость должны быть основаны не на хайпе, не на советах консультанта, а на стратегическом аппарате и навыке его применения.
Источник: dzen.ru