Современное предприятие — это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления — использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.
В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того, чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой.
На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования. Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедрой и т. п. Большая часть руководителей относится к руководителям низового звена.
Как вывести предприятие из убытка? Бизнес — план улучшения и развития компании.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звена могут быть должности начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена — это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.
Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень управления. В предпринимательстве примеры руководителей высшего звена — это президент компании, председатель Совета директоров, вице-президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность.
Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
Функция планирования связана с выработкой решения относительно целен бизнеса и действий для достижения этих целей.
Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия.
Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять своп материальные и духовные потребности.
Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.
Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами
Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.
Классической пли традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления «.’Сверху вниз», формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.
Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.
Простейший вариант бюрократической модели — функциональная структура организации, дополняемый понятием «департаментализация». Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе в зависимости от направления деятельности предприятия. Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.
На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизиональная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:
— организационную структуру, ориентированную на потребителя;
— региональную организационную структуру.
При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.
При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.
Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.
В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.
Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию — временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.
Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны — подчинение руководителю проекта, с другой — руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.
Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур. С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой.
Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом — дивизиональную, в третьем — функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.
Источник: studopedia.org
Стратегичность как системная характеристика современной бизнес-организации
Принято считать, что стратегическое управление – есть управление будущим. Поэтому, если вы проектируете желаемое будущее своей компании, подтягивая под это систему оперативного управления, вы занимаетесь стратегическим управлением. Отчего же такая стройная и красивая теория стратегического управления так часто не оправдывает ожиданий ее пользователей?
Проблема состоит, во-первых, в автономном рассмотрении системы стратегического управления, ее искусственном выделении из системы управления бизнесом в целом. Во-вторых, в преобладающем представлении системы стратегического управления как управления будущим. В-третьих, в недопонимании того факта, что внедрение системы стратегического управления — не разовая акция. Оно требует перевода всей системы управления бизнесом или компанией на новый уровень – уровень развития истинной стратегичности.
Стратегичность бизнеса – это особый стиль мышления руководства, высокие динамические способности компании, показывающие ее способность приобретать и развивать новые качества. И, наконец, стратегичность — это четкая управленческая технология.
Стратегичный стиль мышления
Стратегичный стиль мышления характеризуется тремя важными составляющими. Мышлением в масштабах изобилия. При этом приоритет в стратегическом решении находится в амбициях и желаниях, а не в существующих возможностях внешней среды. Такое мышление исходит из предпосылки, что возможно все. Может быть, правда, не сегодня.
Конечно, если мы говорим о развитии корпоративной стратегичности, такое мышление должно быть у первого лица организации. Идеально, если оно присуще всем ведущим менеджерам компании.
Из первого качества стратегического мышления плавно вытекает второе. Его проще понять, если перевернуть характеристику в проблему: местничковость. Не секрет, что структура спроса на аналогичные товары, ключевые факторы, на основании которых покупатель принимает решение, сегодня выравниваются.
Конкурентоспособность компаний определяется аналогичными факторами, независимо от месторасположения этих компаний. Скорость изменений такова, что качество продукта или услуги должно доводиться до мирового уровня, если мы хотим устойчиво конкурировать даже внутри страны. Нет сегодня понятия географической границы, если идет речь о ключевых компетенциях, развитии нового качества продукта или услуги. Только осознав, что ограничение рынка областью, регионом – тупиковый путь, можно перейти к стратегическому управлению.
Третья характеристика стратегического мышления звучит как девиз: любое решение – начало будущего! Действительно, любое частное воздействие в организации, каким бы ситуативным оно не казалось, по какому бы незначительному вопросу оно не принималось, какой второстепенной организационной подсистемы оно не касалось… должно рассматриваться, как начало будущего. Необходимо понимать это, и уметь просчитывать отсроченные последствия своих действий.
Динамические способности
Динамичность определяется способностью набирать новый опыт, развивать новые качества, генерить и внедрять новые идеи. Это динамика внутрифирменных изменений на фоне точных бизнес-решений. Известно, что в любой организации действуют два контура влияния: управленческий и лидерский.
Управленческий контур работает с:
— системами (стратегического и оперативного управления, планирования, мотивации, контроля и т. п.),
— процессами (технологической последовательностью действий, обеспечивающей качественный результат на выходе),
— людьми (функциями, полномочиями и ответственностью).
Управленческий контур строго регламентирован, формализован, и его приоритет в обеспечении стабильного функционирования предприятия. При этом важно понимать, что он всегда «рамочен», т. е. накладывает определенные ограничения. Мышление менеджера в этом контуре тоже ограничено ресурсами и возможностями.
Лидерский контур работает с:
— будущим предприятия, формированием корпоративной амбициозности,
— инноватикой,
— вдохновением.
Приоритет этого контура направлен на управление изменениями, обеспечение развития предприятия. Он слабо структурирован, но сильно креативен. Именно в этом контуре мышление менеджера находится в масштабах изобилия («нет границ возможного»).
Как бы ни был выстроен управленческий контур, в отсутствие или при слабом проявлении лидерского быть стратегичным невозможно. Как бы ни был силен лидерский, без поддержки управленческого ничего не получится. Только гармоничное сочетание двух этих контуров дает эффект успешности.
Управленческая технология
Технология внедрения системы стратегического управления заключается в последовательном решении следующих задач:
— уточнение стратегического видения,
— оценка ограничений и возможностей внешней и внутренней среды,
— выбор стратегической концепции,
— разработка системы целей,
— разработка планов, проектов под систему целей, настройка системы оперативного управления,
— анализ выполнения стратегии и корректировка.
Стратегическое видение определит то качественное состояние, которого компания мечтает достичь в ходе своего развития, нарисует привлекательную и вдохновляющую картинку будущего.
В процессе анализа среды полезен как анализ, проводимый сотрудниками предприятия, так и независимое маркетинговое исследование. Как результат такой работы должны быть:
— признаны возможности и ограничения существующей системы управления бизнесом,
— сформирована карта рынка и определены позиции предприятия на ней, спрогнозированы тенденции рынка, параметры влияния на бизнес факторов макро — и микросреды,
— выявлены стратегические альтернативы, как варианты стратегического поведения компании.
После глубокой аналитической подготовки можно переходить к разработке стратегии развития. На этом этапе управленческая команда делает выбор своей стратегической концепции, моделирует пути достижения целей и создает организационные механизмы реализации стратегических планов. Результатом этой процедуры является:
— концепция развития и целевые установки компании,
— бизнес-план стратегического развития компании,
— согласованные между собой планы мероприятий подразделений для реализации целей будущего года, портфель проектов развития,
— оценка рисков реализации стратегии.
Не менее важна корпоративная амбициозность, как стремление сотрудников участвовать в достижении целей. Именно поэтому иногда рекомендуют коллективный формат работы.
Для реализации стратегического плана необходимо настроить механизмы, которые обеспечат движение в нужном направлении и с нужной скоростью. Хорошим помощником в деле настройки системы оперативного управления является карта сбалансированных показателей (BSC). Внедрение BSC позволяет связать стратегические цели компании с ее оперативной деятельностью и сделать управляемыми результаты любого уровня. Кроме того, ситуация может потребовать настройки таких инструментов оперативного управления как бюджетирование, управление отношениями с клиентами, планирования, контроля и мотивации, управления качеством и др. Все на этом этапе должно быть направлено на управляемость компании при достижении стратегических целей.
Если удалось качественно пройти эти этапы, останется совсем немного: отслеживать движение по стратегическим показателям, проверять достигнутую степень управляемости компании и вносить необходимые корректировки в стратегический план.
Сквозным процессом для всех этапов технологии внедрения стратегического управления является управление изменениями в организации, управление возникающими в организации противоречиями и сопротивлением сотрудников. Точки согласия и несогласия, явные и скрытые интересы и мотивы действий могут оказывать значимое влияние на реализацию стратегических программ и конкретных мероприятий. Умелое управление этими процессами позволяет найти скрытые резервы при принятии и продвижении решений. Использование технологий для снижения сопротивления системного и психологического характера позволяет достичь следующих результатов:
— позитивное отношение сотрудников к изменениям в организации и их готовность участвовать в этих изменениях,
— определение руководителем рычагов нематериального стимулирования и поля индивидуальной мотивации ключевых сотрудников,
— укрепление управленческого авторитета руководителя при проведении изменений,
— согласование организационных целей и индивидуальных интересов сотрудников,
— единое информационное поле для принятия и реализации управленческих решений.
Таким образом, если вы цените то, чего достигли, но готовы идти дальше, понимая, что любое достижение становится прошлым в момент его свершения и может не иметь никакого отношения к желаемому будущему, и поэтому вы вновь и вновь создаете ценную новизну…
Если вы достигли высокой аналитичности в деятельности компании и сделали ее базой для внедрения технологии стратегического управления…
Если вы создаете нужную степень внутрифирменного напряжения и умело проводите компанию через кризисные состояния…
Вы стратегичны, по сути. И тогда уже как-то нелепо рассуждать, чем отличается стратегическое и оперативное управление.
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Особенности современных предпринимательских организаций.
1. Особенности современных предпринимательских организаций.
2. Организационная структура предприятия
3. Модели организации.
4. Системный подход и процесс организации.
5. Структура системы управления.
III . ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Значение организационных структур.
I . ВВЕДЕНИЕ. Понятие организации.
В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область- теорию организации.
Косвенным путем вклад в теорию организации внесли специалисты, работающие в таких отдаленных областях знаний, как биология, математика, психология животных, логика и философия. Непосредственно способствовали созданию теории организации социологи, антропологи, специалисты по социальной психологии человека, политическим наукам и истории. Кроме того, способствовали ее развитию дисциплины, связанные с областью предпринимательской деятельности: общая теория делового руководства, теория человеческих отношений, исследование операций и наука управления, а также промышленная социология. Все возрастающий интерес, проявляемый специалистами по общественным наукам к исследованию предприятия, свидетельствует о значении социальных и культурных норм в развитии организации.
Организация – это:
1. внутреняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;
2. совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;
3. Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (социальная организация).
В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.
В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, оринтированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.
Однако все организации обладают некоторыми общими элементами. Организации- это 1) социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы; 2) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща) и 3) их действия целенаправлены (люди имеют цель, намерение).
Одной из важных структур организации является социальная организация.Ее можно определить так: “Социальная организация — это непрерывная система дифференцированных и коодинируемых видов человеческой деятельности, заключающейся в использовании, преобразовании и объединении специфической совокупности трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных и природных ресурсов в некоторое уникальное, решающее проблемы целое. Функция этого целого состоит в удовлетворении частных потребностей человека путем взаимодействия с другими системами, включающими разные виды человеческой деятельности и ресурсы в их конкретном окружении”.
Человеческие (социальные) организации имеют многообразные формы: военные организации, предпринимательские и политические организации, добровольные ассоциации и другие формы организации общественной деятельности.
Во взаимоотношениях людей внутри организации существует иерархия (гр.-священная власть) -принцип структурной организации сложных многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке от высшего к низшему.
Каждый из двух или более уровней выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим. В иерархически построенной системе каждый уровень специализируется на выполнении определенного круга функций, причем на более высоких уровнях иерархии преимущественно осуществляются функции согласования, интеграции. Иерархия в организации систем необходима в связи с тем, что управление в них связано с получением, переработкой и использованием больших массивов информации. На нижних уровнях используется конкретная, охватывающая лишь отдельные стороны функционирования системы, информация, а на более высокие уровни поступает обобщенная информация, характеризующая условия существования всей системы, и принимаются решения, относящиеся к системе в целом.
II . ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ. Анализ организационных структур.
Особенности современных предпринимательских организаций.
Предпринимательская организация вместе с ее главными целями производства и распределения материальных продуктов или услуг представляет собой один из самых сложных видов социальных организаций.
Рост размеров предпринимательских организаций нельзя сравнить ни с чем. Мелкие и средние современные предприятия во много раз превосходят по масштабам своей деятельности крупнейшие фирмы.
В последние годы все больше усиливаются тенденции к специализации и разделению труда в пределах организационной структуры предприятия. С ростом специализации труда быстро множатся проблемы интеграции сотрудников современной предпринимательской организации в некоторое эффективно функционирующее целое.
Другая особенность современной предпринимательской организации — многообразие целей, стоящих перед различными сотрудниками и подразделениями организации. Обычно считается, что цель предприятия состоит в достижении максимальной прибыли в течение длительного периода.
В то же время в составе предприятия действуют многие подсистемы, каждая из которых имеет свои собственные специфические цели и задачи. Действительно, любой сотрудник организации приступает к выполнению своей работы, имея множество личных мотивов, целей и задач, которые неизбежно сказываются на его поведении в организации. Разнообразие целей отдельных сотрудников и подсистем в организации создает проблему интеграции целей их деятельности. И здесь нужно искать основу для объединения этих разнообразных целей в единое целое.
Современные предпринимательские организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы.
Источник: megaobuchalka.ru