Характеристика реинжиниринга бизнес процессов

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы установить и оценить основные бизнес-процессы на предприятии, провести реинжиниринг выбранных процессов для построения новой организационной структуры предприятия.
Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи курсовой работы:
— идентификация бизнес-процессов предприятия;
— определение ключевых факторов успеха;
— оценка эффективности функционирования бизнес-процессов;

Введение 4
1 Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов в области организации и управления производством 6
1.1 Сущность, цели и задачи реинжиниринга 6 1.2 Особенности совершенствования бизнес-процессов в области организации и управления производством 11
1.3Методические подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов15
1.4 Практика реинжиниринга процессов на отечественных и зарубежных предприятиях 23
2 Анализ организационных преобразований в ООО «ДВ-Стар» 27
2.1 Общая характеристика ООО «ДВ-Стар» 27

Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

2.2Оценка целесообразности проведения реинжиниринга в ООО«ДВ-Стар»28
2.3 Идентификация и анализ бизнес-процессов в ООО «ДВ-Стар» 33
3 Методические рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов в компании 43
3.1 Общие рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов43
3.2 Моделирование бизнес-процесса организации и управления производством на основе SADT-методологии 47
3.3 Оценка эффективности 51
Заключение 56
Список литературы 57
Приложение А «Регламент выполнения процесса» 59

Работа содержит 1 файл

ФЕДЕРАЛЬНОЕ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «ВГТУ», ВГТУ)

по дисциплине «Реинжиниринг производственных систем»

«Реинжиниринг в области процесса организации и управления производством»

Замечания руководителя
Содержание

Замечания руководителя 2

1 Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов в области организации и управления производством 6

1.1 Сущность, цели и задачи реинжиниринга 6 1.2 Особенности совершенствования бизнес-процессов в области организации и управления производством 11

1.3Методические подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов15

1.4 Практика реинжиниринга процессов на отечественных и зарубежных предприятиях 23

2 Анализ организационных преобразований в ООО «ДВ-Стар» 27

2.1 Общая характеристика ООО «ДВ-Стар» 27

2.2Оценка целесообразности проведения реинжиниринга в ООО«ДВ-Стар»28

2.3 Идентификация и анализ бизнес-процессов в ООО «ДВ-Стар» 33

3 Методические рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов в компании 43

3.1 Общие рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов43

3.2 Моделирование бизнес-процесса организации и управления производством на основе SADT-методологии 47

Управление и реинжиринг бизнес-процессов

3.3 Оценка эффективности 51

Список литературы 57

Приложение А «Регламент выполнения процесса» 59
Введение

Современные условия хозяйствования характеризуются высокой динамичностью среды функционирования. Особенно это присуще рыночным взаимоотношениям. Проектирование предприятия осуществляется под конкретные условия рыночной конъюнктуры. В этот момент времени все составляющие внутренней среды предприятия пропорциональны и сбалансированы.

Однако рыночная конъюнктура весьма изменчива. Вследствие ее изменений пропорциональность элементов внутренней среды предприятия нарушается, что приводит к снижению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта и потере им конкурентоспособности. Изложенные обстоятельства обусловливают объективную необходимость через определенные промежутки времени осуществлять те или иные мероприятия по адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. Эти мероприятия могут осуществляться в форме реконструкции предприятия, модернизации его отдельных элементов производственного потенциала и других позитивных трансформаций (преобразований), которые требуют предварительного отбора и проектирования эффективных управленческих решений долговременного характера, а также планирования и осуществления конкретных краткосрочных мероприятий.

Для решения задач адаптации предприятий к изменениям внешней среды могут быть использованы методы технико-экономического обоснования и инженерного проектирования технологических процессов, цехов и участков, аналогичные методам первоначального проектирования предприятия. Вместе с тем в научной литературе и практике эффективного менеджмента экономически развитых стран с рыночной моделью хозяйствования в последние годы получил распространение новый метод адаптации внутренней среды предприятия, названный «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП). Данный метод доказал свою эффективность, и практика его применения неуклонно расширяется. К сожалению, для отечественных предприятий эта методика все еще является новой, хотя необходимость ее использования крайне высока, если учитывать то, что каждое второе предприятие промышленности находится в кризисном состоянии. Сказанное выше обуславливает актуальность выбранной темы.

Данная работа посвящена анализу функционирования бизнес-процессов на предприятии и выявлению отклонений в их работе, а также реинжинирингу этих процессов. Решение о том, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы установить и оценить основные бизнес-процессы на предприятии, провести реинжиниринг выбранных процессов для построения новой организационной структуры предприятия.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи курсовой работы:

— идентификация бизнес- процессов предприятия;

— определение ключевых факторов успеха;

— оценка эффективности функционирования бизнес- процессов;

— реинжиниринг выбранных бизнес-процессов.

1 Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов в области процесса управления производством

1.1Сущность, цели и задачи реинжиниринга

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер). [3]

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

— почему компания делает то, что она делает?

— почему компания делает это таким способом?

— какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотр удниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.[5]

Таблица 1 — Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Источник: www.stud24.ru

Реинжиниринг бизнес-процессов — Тельнов Ю.В

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права ________________________________________________________________________________________________ Тельнов Ю.Ф. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ (Учебное пособие)

Москва, 2003

Оглавление Введение ___________________________________________________ 5 Глава 1 Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов____ 7 1.1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов______ 7 1.2. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами_________________________________________ 12 1.3.

Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов__________________________________________ 15 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 22 Глава 2. Технология реинжиниринга бизнес-процессов____________ 23 2.1. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов _____ 23 2.2. Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнес- процессов ________________________________________________ 28 2.3.

Методологии моделирования бизнес-процессов_____________ 31 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 38 Глава 3. Функциональное моделирование бизнес-процессов с использованием ППП Design/IDEF_____________________________ 39 3.1. Сущность методологии функционального моделирования бизнес-процессов (SADT – методологии) ______________________ 39 3.2. Общая характеристика ППП Design/IDEF __________________ 42 3.3.

Особенности построения функциональной модели c использованием ППП Design/IDEF ___________________________ 43 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 46 Глава 4. Стоимостной анализ функций (Activiy-Based Costing) _____ 47 4.1. Сущность стоимостного анализа функций__________________ 47 4.2. Реализация стоимостного анализа функций в ППП Design/IDEF 48 4.3. Реализация стоимостного анализа функций в ППП Easy ABC+ 52 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 55 Глава 5. Объектно-ориентированное моделирование бизнеспроцессов с использованием ППП Natural Engineering Workbench (NEW)___________________________________________ 56 5.1. Сущность объектно-ориентированной методологии моделирования бизнес-процессов. _________________________________________ 56 5.1.1. Модель прецедентов использования (П — модель) _________ 56

5.1.2. Объектная модель (О-модель) _________________________ 60 5.1.3. В-модель — модель взаимодействия объектов_____________ 62 5.2. Общая характеристика ППП Natural Engineering Workbench (NEW) ___________________________________________________ 63 5.3. Особенности моделирования информационных процессов с использованием ППП NEW _________________________________ 64 5.3.1. Построение диаграммы последовательности транзакций (TSD) __________________________________________________ 64 5.3.2.

Построение диаграммы структуры объектов (OSD) _______ 65 5.3.3. Построение диаграммы взаимодействия объектов (OID) ___ 66 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 70 Глава 6. Имитационное моделирование бизнес-процессов на основе использования ППП ReThink__________________________________ 71 6.1. Сущность методов имитационного моделирования бизнес- процессов ________________________________________________ 71 6.2.

Общая характеристика ППП имитационного моделирования ReThink __________________________________________________ 75 6.2.1. Функциональные возможности ReThink ________________ 75 6.2.2. Определение базовых компонентов ReThink _____________ 76 6.3. Особенности конструирования имитационной модели _______ 83 6.4. Задание входных параметров моделирования _______________ 90 6.5. Вывод результатов моделирования________________________ 93 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 95 Литература_________________________________________________ 96

Введение Учебное пособие «Реинжиниринг бизнес-процессов» предназначено для студентов, обучающихся по специальностям «Информационные системы в экономике», «Мировая экономика», «Финансы и кредит», «Антикризисное управление», «Менеджмент», «Маркетинг». Целью учебного пособия является ознакомление студентов с проблематикой и областями использования бизнес-реинжиниринга в реорганизации деятельности предприятий на основе современных информационных технологий.

В результате изучения учебного пособия студенты получат знания по вопросам целостного и системного моделирования и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленных на упрощение бизнес-процессов и организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Структурно учебное пособие состоит из 6 глав.

В первой главе основной акцент делается на изложение подхода к менеджменту предприятия на основе управления бизнес-процессами, показывается характер изменений организационной структуры предприятия и роль информационных технологий в их реализации, определяются условия успеха и задачи бизнес-реинжиниринга. Во второй главе описывается технология работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов, определяется организационная структура проекта, рассматриваются основные методы и средства проведения работ по бизнес-реинжинирингу, включая методологии структурного, стоимостного и динамического анализа бизнес-процессов. Третья глава посвящена методологии функционального моделирования бизнес-процессов и ее реализации в ППП Design/IDEF. В четвертой главе определяются задачи стоимостного анализа функций, показываются отличительные особенности от традиционного учета затрат, описывается реализация соответствующих методов в ППП Design/IDEF и Easy ABC+. 5

В пятой главе рассматриваются вопросы моделирования бизнеса и информационных процессов на основе применения объектноориентированного подхода и его реализации в ППП Natural Engineering Workbench. В шестой главе описываются задачи бизнес-реинжиниринга, решаемые методами динамического имитационного моделирования и их реализация в ППП ReThink.

Автор выражает признательность заместителю директора Российского НИИ ИТ и АП, профессору, д.т.н. Попову Э.В., директору компании «Весть –Метатехнология», к.т.н. Каменновой М.С., директору по маркетингу Российского представительства Software AG, к.т.н. Китовой О.В., директору направления компании ArgusSoft, к.э.н.

Киселю Е.Б. за предоставленные программные средства реинжиниринга бизнес-процессов и методические материалы по их применению. Автор благодарит студентку Курганову Е.В. за помощь в подготовке рукописи учебного пособия к публикации.

Глава 1 Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов 1.1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией.

В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов. Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов.

Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1.1).

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством ( TQM – Total Quality Management) [23] и непрерывного улучшения процессов ( CPI – Continuous Process Improvement) [13], согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации. Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» ( JIT –just in time), реализация которых немыслима без управления бизнеспроцессами, как единым целым. В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие [30]: • Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия — выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей: • Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг — исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг).

• Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий). Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнеспроцессов. Клиент

База данных Материальные и финансовые потоки Информационные потоки Рис.1.1. Структура бизнес-процесса Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи [24] реинжиниринг бизнес-процессов ( BPR — Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач : • Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы. • Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности. • Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды. • Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков. Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг: • Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов. • Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента. • Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия. • Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщикаии материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса. • Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнеспроцесса. Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе

совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления — взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть

построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» [12]. Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнеспроцессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга (рис.1.2).

РБП # Бизнес-автоматизация РБП # Реинжиниринг программного обеспечения РБП # Реорганизация организационной структуры РБП # Улучшение качества Следствие РБП Рис.1.2. Следствия реинжиниринга бизнес-процессов Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются: • Несколько рабочих процедур объединяются в одну — «горизонтальное сжатие процесса».

Следствие – многофункциональность рабочих мест. • Исполнители принимают самостоятельные решения — «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника. • Шаги процесса выполняются в естественном порядке — «распараллеленность процесса».

Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. • Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды. • Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований. • «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом. • Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз» Пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [24 ]. Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по схеме, представленной на рис.1.3. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих

Источник: studfile.net

«This game has no name»

Блог об Interim Management — «Временный менеджмент» помогает заказчикам в управлении изменениями, организации временного управления в бизнес-областях (подразделениях), которые в силу текучести кадров или по причине расширения бизнеса временно оказываются без профессионального управления. UPGRADE for Business — хобби, которое вышло из-под контроля.

Страницы

воскресенье, 3 января 2010 г.

Реинжиниринг бизнес — процессов (BPR — business process reengineering)

Давайте рассмотрим технологии реинжиниринга бизнес-процессов. Классическое определение реинжиниринга, которое дали его создатели М. Хаммер и Д. Чампи, формулируется следующим образом:

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Разложив это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса (см. табл. 12):

Таблица 12. Четыре ключевые характеристики реинжиниринга
Элемент
Реинжиниринг

Первая характеристика реинжиниринга – это фундаментальность . Она означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия организации.

Вторая характеристика реинжиниринга – это
радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов «как есть» и «как надо» сильно различаются или не имеют ничего общего.

Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг — как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.

Часто задают вопрос, где граница между постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры проведения реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи, то в них были достигнуты следующие результаты по улучшению.

Реинжиниринг бизнес-процессов в компании «IBM Credit» привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз. При проведении реинжиниринга в компании «Ford», численность отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, т.е. производительность повысилась в 4 раза. В третьем примере проведения реинжиниринга бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в компании «Kodak» были достигнуты результаты по сокращению времени процесса в два раза.

Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений – 2, 4, 10 и более раз или 50%, 75%, 90% и более процентов, отсчитываемые от начала процесса реинжиниринга. В случае постоянного совершенствования улучшение показателей составляет 5 – 20 %. Что касается временного периода, в рамках которого приведенные улучшения были достигнуты, то он составляет 6 – 12 месяцев.

Последний элемент реинжиниринга — это бизнес-процессы . Объектом изменения при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом и состоит основное отличие реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура. Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является всего лишь средством выполнения процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре организации.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из менеджеристских подходов к государственному управлению. «Реинжиниринг бизнес процессов (business process reengineering (BPR))» можно определить как перестройку и рационализацию бизнес-процессов.
Ключевая идея реинжиниринг бизнес-процессов состоит в идее тождества задач управления компанией и управления процессами. С точки зрения реинжиниринга бизнес-процессов недостаток традиционного подхода к управлению, концентрирующегося на выполнении и улучшении выполнения отдельных функций, описывается как несовпадение глобального оптимума с набором последовательных локальных. В ряде случаев улучшение в каждой функции дает 10% улучшения (а иногда и ухудшения), тогда как коренная перестройка всего процесса может дать 80-90% улучшения. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов (далее – BRP) предлагает не улучшать существующую организацию, а начинать ее строительство «с чистого листа», на котором указаны только процессы. Соответственно, все, что является «просто улучшением», не является реинжинирингом.
Основные принципы реинжиниринга и его отличия от других подходов следуют из процессного взгляда на организацию.
1) Отдельные простые задачи комбинируются в высококвалифицированную многофункциональную работу.
BPR предполагает, что устройство организации по функциональному принципу обычно требует довольно затратной, в разных смыслах этого слова, работы по склейке процесса из отдельных действий. Причем никто не отвечает за результаты процесса в целом и не ориентирован на них. Вместо этого BPR предлагает экономить на «клее», объединяя отдельные операции и нанимая более квалифицированный персонал.
2) Естественный порядок в осуществлении стадий процессов.BPR предлагает отказаться от «искусственного» конвейерного подхода к организации процессов, когда они приводятся к линейной форме. Согласно BPR многие части одного процесса могут выполняться параллельно, с того момента, как для них появилась информация, детали и т.д. Это не только ускоряет процессы, но и уменьшает риски устаревания результатов первого этапа работы, вследствие чего работу пришлось бы выполнять заново или коренным образом переделывать.
3) Работа делается там, где выгодно (аутсорсинг)
BPR предполагает, что части процессов могут быть вынесены за пределы организации — процессы не заканчиваются пределами фирмы. Например, управление запасами может быть переложено на поставщиков, у которых есть более точная информация об особенностях спроса на их товар.
4) Снижение контроля за отдельными задачами.
Во многих случаях организации имеют множество точек внутреннего контроля, что приводит к значительным затратам, которые не сопоставимы с выигрышем. BPR предлагает для большинства («мелких») случаев отказаться от предварительного (разрешительного) контроля заменив их некоторым ex post контролем, который позволит в случае необходимости выявить недобросовестных сотрудников или контрагентов.
5) Полное соответствие между процессами, сущностью работы, методами управления и ценностями организации
Именно задачи оптимизации процессов должны определять организационное устройство и обязанности сотрудников, которых надо нанимать и организовывать с соответствии с новым подходом. А такой элемент управления как методы и оценки оказывают решающее влияние на ценности сотрудников — то, чему они должны уделять наибольшее внимание. Другими словами, перестройка процессов — это всегда также перестройка оргструктуры, системы найма, управления и мотивации, а также организационных ценностей.
6) Использование ИТ как способа реинжиниринга и информации — как децентрализации принятия решений.
Внедрение ИТ рассматривает как часть реинжиниринга, а не отдельный процесс, т.е. «автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку». Роль ИТ состоит в том, что новые технологии подсказывают, каким из старых способов работы компании более не вынуждены следовать.
7) Процессы могут иметь много версий для обращения с разными обстоятельствами.
Вместо многообразных правил для многих ситуаций делается несколько наборов индивидуализированных к определенным обстоятельствам процессов. Выбор нужного процесса передвигается на момент, перед первой ступенью процесса, что заменяет вариацию в дальнейших процедурах в рамках процесса.
8) Снижение роли менеджерской иерархии.
Деньги сотрудникам приносят клиенты их процесса, а не менеджеры. А потому сотрудникам полагается смотреть именно на клиентов, а не руководство. В некоторых случаях клиенты может быть внутрифирменным. Выполнение желаний начальников не приносит доходов фирме, а выполнение желаний клиентов — приносит. Роль менеджера состоит в том, чтобы быть неиграющим тренером — помогать сотрудникам в повышении их эффективности и способностей.
9) Структурные подразделение становятся из функциональных команд процессными командами.
Соединяя в одно подразделение работников, выполняющих части одного процесса, создается более естественная единица управления. При этом, теперь не требуется силой проталкивать процесс через границы функциональных отделов, для каждого из которых результат процесса не очень важен.
10) «Пряники» за результаты, а не за деятельность.
Многофункциональные сотрудники и процессные команды теперь могут оцениваться не за отдельные операции, а за тот продукт, который они создали «своими руками» и за те деньги, которые они принесли фирме. Система мотивации теперь лучше направляет их усилия на нужный результат.
11) У «потребителей» одно окно в обращении с организацией.
Вместе с переорганизацией компании вокруг процессов появляются и ответственные за процесс в целом. Соответственно, клиент получает возможность обращаться в конкретное место для того, чтобы узнать о состоянии своего заказа или индивидуализировать отдельные части процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов и госуправление

Реинжиниринг бизнес-процессов обладает существенным ограничением, которое связано отождествлением организации с «процессами». Разумеется, организация (как и любая деятельность) может описываться в терминах «процессов». Но организация может быть описана также и в других терминах.

В BPR предполагается, что эффективность организации ограничена именно проблемами с процессами, что не обязательно так. Сторонники «теории ограничений» , например, укажут на необходимость подстройки процессов под ограничения системы, а не просто оптимизации процессов. Использование BPR для реорганизации системы госуправления сопряжено с несколькими сложностями.
1. BPR использует метафору «зарплату работникам платят клиенты». Эта метафора, как и метафоры вообще, не совсем точна применительно даже к частному сектору. Зарплата работникам авансируется владельцами компании, которые потом возвращают свои деньги за счет клиентов. Применительно к госуправлению метафора полностью ошибочна.

Ведь клиенты процессов в госуправлении чаще всего за них не платят, платят не достаточно или даже готовы заплатить за то, чтобы не быть «клиентами» (типичный пример — тюрьма). «Зарплату госслужащим платят налогоплательщики», а вовсе не “клиенты”. Поэтому правильное приложение идей BPR к госуправлению предполагает фокусировку усилий на идеях удовлетворенности налогоплательщиков. Что меняет смена этого фокуса? Как минимум, то, что по сравнению с частным сектором роль менеджерской иерархии должна быть больше. Если менеджеры в стандартном BPR выполняют роль клея, то в госуправлении, менеджеры нередко могут считаться представителями тех, кто платит зарплату.
2. В отличие от коммерческой организации, где в общем случае владельцам относительно безразличен производимый продукт сам по себе — важны приносимые продуктами деньги, в госуправлении налогоплательщиков интересует не только то, что происходит на месте стыка ведомств с «клиентами», но в не меньшей степени и то, что происходит внутри. Важен не только продукт-результат, но и используемые в ходе этого средства, процедуры и т.д.
3. BPR предлагает начать все с чистого листа, на котором будут только подлежащие оптимизации процессы. Однако в политической жизни связаны напрямую не стыкующиеся друг с другом процессы.

Условием появления и поддержки в государстве нового процесса (со своими бенефициарами) может быть скорое появление другого процесса (с другими бенефициарами) или внесение некоторых ограничений на выполнение этого процесса (для защиты некоторых групп налогоплательщиков). В результате, описывающее все это законодательство является плодом определенной эволюции, где связи между процессами не всегда очевидны. Однако попытка глобальной оптимизации отдельных процессов может нарушать эту согласованность и приводить как к потере поддержки этим процессам, так и непредсказуемым изменениям в других. В результате, с политической точки зрения естественным объектом оптимизации будет не процесс, а связка различных процессов. Также самостоятельной политической ценностью могут обладать переделываемые функциональные структуры, а также отдельные элементы организации государственных ведомств.
4. Государство является не единой организацией, а сетью организаций, где организаций, как минимум, три (по разделенным ветвям власти), но по сути даже больше. Однако, BPR делает упор, в том числе, на выход за пределы организации, стирание границ между организациями . Однако в госуправлении у этих границ есть важная роль — специально поддерживать набор ролевых (позиционных) конфликтов с тем, чтобы обезопасить граждан, гарантировать экологичность деятельности государственных органов.
5. Отличается ключевая задача работников коммерческих фирм и госсектора. В первом случае есть задача принести максимум денег. Во втором — потратить деньги с максимальной пользой или наиболее справедливо. Главный вывод: применение идей BPR к госсектору предполагает значительную адаптацию подхода. В частности, переноса фокуса с «клиентности» на «заказчиковость».

Однако даже после этого требуется помнить о собственных ограничениях BPR: сведение всего к процессам, отсутствие инструментария для сетевых организаций, невозможность практически начать с чистого листа используя в качестве единицы оптимизации лишь отдельные процессы, отсутствие средств для ценностной оценки хода процесса и т.д. Также, проекты реинжиниринга возможны в рамках отдельных организаций, но не в масштабах государства в целом, и даже не в конкретной ветви власти.

Источник: interimanager.blogspot.com