Хозяин бизнес процесса кто это

С чего вообще я озадачился бизнес-процессами? Озарение пришло в тот момент, когда в агентстве я столкнулся с огромным количеством вопросов:

• как быть в той или иной ситуации;
• как определить ответственного в той или иной ситуации;
• как быть с постоянными доделками, которые не соответствуют ожиданиям постановщика задачи;
• как решать проблемы с коммуникацией с клиентами и документооборотом;
• что делать с падающими показателями LTV, NPS и CSI.

Проблема понятна. Что дальше?

Дабы не учиться на своих ошибках, я решил воспользоваться консультацией у знающих людей. Не сказал бы, что эти консультации были реально полезными, но начало точно было положено. И оно было основательным — я решил внедрять Битрикс24. До этого момента у нас были задачники, в которых мы работали, но там отсутствовала возможность глобальной автоматизации. Перед внедрением Битрикса мне предстояло огромное количество работы по разработке всего того, что необходимо будет внедрять.

5 Владелец бизнес процесса

Первым делом я разработал карту бизнес-процессов.

И вот тут уже можно начать отвечать на главный вопрос этой статьи — о пользе. Карта бизнес-процессов уже на данном этапе оказалась очень полезной. Я в одной плоскости, на одном листе разложил по блокам, по шагам весь рабочий процесс агентства. Тут я понял, что какие-то блоки работы логично располагать в другом порядке, так как точки входа и точки выхода на данный момент вступают в конфликт.

Также в карте я отразил вспомогательные бизнес-процессы, которые оказывают сильное влияние на жизнь и работу агентства, но не относятся к производственным вещам (например, снабжение офиса, юриспруденция, онлайн- и офлайн-безопасность).

Карта бизнес-процессов превращается.

Теперь пришла очередь начать описывать каждый бизнес-процесс:

• что есть точка входа;
• кто есть хозяин процесса, то есть ответственный;
• что должно быть сделано в рамках процесса;
• какой алгоритм этих действий;
• что есть точка выхода.

Когда я сформировал отдельный документ на каждый бизнес-процесс, ко мне пришло новое озарение: я ведь практически разработал должностные обязанности каждому сотруднику! То есть описание бизнес-процессов, по сути, и является наполнением должностных обязанностей.

Осталось формально заполнить шапку этих документов с должностями, добавить время работы и иные необходимые моменты. Это значительно упрощает индакшен новых сотрудников, не говоря уже о бюрократической истории, связанной с ТК РФ. И снова отмечу, что бизнес-процессы здесь тоже мне помогают.

Регламенты, настало ваше время

Детализируемся дальше. Описание бизнес-процесса — это то, что отвечает на вопрос «что делать», то есть даёт понимание о том, какое действие надо сделать и когда его сделать. Остаётся один вопрос: а как это действие сделать? Вот тут начинается один из самых сложных моментов — нужно написать регламенты. И регламенты как раз и будут отвечать на вопрос «как сделать», они и будут являться должностными инструкциями.

Владелец бизнес-процесса | словарь бизнес-аналитика | бизнес-процесс

Существует два основных метода разработки регламентов.

1. Регламенты пишет руководитель. Чаще всего именно этот подход и применяется. Но он имеет один большой минус: если руководитель не знает во всех мелочах, что должно быть в регламенте, то регламент получится плохой. Я, например, не SEO-специалист и написать хороший регламент для него просто не смогу.
2. Регламенты пишут сотрудники. Редко такой подход используется, думаю, что зря. Если разработать чёткий фреймворк регламента, то сотрудник его может заполнить детализированным описанием. Но минусы тут очень значимые. Во-первых, сотрудник может разработать регламент такой, какой будет удобнее ему, а во-вторых, сотрудник не видит всей картины взаимодействия коллег с другими блоками.

Я лично придумал для себя третий вариант — поручил готовить основу регламентов сотрудникам и стал их дорабатывать, взяв их разработку за основу. Так у меня получились регламенты, которые позволяют качественно выполнять задачи каждого специалиста и которые связаны с предыдущими или дальнейшими шагами коллег.

Помимо всего прочего тут есть ещё одно большое скрытое преимущество: люди меняют место работы, а их знания уходят вслед за ними. Но вполне нормальной практикой является отчуждение знаний у своих сотрудников. И эти знания необходимо помещать в регламенты. Теперь смена сотрудника будет происходить с меньшими потерями. Опять же, для меня это очевидная польза регламентов, которые являются ядром бизнес-процессов.

Делу время, а задаче дедлайн

Теперь очень важно связать всё внутри регламентов временными рамками, чтобы каждое действие выполнялось в срок и при этом пересекалось с действиями в других процессах.

Приведу пример. SEO-специалист получает задачу по проведению комплексного аудита сайта. Срок у него на эту задачу 10 дней. Аккаунт-менеджер озвучивает в самом начале сотрудничества с клиентом фронт работ и договаривается на предоставление отчёта по аудиту через 14 дней. 4 дня — резервный срок, если что-то пойдёт не так.

По регламенту сеошник сдаёт работу через 10 дней, далее через 10 дней аккаунт должен принять этот аудит, проверить его на соответствие разработанному фреймворку и передать его клиенту или отправить на доработку. Вот тут-то бизнес-процессы и начинают помогать наводить порядок в работе, что, несомненно, полезно.

Сто раз проверь, один раз внедри

Чтобы не разрушить существующую корпоративную культуру и усто́и, я рекомендую месяц или два проследить, как на практике работают разработанные вами регламенты. Допускаю, что регламенты могут содержать какие-либо изъяны, которые надо выявить и устранить в максимальном количестве. А тестирование как раз лучше всего проводить в так называемом скрытом режиме, когда сотрудники ещё работают по-старому, а вы их работу отслеживаете по-новому.

Вот теперь можно вернуться к истории, когда я решился на внедрение Битрикса. Я уже имел перед глазами полную картину: кто за что отвечает и в какие сроки. Всё максимально детализировано по правилу «для дурака». Теперь с помощью роботов Битрикса я настраиваю кучу правил, триггеров, задач, которые гоняют задачи от сотрудника к сотруднику согласно разработанным регламентам. И вот тут начинается и эйфория от внедрённых бизнес-процессов, и ужас от того, что всё идёт не по плану.

Когда всё пошло не по плану

Первые сложности, да даже, наверное, не сложности, а проблемы, я ощутил через пару недель, обратив внимание на количество просроченных задач. Ну и начал разбираться в этой ситуации. Причина откопана была достаточно быстро: мы выполняли много разных задач, которые не должны были выполнять.

Прилетает запрос от клиента на какую-то правку, которая не планировалась в регламенте никак, но мы её берём в работу. Это одновременно и большая наша проблема, и то, за что ценят нас клиенты. Мы работаем очень гибко. Если появляется более приоритетная задача, то мы можем по согласованию с клиентом поменять задачам сроки и приоритеты в нашем плане работ.

Отсюда у нас начался бардак в Битриксе. И я был вынужден отказаться от автоматизации.

Вот тут справедливо будет заметить, что бизнес-процессы могут вредить бизнесу. Но я не соглашусь. Не всегда и не всем подходит тотальная автоматизация бизнес-процессов, но их наличие в компании обязательно. Отказавшись от автоматизации, я не отказался от бизнес-процессов. Я их оптимизировал под нашу специфику работы с клиентами.

А затем ещё и привязал к ним мотивацию сотрудников, что нашло отражение в системе сбалансированных показателей и KPI. Но это уже совсем другая история.

Так польза или вред?

Я считаю, что бизнес-процессы наносят непоправимую пользу любому бизнесу: определяют, что и как делать, кто и за что отвечает. Исключением может стать только крайне творческая деятельность: написание картин, музыки и нечто подобного, где результат зависит не от набора действий, а от вдохновения и иных факторов, на которые очень сложно повлиять.

Источник фото на тизере: Miracle Seltzer on Unsplash

Источник: www.cossa.ru

Хозяин процесса

Хозяином процесса, несущим ответственность за реинже­ниринг определенного процесса, должен быть менеджер 159 высшего звена, обычно с линейной ответственностью, кото­рый обладает внутри компании необходимыми престижем, доверием и влиянием. И если работа лидера — всячески содействовать продвижению реинжениринга как крупномас­штабного мероприятия, то работа хозяина процесса — добиться его осуществления на уровне отдельного процесса.

Когда процесс подвергается реинженирингу, на кон ставятся репутация, бонусы и карьера хозяина этого процесса. Большинство компаний испытывают дефицит хозяев процессов, так как в традиционных организациях люди не склонны мыслить в терминах процессов. Ответственность за процессы разделена здесь внутриорганизационными грани­цами.

Вот почему идентификация основных процессов компании представляет собой решающий ранний этап реин­жениринга. (Подробнее мы расскажем, как это делается, в следующей главе.) После идентификации процессов лидер определяет их хозяев, которые будут руководить осуществлением реинже­ниринга. Хозяевами процессов обычно являются лица, руко­водящие одной из функциональных областей, вовлеченных в процесс реинжениринга.

Чтобы выполнить свои задачи, они должны пользоваться уважением равных по должности сотрудников и иметь аппетит к реинженирингу, они должны быть людьми, не испытывающими дискомфорта при изме­нениях, толерантными к неясностям и соблюдающими спокойствие в неблагоприятной обстановке. Работа хозяина процесса состоит не в том, чтобы проводить реинжениринг, а в том, чтобы обеспечивать его осуществление.

Хозяин процесса должен собрать реинжени-ринговую команду и делать все, что требуется, для того, чтобы дать ей возможность выполнить свою задачу. Он достает ресурсы, требующиеся команде, устраняет чинимые бюрократией препятствия и добивается кооперации с другими менеджерами, чьи функциональные группы вовлечены в процесс.

Кроме того, хозяева процессов мотивируют свои команды, вдохновляют и консультируют их. Они действуют как крити- ки, представители, контролеры и связники команд. Когда члены реинжениринговой команды начинают генерировать идеи, причиняющие неудобства коллегам по организации, хозяева процессов их прикрывают, защищая от стрел, кото­рыми другие будут осыпать их путь.

Хозяева процессов отвлекают негодование на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на осуществлении реинжениринга. Работа хозяина процесса не заканчивается с завершением реализации реинженирингового проекта.

В ориентированной на процессы компании именно процесс, а не функциональный или географический критерий будет лежать в основе организационной структуры, и потому каждый процесс будет и впредь нуждаться в хозяине, который следил бы за его экономическими результатами. РЕИНЖЕНИРИНГОВАЯ КОМАНДА Собственно работа по осуществлению реинжениринга, являющаяся очень трудоемкой, и есть задача членов реин­жениринговой команды.

Ее составляют люди, которые долж­ны генерировать идеи и планы и от которых часто затем требуют превращения их в реальность. Это люди, которые действительно изобретают компанию заново.

Небольшое предварительное замечание перед тем, как мы углубимся в изучение вопроса о том, что это за люди: ни одна команда не в состоянии одновременно осуществлять реинжениринг более чем одного процесса. Стало быть, ком­пания, проводящая реинжениринг более чем одного процесса, должна иметь более одной реинжениринговой команды.

То, что мы собираемся сказать ниже, в равной степени относиться к каждой из них. Обратите внимание, что мы называем эти группы «ко­мандами», а не комитетами. Чтобы функционировать как команды, они должны быть небольшими — от 5 до 10 человек. Каждая команда будет включать в себя людей двух типов: инсайдеров и аутсайдеров.

160 161 Мы определяем инсайдеров как людей, которые в насто­ящее время работают в рамках процесса, подвергаемого реинженирингу. Они приходят из различных функциональ­ных сфер, вовлеченных в данный процесс. Они знают процесс или, по крайней мере, те его элементы, с которыми они сталкивались в своей работе.

Однако их знание процесса и того, как компания в настоящее время выполняет его, — палка о двух концах. Хорошее знание существующего процесса поможет команде обнаружить его пороки и установить источники проблем. Близость к нему может затруднить развитие новых и твор­ческих взглядов на этот процесс. Инсайдеры иногда путают то, что есть на самом деле, с тем, что должно быть.

Следовательно, мы должны искать людей, которые были бы знакомы с процессом достаточно долго, чтобы хорошо ориентироваться в нем, но не столь долго, чтобы полагать, что старый процесс по-прежнему имеет смысл; они не должны привыкнуть к нелогичности стандартных способов ведения дел. К тому же, мы ищем диссидентов, которые знают правила, но знают и то, как их обойти.

В общем, инсайдеры назначенные в реинжени-ринговую команду, должны быть самыми лучшими и самыми толковыми работниками компании, они должны быть ее восходящими звездами. После знаний наиболее важным активом, который инсай­деры привносят в работу по реинженирингу, является доверие к ним коллег.

Если они говорят, что новый процесс будет работать, люди в тех подразделениях организации, из которых они пришли, будут им верить. Если наступит время внедрить новый процесс, то инсайдеры будут действовать как главные агенты убеждения остальных членов организа­ции. Инсайдеры, однако, не способны самостоятельно осуще­ствить реинжениринг какого-либо процесса.

Их индивиду­альные, перспективы могут быть слишком узкими: ограни­ченными только одной составляющей процесса. Кроме того, инсайдеры могут иметь имущественные интересы в сущест- 162 вующем процессе и организации, предназначенной его под­держивать.

Было бы слишком — ожидать от них, что они без всякой помощи со стороны преодолеют свои когнитивные и институциональные наклонности и выдвинут радикально новые способы работы. Предоставленная своим собственным идеям команда, составленная только из инсайдеров, будет иметь тенденцию фактически вновь создавать то, что уже существует, может быть, с улучшением процентов на 10.

Инсайдеры не смогут выйти за рамки существующего процесса, тем более они не будут ломать их. Чтобы понять, что должно быть изменено, команда нуждается в инсайдерах, однако, чтобы изменить это реально, команде необходим разрушительный элемент. Его роль выполняют аутсайдеры.

Аутсайдеры не работают в рамках того процесса, который подвергается реинженирингу, поэтому они привносят в команду более высокий уровень беспристрастности и новый взгляд на вещи. Аутсайдеры не бояться задать королю вопрос о его новом платье; они не боятся задавать наивные вопросы, разрушающие предпосылки традиционных концепций и открывающие для людей новые способы видения мира.

Работа аутсайдеров в команде состоит в том, чтобы поднимать волны. Поскольку аутсайдеры не имеют обязанностей ни перед кем, кого затрагивают инициируемые ими изменения, они чувствуют себя более комфортно идя на риск. Откуда приходят аутсайдеры?

По определению они нахо­дятся вне процесса и зачастую, что особенно характерно для компаний, ни разу не проводивших реинжениринг, могут быть сотрудниками самой компании. Аутсайдерам необходи­мо быть хорошими слушателями и хорошими коммуникато­рами, Они должны мыслить масштабно и быть быстро схватывающими новое учениками, поскольку им необходимо з короткие сроки исследовать множество вопросов, касаю­щихся каждого процесса, над которым они будут работать.

Они должны быть одаренными богатым воображением людьми, мыслителями, способными создать концепцию и превратить ее в реальность. 163 В действительности компании могут обладать множеством кандидатов в аутсайдеры.

Хорошими местами для их поиска являются такие подразделения, как инженерная служба, отделы информационных систем и маркетинга, которые имеют тенденцию концентрировать людей с ориентацией на процесс и склонностями к новаторству. Компании, не располагающие подходящими внутренними аутсайдерами, могут найти их на стороне, обычно привлекая к этому консалтинговые фирмы с богатым опытом в области реин-жениринга.

Эти консультанты приносят с собой опыт, который компании не везде способны продублировать само­стоятельно. Сколько аутсайдеров должно входить в реинжениринговую команду? Учитывая, что маленький спор может затянуться, достаточно соотношения два-три инсайдера на каждого аутсайдера. Инсайдеры и аутсайдеры легко не смешиваются друг с другом в одной команде.

Когда ее члены берутся за работу, не ждите приятного повода поруководить. Собрания команды, по всей видимости, будут походить чуть ли не на сессии Российского парламента со всей свойственной им остротой дебатов, свидетельствующей о том, что он функционирует, как и подобает парламенту.

Отсутствие споров и конфликтов в ходе реинжениринга обычно сигнализирует о том, что ничего продуктивного не происходит. Однако споры и конф­ликты между членами команды должны быть направлены на достижение общей цели. «Истина, — сказал однажды шот­ландский философ Дэвид Юм, — возникает в результате разногласий между друзьями».

Для нас друзья — это люди со взаимным уважением и общим делом. Члены команды должны быть друзьями, которых объединяет общая сосредо­точенность на совершенствовании механизма функциониро­вания какого-либо процесса. Здесь нет места для ставок на индивидуальный успех и индивидуальные интересы. Реинжениринговые команды должны быть в значительной степени самоуправляемыми.

Хозяин процесса — их клиент, а не начальник, и системы оценки и вознаграждения работы 164 команды должны использоваться в качестве главного кри­терия степени продвижения команды к цели. Более того, эффективность работы всей команды должна выступать в качестве единственного наиболее важного показателя дости­жений ее отдельных членов.

Чтобы функционировать как команда, ее члены должны работать сообща в одном месте, что обеспечить значительно труднее, чем сказать. Этого не будет, если члены команды останутся работать в офисах, которые они занимали до объединения. Этого никогда не произойдет, если члены команды останутся вообще в каких-либо офисах.

Большин­ство компаний при проектировании помещений упускают из виду возможность совместной работы. Они содержат множе­ство приватных или полуприватных помещений, предназна­ченных для работы в одиночку, и конференц-залы для совещаний, но они не располагают большими помещениями, пригодными для работы команды в течение длительного периода времени.

Это — не пустяковая проблема; она может создать серьезные препятствия прогрессу в работе реинже-ниринговой команды. Так что одной из задач лидера является нахождение или даже реквизирование подходящего рабочего помещения для команды. Реинжениринг включает в себя изобретение и открытие, творчество и синтезирование.

Поэтому реинжениринговая команда должна чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности. Члены команды должны понимать, что они будут совершать ошибки и учиться на них. Люди, не способные работать подобным образом, не должны вклю­чаться в команду.

Обычные организации при решении своих проблем ана-литичны и ориентированы на детали; они предоставляют высокое вознаграждение за нахождение правильного ответа с первой попытки. Они бережно сохраняют то, что мы называем моделью решения проблемы по принципу «беско­нечное планирование — безупречное выполнение», при которой растянутость периода анализа приводит к разработке плана столь совершенного, что любой дурак мог бы его 165 выполнить.

Реинжениринг, напротив, требует, чтобы команда проходила через процесс повторяющегося обучения по мере того, как она открывает новый способ выполнения работы. Члены реинжиниринговой команды должны забыть традици­онный стиль решения проблем, что может означать для некоторых из них непростой путь адаптации. Реинжениринговая команда не имеет официального главы.

Большинство таких команд считают полезным иметь своего капитана, иногда назначаемого хозяином процесса, однако чаше всего определяемого на основе общего согласия членов команды. Капитан, подобно Джорджу Вашингтону, — это не король, а только primus inter pares, т.е. первый среди равных.

Будучи иногда инсайдером, а порой и аутсайдером, капитан служит помощником и квартирмейстером команды. Его работа состоит в том, чтобы облегчать членам команды выполнение их работы. Капитан может составлять повестку дня совещаний команды, помогать придерживаться ее и примирять конфликтующие стороны.

Кто-то должен уделять внимание административным деталям, таким как календар­ное планирование и определение времени отпусков, и эти обязанности, вероятно, лягут на капитана. Однако его главная роль состоит в том, чтобы действовать как член команды, подобно другим ее членам.

Относительно реинжениринговой команды нам часто задают три следующих вопроса: «Сколько?», «Как долго?» и «Что дальше?». Когда люди спрашивают «сколько?», они хотят узнать, какую часть своего рабочего времени члены команды должны посвящать реинжениринговым мероприятиям. На этот вопрос мы имеем точный ответ. Неполная занятость реинженирингом не дает результатов.

Минимально необходимая часть рабо­чего времени, затрачиваемого на работу в реинжениринговой команде, составляет для ее членов 75%, что в равной степени верно и для инсайдеров, и для аутсайдеров. Работа над проблемами реинжениринга в течение меньшего времени чрезвычайно затруднит получение положительных результа­тов, а это вызовет риск растягивания реинжениринговых 166 мероприятии на столь длительный срок, что они потеряют импульс и угаснут.

На самом деле, мы настаиваем на том, чтобы организации назначали членов команды для 100-про­центной работы в реинжениринговой команде. Кроме того, что это облегчит членам команды выполнение порученного дела, 100-процентная сосредоточенность на проблемах ре­инжениринга даст мощный сигнал компании о том, что ее руководство серьезно им занимается.

Реинжениринговая команда — это не назначение на 90-дневный проект. Ее члены должны оставаться вместе по крайней мере в течение реализации первого пилотного эксперимента на практике, что обычно занимает год, предпочтительнее же — до того момента, когда все реин-жениринговые мероприятия будут закончены.

Для инсайде­ров, следовательно, вступление в реинжениринговую команду непременно означает обязательный уход с прежних долж­ностей и из родных подразделений организации, как это и должно быть. Члены команды должны порвать старые связи, с тем чтобы суметь быть лояльными к процессу, к реин­жениринговым начинаниям и друг к другу.

Они объединены в команду для того, чтобы представлять не местнические интересы своих бывших подразделений, а общие коллектив­ные интересы всей компании. Для подкрепления данной перспективы инсайдеры не должны ожидать возвращения к своей прежней работе после окончания реинжениринга.

Скорее, они должны ожидать, что станут частью новой организации, которая будет реализовывать новый процесс, проектируемый ими в настоящее время. Ни один стимул не будет столь эффективным, как перспектива жить результа­тами своей работы.

До сих пор мы обсуждали то, что мы называем основной реинжениринговой командой, т.е. группу, несущую прямую ответственность за реинжениринговые мероприятия. Это ядро обычно дополняется внешним кольцом лиц, частично занятых реинженирингом, и случайных помощников, вносящих более локальный и специализированный вклад в усилия по реин-женирингу.

Во внешнем кольце часто бывают представлены 167 клиенты и поставщики — для гарантии того, чтобы они, с их перспективами и интересами, были без отфильтровки услышаны и поняты. Специалисты со знаниями в конкретных областях — таких как информационные технологии, чело­веческие ресурсы или паблик рилейшнз, — также часто включаются во внешнее кольцо. Они располагают инфор­мацией, в которой нуждается команда, и им может быть поручено выполнение конкретных задач, таких как констру­ирование информационной системы для поддержки нового процесса или разработка плана коммуникаций, объясняющих новый процесс остальной части организации. Данные обя­занности индивидов варьируются, однако они обычно фор­мулируются по ситуации. Кроме указанных, мы обычно наблюдаем еще две роли, дополняющие лидера и реинжениринговую команду и про­являющиеся в ходе осуществления компанией реинженирин-га: руководящий комитет и «царь» реинжениринга.

14.05.2015 12.29 Mб 56 Kirsanova_M._Delovaya_Perepiska_Uchebn.rtf

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Владелец процесса

Владелец процесса — пользователь информационной системы, имеющий доступ ко всем объектам в рамках данного бизнес-процесса и контролирующий качество выполнения процесса.

Смотри также:

• Бизнес-процесс
• Выход процесса
• Вход процесса

• Пользовательское соглашение
• Политика конфиденциальности
• Карта сайта
• Файлы Cookie

Для комфортного просмотра сайта обновите браузер

Сайт Питерсофт использует новейшие технологии, чтобы предложить лучшие онлайн возможности. Мы обнаружили, что версия вашего браузера не является самой последней. Пожалуйста, обновите версию своего браузера, чтобы избежать проблем с работой сайта. Спасибо!

#DEMO_REQUEST_BPM_MODAL# #DEMO_REQUEST_UP_MODAL# #TRIAL_REQUEST_BPM_MODAL# #TRIAL_REQUEST_UP_MODAL# #REQUEST_PRODUCTS_MODAL# #REQUEST_SERVICES_MODAL# #REQUEST_PRICE_INFO_MODAL# #ORDER_PRODUCTS_MODAL# #QUESTION_MODAL# #FEEDBACK_MODAL# #RESUME_MODAL#

Источник: piter-soft.ru