В выпусках нашего подкаста вы уже наверняка неоднократно слышали это название. Этот материал поможет более глубоко разобраться в вопросе функционирования отдела продаж в ADP.
Что это за подразделение и какие у него задачи
Подразделение Sales House — это централизованное подразделение продаж стартап-студии. Для чего оно нужно?
- Снять нагрузку по созданию собственного отдела и поиску опытных «сэйлов» с руководителя каждого конкретного проекта.
- Упаковывать УТП продукта в том виде, в котором он «зайдет» на рынок.
- Максимально быстро выводить новые продукты на рынок в продажу.
Учитывая обширные связи и наличие баз данных с контактными данными ЛПР у потенциальных клиентов, а также высокие навыки сотрудников «Сейлз Хауза» и опыт работы общения «в холодную», отдел позволяет решить проблему с продажами целого ряда продуктов, выпускаемых студией, зачастую продавая их в комплексе.
История возникновения
В Admitad Projects был создан проект Push World (кстати, он очень активно работает и сейчас), и в нем был запущен отдел продаж, куда тщательно отбирались толковые специалисты. Со временем, ввиду того, что Google начал делать определенные ограничения для push-уведомлений, сотрудники отдела начали пытаться продавать «связки» — сервис от Push World в комплексе с другими.
Дом без внутренней отделки в КП Согласие-1
Результаты эксперимента оказались положительными:
- получилось увеличить средний чек;
- возросло суммарное количество продаж продуктов в целом;
- выросла выручка.
Все это подтолкнуло руководство к созданию отдельного подразделения. Были собраны комплексы продуктов студии, сформировано УТП и начались системные продажи — это и стало началом истории Sales House.
Текущие показатели
Само подразделение было запущено в марте и попало в самый эпицентр пандемии, но это не помешало дать хорошие показатели по продажам в апреле. За этот же месяц персонал научился «выдергивать» бюджеты, которые были заморожены на какие-то более узкие продажи. Из важных особенностей в период начала кризиса — отдел сменил фокус на онлайн: полностью ушли от любых продаж для офлайна, перешли в сегмент e-commerce, стали привлекать крупные компании с серьезными бюджетами.
Май показал еще более положительную динамику, продажи пошли хорошо, лето показывает, что рост продолжается и сейчас: июльский план был выполнен с двойным превышением KPI.
Кадровые особенности (о специалистах и структуре)
В отделе продаж есть несколько команд сейлзов разного уровня, работают они в основном с мелким и средним рынком. Каждый из сотрудников отработал минимум полгода, прошел большое количество тренингов, результат — высокие навыки продажи, регулярно реализуемые на практике.
Во главе каждой команды стоит тимлид, который занимается исключительно организационными вопросами и контролем процессов продаж:
- тем как продается, что продают;
- с какой скоростью продают;
- попадают ли в КPI или не попадают;
- на каких продуктах возникают «просадки» и причины этого.
Кроме этого, с Sales House взаимодействуют отдел тренинг-центра и отдел трекинга. В первом занимаются постоянным повышением уровня навыков «продажников», внедряют новые технологии продаж и так далее. Во втором проходит еженедельная сверка с командами, выясняется, есть ли проблемы, какие-то затруднения по работе, на каком уровне их необходимо решать.
Что такое АРХИТЕКТУРНЫЙ БЛОГГИНГ // Цель и миссия канала // Выступление на House Business Day
Все деятельность закреплена процессами регламентов, действия сотрудников полностью прозрачны, и это дает возможность для их роста.
Какие преимущества получают проекты студии при сотрудничестве с Sales House
В первую очередь, в лице «Сейлз Хауз» каждый проект получает многофункциональный инструмент, который можно использовать для продвижения на рынке и дальнейших продаж.
Задача команды проекта — сделать базовую презентацию своего продукта, рассказывать, что и как они делают, какую ценность стартап несет клиенту. Дальше сотрудники отдела продаж уже тренируются под конкретно этот продукт: специальный отдел его формирует, упаковывает, делает все промо от презентации до материалов, описание кейсов, построение медиапланов и все остальное.
Все это в сборе упаковывается в большую цепочку продуктов. В зависимости от проекта рассматривается, в какой этап продаж можно его поставить: в начало воронки, в середину либо после чек-аута. После окончательной выработки плана уже собранный под продажи продукт транслируется в рынок в двух вариантах: предлагается новым клиентам и, в виде upsale’а, — действующим.
Но главное преимущество в сотрудничестве с централизованным отделом продаж заключается в том, что основатели стартапов избавляются от необходимости создавать свой (во всяком случае, на данном этапе развития). Нет необходимости думать, где искать РОПа, не нужно искать команду, не нужно устраивать сам процесс — все отлажено и уже работает. Нужно только «отгрузить» свой продукт, рассказать, что это, как это работает, за какие деньги его продавать — все остальные заботы лежат на Sales House.
Итоги: почему «Сейлз Хауз» важен и для студии, и для стартапов
Построить качественный отдел продаж — это дорого, долго и очень непросто. Построить его без опыта в этой сфере — практически невозможно: слишком много процессов, тонкостей, которые нужно постоянно мониторить.
Сформированный отдел продаж позволяет целому ряду проектов получить быстрый доступ к полноценной профессиональной команде продаж, «выгружать» ей огромное количество продуктов, которые сразу попадают в рынок. Это экономит в среднем 4–5 месяцев на формирование собственного отдела продаж, и, что наиболее важно, позволяет заниматься стартапу основной задачей — созданием продукта и его улучшением.
Все в комплексе помогает проектам расти гораздо быстрее, кроме того, за счет компетенции сотрудников Sales House они могут получать хороший качественный фидбек и от «продажников», и от клиентов. Фиксировать проблемные места продукта, причины отказа от покупки, уровень его реальной ценности.
И на базе полученной информации — улучшать свои решения либо, при необходимости, сделать пивот.
P.S. Если у вас есть вопросы по данной теме, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram.
Источник: admitad.pro
Опыт работы in-house: что это такое и в чем преимущества такого опыта?
In — house (инхау с ) — это один из видов вовлечения сотрудников в рабочий процесс. Различают 3 основных вида организации трудовой деятельности:
- Фриланс. Это работа на нескольких заказчиков и на различных проектах. Фрилансер сам себе ищет работу на специализированных биржах, отталкиваясь от своих умений. Поэтому работа может быть весьма разнообразной.
- Удаленная работа (remote job). Эт о та работа, которая выполняется дистанционно. Это может быть официальная работа в компании, а может быть и фриланс. Может быть один заказчик, а может быть несколько.
- Инхаус — обычная работа в офисе.
Инхау с — что это?
Очень часто это т термин понимают дословно, то есть «in house» — значит «в доме». Поэтому думают, что инхау с — это работа из своего дома. Но это совсем не так, инхау с — это официальная работа в офисе.
Сам термин «инхау с » может относиться к разным видам деятельности, но мы рассмотрим его с точки зрения программирования, то есть как такой вид деятельности отражается на программистах.
Инхау с очень часто применяется в IT-индустрии. В основном такой вид деятельности используют крупный и средний бизнес. Но также инхау с пользуется популярностью у стартапов. Почему так происходит? Потому что инхау с обладает рядом преимуществ.
Преимущества инхау с
Когда IT-деятельность осуществляется в офисе, у этого есть ряд преимуществ:
- все разработчики во влечены в рабочий процесс, так как они целый день занимаются задачами по программированию и ничем особо не отвлекаются;
- инхау с -разработчик более компетентен непосредственно в деятельности и продукте компании, чем его «удаленные» оппоненты, потому что со своей компанией он сталкивается каждый день, а значит , он сильнее замотивирован развивать продукт;
- инхау с -программистов легче контролировать и вовремя направить в нужное русло;
- улучшена коммуникация: все друг друга знают и понимают , на что способен каждый сотрудник, поэтому его озадачивают по его способностям.
Из недостатков такой модели можно выделить следующие :
- иногда бывает сложно найти именно того разработчика, который нужен прямо сейчас в команду, потому что нет возможности объективно оценивать соискателей;
- в инхау с зарплата специалиста редко бывает «ниже рыночной», что не скажешь про удаленных сотрудников или фрилансеров;
- если нужно существенно расширить штат, то также нужно будет расширять и офис (или открывать новый), такой проблемы нет при удаленной организации труда;
- набирая сотрудника инхау с , нужно будет постоянно обеспечивать его работой, так как он оформляется в штат, а значит , простои компании не выгодны.
Опыт работы in — house
Все , что мы описывали выше , — это если смотреть на модель инхау с со стороны работодателя. Но как лучше работать программисту? Полезен ли опыт в инхау с ?
Если рассматривать опытного программиста, то он с удовольствием будет работать инхау с , если там ему платят достойную зарплату. Но иногда бывает так, что опытный разработчик уходит «на вольные хлеба» или как минимум на удаленную работу. Потому что именно такая модель дает ему больше свободного времени, а иногда и больше свободы действий. Именно так и возникают многие авторские приложения и ресурсы, которые были сделаны опытными индивидуальными разработчиками, после того как они какое-то количество лет проработали в IT-компаниях и набрались неплохого опыта.
Если рассматривать с точки зрения молодого разработчика, то инхау с — это та модель, которая должна быть первой в работе программиста. Потому что в большинстве случаев там к молодому специалисту будет приставлен опытный наставник, который поможет быстрее «войти» в профессию и приобрести нужные навыки.
В компании всегда вовремя укажут на ошибку и помогут ее исправить, могут направить на специализированные курсы для повышения квалификации. Так происходит из-за того, что во многих IT-компаниях «выращивают» собственных специалистов, поэтому компании вкладываются в образование своих сотрудников. Можно сказать, что инхау с для молодого специалиста — это скачок в опыте. Поэтому , если есть возможность поработать в офисе какой-нибудь интересной компании — это обязательно нужно сделать!
Если же начинать программировани е с нуля и идти по этому пути самостоятельно в качестве инди-разработчика, то путь до опытного программиста будет длиннее, чем если поработать какое-то время инхау с в хорошей компании.
Заключение
Инхау с — это не панацея от всего. То , что в этой модели много плюсов для молодых программистов , не означает, что всем нужно бежать работать в офис. Есть много примеров, когда инди-разработчики достигали колоссальных результатов и сами создавали собственные IT-компании, при этом не проработав и дня в чужих компаниях.
Инхау с — это быстрый опыт, стабильность, постоянная работа, а если компания успешная, то это еще и престиж. Удаленка или фриланс — это больше свободного времени, иногда вообще больше свободы и меньше зависимости от начальства, больше свободы творчества, практически нет ограничений. Поэтому это как весы: на одной чаше — опыт и стабильность, а на другой — свобода в разных ее проявлениях. Что для вас ценнее и какая чаша весов «перевесит» — к той модели организации своей деятельности и нужно стремиться!
Как вывести компанию из хаоса?
Для многих компаний функционирование в режиме хаоса уже стало привычным. Работа в них — сплошная неопределенность. Люди не умеют и не знают, как контролировать выполнение своих заданий и нередко можно услышать: «Зачем планировать, ведь потом все поменяется…». А ведь от того, управляем мы своими задачами или только реагируем на происходящее вокруг, зависит результативность нашей работы.
Управляя, мы осмысливаем свои цели, определяем пути их достижения и контролируем ситуацию. Если же мы просто реагируем на сложившиеся обстоятельства, это похоже на заплыв по течению в надежде «на случай», ожидание внешнего стимула, постоянное решение текущих проблем. Как же справиться с хаосом, если вас уже затянуло в этот круговорот?
Стоки хаоса
Ощущение, что почва уходит из-под ног и нет сил справиться с потоком дел и информации, время от времени возникает у каждого. От неожиданностей не застрахован никто. Другое дело, что в некоторых организациях беспорядок и неуверенность настолько повсеместны и постоянны, что чуть ли не возведены в ранг корпоративных стандартов. Что же может стать причиной хаоса в компании?
Во-первых, в работе велика доля непредвиденных задач.
Во-вторых, в коллективе не налажено взаимодействие сотрудников, в результате чего они часто отвлекают друг друга даже по незначительным поводам. Итог этого — низкая эффективность труда и несоблюдение установленных сроков.
В-третьих, сотрудники плохо представляют себе объем заданий, которые им необходимо выполнить, или не умеют распланировать свой рабочий день, то есть соотнести объем работы и отведенное для нее время.
В-четвертых, иногда руководитель чувствует себя комфортно в режиме неопределенности. Как следствие — все его подчиненные также вынуждены работать в условиях хаоса.
Если обстановка в компании напоминает постоянный аврал, приходится либо смириться с вечным «тушением пожара» (при этом цейтнот будет возникать все чаще — вследствие увеличения объема информации, количества идей, роста бизнеса — и можно просто потерять контроль над ситуацией), либо научиться справляться с ним, заранее составляя план действий.
Как Google тратит свое время
В компании Google многие инновационные идеи исходят не от команды менеджеров, а появляются преимущественно в то время, которое технический персонал официально имеет право тратить на что угодно. На это специально отводится 20% рабочего времени инженеров.
Менеджеры и управляющие (вплоть до генеральных директоров) работают по более сложной схеме: они тратят 70% времени на основной фронт работ (по главным направлениям бизнеса компании — поисковой системе и размещению в ней рекламы); 20% — на смежные задачи (к примеру, по сервисам Google News, Google Earth и Google Local); а 10% времени отводят абсолютно новым делам (скажем, инициативе Wi-Fi).
Основатели компании (Ларри Пейдж и Сергей Брин) тоже работают по правилу 70/20/10, однако решают при этом в основном инновационные задачи. Так, Брин исследует математические средства улучшения качества поиска, а Пейдж занимается новым форматом рекламных объявлений.
Что делать?
Чем меньше у вас свободного времени, тем важнее заниматься планированием. Нужно устранить причину, а не бороться со следствием. Какие же есть приемы управления временем в условиях неопределенности?
Обзор и контроль задач. Это, пожалуй, ключевой момент в управлении хаосом. Видеть — чтобы понимать. Понимать — чтобы управлять. Прежде чем приступить к выполнению задач, необходимо представить себе весь их объем, особенно — когда информации много.
Иначе мы теряем контроль над ситуацией.
Порой человек бывает настолько загружен, постоянно получая новые задания, что записывать и сортировать их он считает занятием не только бесполезным (все равно всего не учтешь), но и вредным (мол, на это будет расходоваться драгоценное время, которое можно потратить с большей пользой). Однако в условиях хаоса очень важно начать хоть что-то контролировать — чтобы создать «остров стабильности» или, другими словами, точку опоры, откуда вы начнете наступление на неопределенность, постепенно увеличивая долю запланированных заданий в своей работе.
Начните это делать сегодня, сейчас, с данного момента, с этой задачи, а потом расширяйте зону контроля — до одного дня, недели и т.д. Это укрепит вашу уверенность, создаст предпосылки для достижения стабильности. Вы увидите, что можете бороться с неопределенностью. Дальше — больше. Вы станете управлять своей жизнью.
Когда у человека есть список задач на день, где отмечено все, чем он должен заняться, где зафиксированы дела из разряда непредвиденных, все обещания и идеи, он чувствует себя увереннее. Он понимает, что эта методика работает.
Принцип обзора и контроля можно реализовать, группируя задачи. Лучше всего — по времени их выполнения (на текущие месяц, неделю, день), ответственным за него и направлениям деятельности. В идеале по единому шаблону систематизируют не только задачи, но и письма, и всю информацию на бумажном носителе и в электронной форме. Распределенная по папкам, она не теряется, и вы всегда быстро находите нужный документ.
Приоритеты в распределении времени. Что делать, если внезапно возникают задачи, не внесенные в план? Один наш клиент посетовал на типичную проблему: руководитель ставит перед сотрудниками много дополнительных задач в процессе выполнения ими основной работы. Те не успевают справляться, а такое оправдание как перегруженность руководство просто отбрасывает. На этом спор заходит в тупик.
В подобной ситуации прежде всего следует научиться соотносить объем задачи и отведенное на ее выполнение время, управлять своей загрузкой и информировать об этом руководителя.
Как распределять время между различными группами задач? Теория и практика тайм-менеджмента советуют выделять 20% времени на важные несрочные задачи, 60% — на важные срочные и 20% — на форс-мажор (тот же хаос).
Исследованиями доказано, что в этом плане между успешными и не очень успешными компаниями есть одно существенное различие: первые много времени тратят на важные несрочные задачи и сводят практически к нулю свои усилия на выполнение срочных, но неважных задач, а не самые успешные — наоборот. А ведь именно концентрирование на важных и несрочных задачах дает возможность избежать аврала в будущем: сотрудники решают задачи до того, когда они становятся «горящими».
Резервирование времени на форс-мажор позволяет управиться в рамках рабочего дня со всеми непредвиденными заданиями. Если распланировать день минута в минуту, не оставив буферов между делами, то работа затянется до 20:00 и дольше (многие примерно в этом часу и завершают рабочий день) — ведь форс-мажор есть всегда. Его тоже нужно планировать.
Если вышеописанный подход не решает проблем, а задач больше, чем времени на их выполнение, тогда вам придется выбирать между такими альтернативами:
- делегировать часть запланированных заданий;
- перенести их на более поздний срок (полностью или частично);
- отклонить задачи.
Вы можете использовать одну из них или комбинацию, исходя из ситуации, ваших индивидуальных предпочтений или корпоративной культуры.
Только после того как человек научится соотносить имеющееся время с объемом задач, можно переходить к другим методикам управления хаосом.
Ни минуты покоя. Умения выполнять задачи в зависимости от их приоритетности может оказаться недостаточно. Если в компании нет налаженного взаимодействия между сотрудниками, то продуктивно работать, постоянно отвлекаясь, невозможно. Поэтому возникает вопрос: как защитить свое время?
Здесь есть два варианта: или вы управляете своим временем, или оно управляет вами. И если вы хотите добиться своих целей, нужно освоить и применять в работе ряд способов защиты времени.
Вот некоторые из них:
- Объединяйте разрозненные операции в одну задачу, а сходные задачи — в один временной блок (определенные часы или дни недели). Например, выделите специальное время для звонков, которые у вас запланированы на текущий день. Это существенно снижает уровень хаотичности и позволяет не отвлекаться от одной задачи, дабы срочно выполнить другую.
- Группируйте коммуникации. Выделяйте время для общения с сотрудниками по тем или иным вопросам (планировать можно и общение с коллегами). Всем хорошо знакома ситуация, когда продавцы то и дело бегают с документами в бухгалтерию на протяжении всего дня и постоянно отвлекают работающих там людей. Наш совет — установите периоды (их количество и длительность определяются производственной необходимостью) для подписания документов и четко придерживайтесь договоренности.
- Выделите в своем рабочем графике три этапа активности. Первый — для решения очень важных задач, второй — для задач средней степени важности и срочности и третий — для «разного». В зависимости от этого варьируйте способы сохранения своего времени и методы взаимодействия с коллегами. Например, время для важных задач жестко защищайте от любых посягательств.
- Договоритесь заранее о встречах (звонках и др.) со всеми, с кем вам нужно взаимодействовать для решения тех или иных задач. Предупредите всех, кто может вас отвлечь, в какое время вы доступны.
- Выберите оптимальный коммуникационный канал для общения. К примеру, вместо того чтобы подходить или звонить, отвлекая коллегу от работы, можно отправить ему электронное письмо. Это научит персонал ценить свое и чужое рабочее время. В некоторых компаниях, чтобы уменьшить число незапланированный посещений (наиболее «злостная» помеха в работе), используют «светофор»: выставленный на рабочем столе флажок означает, что сотрудник занят важным делом и его не нужно беспокоить.
Стоит утвердить единые для компании стандарты взаимодействия. Ведь каким бы организованным ни был тот или иной сотрудник, ему не позавидуешь, если даже несколько его коллег будут общаться с ним хаотично: каждый — исходя из своих представлений о плановости работы. План такого сотрудника вряд ли уцелеет.
Стандарты — это квинтэссенция корпоративного тайм-менеджмента. Они позволяют всем сотрудникам и компании в целом быть организованнее. Если в ней выработаны и соблюдаются единые правила игры, то:
- руководители могут контролировать работу всего коллектива по стандартным показателям;
- создается система согласования действий сотрудников и подразделений;
- в целом повышается управляемость компании.
