Характеристики стратегической бизнес единицы

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков

2. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение

3. деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибыли.

Стратегической бизнес-единице (СБЕ) свойственно:

• Один вид деятельности для нескольких взаимосвязанных продуктов с высокими долями общих затрат, общих потребителей, общего опыта и высокой степенью риска при отказе от производства одного из продуктов.

• Единое планирование стратегии деятельности СБЕ, осуществляемое индивидуально от прочих направлений деятельности компании.

• Наличие конкурентов по совокупности продуктов СБЕ.

• Стратегическое планирование и контроль производственных процессов с целью максимизации прибыли проводят управленцы СБЕ.

Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Этапы стратегического планирования в бизнесе // Как создать стратегический план организации? 16+

— социально-демографический (пол, возраст)

— поведенческий (товары для садоводов)

— по форме собственности

Портфель бизнеса – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании.

Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).

На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).

• Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

• На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения

• Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии

Стратегическая единица бизнеса – это вид внутрифирменной организационной структуры, который отвечает за выработку стратегий компании в одном либо нескольких сегментах определенного рынка. Основой определения стратегических единиц выступает процесс сегментации рынка.

В чем предназначение

Сегментом рынка называется его отдельная часть, на которой может быть реализована продукция той или иной компании. Перечислим основные критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

• стратегическая единица бизнеса (СЕБ) имеет четко определенный круг заказчиков и клиентов;
• СЕБ способна самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовые мероприятия, а также организовывать и контролировать процессы материально-технического снабжения;
• любая деятельность СЕБ оценивается по результатам деятельности за определенный период времени, а именно по размерам прибыли и убытков.

Стратегические единицы бизнеса – это центральные звенья процессов планирования и воплощения в жизнь важнейших долгосрочных стратегических планов на конкретных рынках. Чтобы результат был достигнут, СЕБ обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами.

Портфель – это совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному владельцу. Такое название они получили в стратегическом менеджменте. Чтобы не путать с портфелем ценных бумаг, его еще называют корпоративным.

Опыт 70-80 гг. прошлого века показывает, что концепция разработки СЕБ дала большой толчок развитию науки под названием стратегический менеджмент.

Критерии сегментации рынка

Все объекты, входящие в определенный сегмент рынка, должны обладать похожими свойствами и признаками. В большинстве случаев выделяют те сегменты рынка, которые ориентированы на определенную целевую аудиторию.

Для того чтобы правильно разделить рынок на сегменты, необходимо сначала определить критерии сегментации. Чаще всего это происходит по таким признакам:

• географическому;
• социально-демографическому и пр.

Для каждой бизнес-единицы необходимо разработать свою отдельную конкурентную стратегию. К элементам конкурентной стратегии относят:

• понижение себестоимости товаров;
• дифференциацию производимой продукции;
• разделение рынка на ячейки (сегменты);
• внедрение инноваций;
• ориентацию на потребности клиентов и прочее.

Наглядным примером бизнес-единицы может стать внутривузовская кафедра на рынке услуг в сфере образования. Поэтому процесс разработки стратегии для этой кафедры так же важен, как и для любой крупной организации.

Стадии структурного развития

Характеристика стратегических единиц бизнеса существенно влияет на формирование функциональных стратегий компании. При составлении бизнес-плана особое внимание уделяется вопросу создания конкурентной стратегии для каждой из имеющихся единиц в соответствии с уровнем структурного развития предприятия.

В науке управления выделено три стадии структурного развития организации:

1. Первая показывает особенности создания новой фирмы. Имеет достаточно простую структуру. Такое строение дает возможность руководителю фирмы самостоятельно управлять своим делом без привлечения иных лиц.
2. На второй стадии количество бизнес-единиц предприятия растет, поэтому имеет место функциональная структура. К управлению отдельным функциональным подразделением привлекается квалифицированный специалист. Совокупный рост предприятия полностью зависит от слаженной работы всех подразделений. Преимуществом функциональной структуры является то, что предприятие может успешно работать в определенной отрасли, но если пойдет речь о диверсификации продукции, то подобная структура может быть менее эффективной.
3. Последний вид – филиальная структура. Характеризуется высокой степенью диверсификации товаров, производимых компанией. Эта форма является следствием перехода организации от функциональной структуры на более высокий уровень.

Когда создается большая организация с множеством филиалов, то стратегические бизнес-единицы для руководства могут сформировать некоторые трудности в плане управления. Эта проблема решается путем расширения управленческого аппарата. Теперь появляются новые управленцы, каждый из которых отвечает за определенную часть организационной структуры предприятия.

Многофилиальная структура имеет серьёзный недостаток – громоздкость. Маленькой лодочке намного проще плыть, чем массивному крейсеру. Так и с компаниями. На рынке намного проще лавировать маленьким предприятиям, чем крупным.

Термин, обозначающий стратегическую бизнес-единицу, имеет множество формулировок. Объединяет их то, что без этого стратегически важного делового элемента многие фирмы, основанные в прошлом столетии, так и не превратились бы в крупнейшие транснациональные компании.

C чего начать свой бизнес. Как начать малый бизнес с нуля: Видео

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это хозяйственная организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.

Заметим, что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.

Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли.

Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями.

Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

• 1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
• 2) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
• 3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.
• 4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
• 5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
• 6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений.

Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма.

Из вышесказанного можно сделать вывод: бизнес-единица — отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.

2.1. Стратегические единицы бизнеса

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом производится с соблюдением следующих критериев:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

2.2. Типы стратегий

Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия включает:

¦ распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

¦ решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

¦ изменение структуры корпорации;

¦ решение о слиянии, приобретении или вхождении в другие интеграционные структуры;

¦ единую стратегическую ориентацию подразделений.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения

долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии — это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Примерами функциональных стратегий являются стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

2.3. Этапы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент состоит из трех этапов:

1. Стратегический анализ.

2. Стратегическое планирование (выбор).

3. Внедрение (реализация).

На первом этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами.

Стратегические факторы — это направления развития внешней среды, которые имеют высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

На основании оценки стратегических факторов определяется корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Таким образом, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

¦ на правильно выбранных долгосрочных целях;

¦ глубоком понимании конкурентного окружения;

¦ реальной оценке собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап. На этом этапе стратегического менеджмента осуществляется стратегическое планирование — формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Этот этап позволяет повысить гибкость предприятия по отношению к изменяющейся внешней среде.

Третий этап стратегического менеджмента заключается в процессе реализации выбранной стратегии.

Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это — комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, позволяющих обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключается сущность стратегических единиц бизнеса?

2. Какова сущность корпоративной, деловой и функциональных стратегий?

3. Какие существуют этапы развития стратегического менеджмента?

Источник: oroalbero.ru

Особенности разработки стратегии бизнес-единиц

Бизнес-единица отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа:

1) анализ стратегического соответствия;

2) анализ ресурсной базы;

3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

Концепция стратегической бизнес единицы (СБЕ) возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли.

Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями.

Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.

2) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.

3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.

4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.

5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.

6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений.

Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой. Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность.

В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма.

Из вышесказанного можно сделать вывод: бизнес-единица — отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности.

Источник: studbooks.net

Бизнес-единицы: организационная сегментация бизнеса

С целью повышения организационной эффективности бизнес-системы применяется технология, известная как Business Unit Management, которая заключается в выделении в структуре компании самостоятельных бизнес-единиц и наделении их полномочиями самостоятельных хозяйствующих субъектов. В этом случае внутренняя среда организации становится для них внешней, а отношения с взаимосвязанными структурными подразделениями организации переводятся на коммерческую основу «продавец — покупатель». При этом другие структурные подразделения организации, поставляющие в бизнес-единицу продукцию, услуги, уравниваются с другими поставщиками на рынке на общих конкурентных основаниях.

Получая финансовую самостоятельность, бизнес-единица наделяется бизнес-ответственностью за ведение самостоятельной хозяйственной деятельности и по аналогии с материнской компанией переходит к стратегическому управлению своим рыночным сегментом. Поэтому бизнес-единица получила в литературе наименование «стратегическая бизнес-единица». Финансовая самостоятельность бизнес-единицы закрепляется юридически.

Бизнес-ответственность включает в себя:

• • ответственность за реализацию стратегических целей и задач;
• • ответственность за реализацию операционной стратегии;
• • ответственность за выполнение основных параметров бизнес-плана, включая финансовые индикаторы.

Таким образом, стратегическая бизнес-единица (англ. business unit, BU, стратегическая хозяйственная единица, СХЕ) — это организационно выделенное на правах самостоятельного юридического лица структурное подразделение организации, обладающее финансовой и бизнес-ответственностью перед материнской компанией за стратегическое управление определенным сегментом рынка.

Основными причинами перехода организаций к передаче своим структурным подразделениям полномочий юридических лиц является скорость изменений внешней среды и сопутствующих ей факторов — клиентских, технологических, инновационных и т. д. Технологические инновации сокращают жизненный цикл продукции, повышают значение адаптации, быстрого принятия решений по ассортименту. Это создает совсем иное поле конкуренции, которое изменяет вид и характер стратегий организации. В соответствии с теорией классиков стратегического менеджмента именно стратегия определяет структуру организации. В данном случае реализовывать функциональные стратегии организации в быстро изменяющихся рыночных условиях проще на основе структурной хозяйственной обособленности и полной ресурсной обеспеченности.

Впервые концепция бизнес-единиц была реализована главой группы General Motors А. П. Слоуном в 1920-х гг. в рамках провозглашенной им политики по «федеральной децентрализации». Компания была разделена на восемь подразделений — пять по производству автомобилей и три по комплектующим. Если в прежней структуре подразделения, отвечающие за комплектующие, обеспечивали исключительно внутреннее снабжение, то после структурного обособления стали заниматься внешними продажами, что привело не только к их окупаемости, но и к росту валовой прибыли всей компании. Структурная реорганизация компании, основанная на концепции бизнес-единиц, привела к тому, что General Motors стала лидером в автомобилестроении, опередив компанию Ford.

Необходимо также упомянуть успешный опыт внедрения структуризации компании на бизнес-единицы председателем компании General Electric Ф. Борчем в 1970 г. Организационное сегментирование компании по отраслям, во-первых, упростило их управление, а во-вторых, позволило сконцентрировать стратегии и тем самым снизить издержки управления.

Конкуренция бизнес-единиц имеет двусторонний характер. С одной стороны, конкуренция внешняя (за пределами организации) — это конкуренция за потребителя и заказы, с другой стороны, внутренняя (внутри организации) — за инвестиционные ресурсы, выделяемые материнской компанией на основе инвестиционной привлекательности бизнес-единицы. Бизнес- единица может приобретать результаты деятельности других бизнес единиц на основе внутренних трансфертных цен компании, но, если условия внешнего рынка более выгодны, выбор производится в пользу клиентов внешнего рынка.

Критерии выделения стратегических бизнес-единиц. Принятие решения о выделении в структуре компании бизнес-единиц осуществляется на основании вариативных критериев, зачастую субъективных. Так, General Electric установила три критерия:

• • фиксированный круг заказчиков и клиентов;
• • способность к самостоятельному планированию и осуществлению операционной деятельности;
• • возможность финансово-экономической оценки эффективности деятельности.

Специалисты консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. предложили пять критериев, обосновывающих необходимость выделения бизнес-единиц в структуре компании:

• 1) наличие конкуренции и конкурентов на сегментируемом рынке;
• 2) эластичность продукции бизнес-единицы к ценовым колебаниям;
• 3) наличие самостоятельного номенклатурного перечня продукции и услуг для четко идентифицируемой группы потребителей (фиксированный клиентский портфель);
• 4) качество продукции и услуг и брендовые характеристики являются конкурентным фактором;
• 5) продукция должна быть гомогенной.

Дополнительно к указанным критериям при принятии решения о переводе структурного подразделения в формат бизнес- единицы должна также существовать технологическая готовность самостоятельно осуществлять процессы планирования, координации, организации и контроля, всю цепочку создания ценности от материально-технического снабжения до производства и отгрузки продукции.

Управление бизнес-единицей осуществляется автономным управленческим составом во главе с ее руководителем на основах возмездности вертикальных и горизонтальных связей внутри организации, возвратности, срочности, платности всех ресурсов.

Так, в результате проведения материнской компанией инвестиционной политики впоследствии рассчитывается ставка платы за использование инвестированной суммы капитала и соответственно вычитается из прибыли бизнес-единицы.

Функции стратегической бизнес-единицы:

• • управление функциональной стратегией на основе ведения стратегического анализа;
• • воплощение различных политик бизнеса;
• • ведение оперативной деятельности;
• • разработка функционального бизнес-плана и утверждение его у руководства компании.

Результаты внедрения сегментации компании на бизнес- единицы:

• • существенное снижение издержек компании;
• • переход на качественно иной уровень мотивации менеджмента и персонала, включая факторы творческой самореализации;
• • создание стимулов и унификация процедуры разработки и совершенствования инновационной составляющей продуктов и услуг;
• • финансовый мониторинг операционной деятельности на основе портфельного анализа.

Этапы внедрения технологии Business Unit Management:

• 1) переход к дивизиональной структуре управления. Наделение структурного подразделения бизнес-ответственностью с передачей функциональных полномочий по ценообразованию, планированию, управлению персоналом, маркетингом и т. д.;
• 2) создание новой системы финансового управления:

• • распределение финансовой ответственности по направлениям: центры затрат, центры прибыли и инвестиционные центры,
• • внедрение технологии бюджетирования,
• • перевод внутренних административных взаимоотношений во внешние — коммерческие на основе рассмотрения трансакций за пределами структуры как поставки товаров и продажи услуг,
• • вывод структуры на внешний рынок,

• • изменение позиционирования бывших административных партнеров как внешних торговых агентов и включение их в конкурентную среду закупок-поставок;
• 3) изменение финансово-экономической бизнес-мотивации сотрудников — не заработная плата, а доход за выполнение ключевых показателей конкретного центра ответственности (продажи, снижения издержек, окупаемости инвестиций, роста прибыли).

Преимущества модели организационной бизнес-сегментации:

• • упрощение управления;
• • возможность концентрации руководства на реализации функциональной стратегии и оперативном реагировании на изменения внешней среды;
• • реализация синергии человеческого капитала на основе создания объединенных общей целью и мотивацией управленческих команд.

Недостатки модели организационной бизнес-сегментации:

• • дополнительная бюрократизация за счет организации нового уровня управления — управления бизнес-единицами, включающими также такие дополнительные подразделения, как Центральное казначейство (отделение финансового учета) и Центр информационной поддержки управления;
• • увеличение уровней управления приводит к снижению организационной гибкости;
• • автономизация может привести к потере управляемости в рамках всей компании.

Формы организационной бизнес-сегментации:

• • по продукту (услуге) с оценкой продуктовой эффективности;
• • по территориальному признаку (все виды деятельности на территории объединяются в рамках одной бизнес-единицы).

Условия успешного внедрения бизнес-сегментации:

• • ликвидация промежуточных звеньев между бизнес-единицей и головным органом управления;
• • конкретизация целей деятельности;
• • предоставление свободы бизнес-единице в контрактнодоговорной работе;
• • предоставление автономии в реализации основных бизнес-функций (маркетинг, производство, финансы);

• • построение сбалансированной информационной системы управления в разрезе бизнес-единиц;
• • эффективные механизмы разрешения внутриорганиза- ционных конфликтов.

Основные составляющие стратегии бизнес-единицы:

• • формулировка миссии;
• • определение целей и задач деятельности;
• • выявление конкурентных преимуществ.

Вопросы и задания для самоконтроля

Источник: studme.org