Большинство стартапов в определённый момент сталкиваются с общей проблемой: продолжать наращивать бизнес своими силами либо обратиться к инвестору, в обмен на средства для развития поделившись перспективами и полномочиями? Один из рисков вхождения в бизнес стороннего инвестора – возможные конфликты по поводу стратегии развития, оперативного управления, разделения полномочий и т.д. О том, как устранить или хотя бы снизить возможные трения между основателем бизнеса и инвестором, рассказал руководитель правового блока ФРИИ Искендер Нурбеков.
Искендер Нурбеков, 33 года, заместитель генерального директора по правовым вопросам Фонда развития интернет инициатив ( ФРИИ ), эксперт в области правового сопровождения IT-бизнеса. Образование: Российский государственный гуманитарный университет. Занимал руководящие должности в фонде «Сколково» и «Центре интеллектуальной собственности фонда «Сколково»». В качестве эксперта принимал участие в работе G8, G20, АТЭС, двусторонней российско-американской президентской комиссии.
Владелец «устал» от бизнеса
Почему важно договориться на берегу
Самый важный момент при создании любого бизнеса – это мотивация. Каждая сторона преследует свои цели. Для фаундера – основателя бизнеса — это дело жизни, он придумал его, породил. Он понимает суть всех процессов и перспективы развития. Фаундер хочет отвечать за стратегию бизнеса, контролировать не только технологические, но и бизнес-процессы.
Для инвестора же это одна из портфельных компаний, это венчурные деньги, которыми он рискует и которые вкладывает с расчётом на кратный рост. Исходя из основополагающей мотивации инвестор видит свой интерес в некотором негативном контроле в отношении стартапа. То есть запрещать фаундеру какие-то действия на основании права вето, иметь повышенный контроль относительно документов, бухгалтерской отчётности и т.д. Также инвестор хочет, чтобы его мнение было едва ли не решающим в ряде вопросов – например, продажа бизнеса не ниже заранее согласованной оценки, найм топ-менеджеров и т.д.
В конечном итоге, если основатель принял решение о финансовом партнёрстве с инвестором, то он вынужден в той или иной мере принимать его условия. Причина этому – бизнес строится на венчурные деньги, без которых он не взлетает так высоко, как хочет фаундер. (Если ваш бизнес можно строить без инвестиционных денег, то не читайте текст дальше. К тому же история знает позитивные примеры в обоих сценариях).
Однако основатель должен понимать, что он получает от инвестора не только финансовые вливания на разных раундах, но и некоторый набор smart-бонусов, которые довольно сложно посчитать в денежном эквиваленте. К примеру, это авторитет инвестора, который открывает стартапу B2B-продажи, это экспертиза по каким-то сложным бизнес-процессам, в некоторых случаях даже PR.
Своим участием в бизнесе известный и авторитетный инвестор может без труда «подогреть» интерес к стартапу – в этом смысле smart-бонусы даже более ценный вклад в бизнес, нежели финансовая поддержка.
Профессия “владелец бизнеса” / Александр Высоцкий 16+
Полярная мотивация зачастую становится причиной deadlock – неразрешимого конфликта. У айтишников этот термин обозначает «взаимную блокировку», когда программа не может самостоятельно выйти из режима ожидания. Примерно то же самое термин обозначает у юристов, которые специализируются на инвестиционных сделках. Опасность deadlock для обеих сторон заключается в том, что пока люди «бодаются», бизнес может прогореть. Поэтому важно на этапе согласования сделки максимально подробно прописать механизмы разрешения подобных ситуаций.
Что такое термшит и зачем он нужен
В России конфликты между инвесторами и фаундерами зачастую переходят в эмоциональное поле, когда каждая сторона пытается отстоять свою позицию без учёта более ранних договоренностей. В данной связи очень важно сразу обсуждать, что существуют вопросы, которые требуют совместного решения фаундера и инвестора, а есть аксиомы, которые единогласно принимаются обеими сторонами ещё до подписания каких-либо документов. Подобные договоренности должны в обязательном порядке фиксироваться в term sheet (термшит – соглашение об основных условиях сделки, декларация о намерениях), по сути это протокол о намерениях сторон.
На практике term sheet заключается обычно без юриста: на конференциях, в совместных поездках или встречах. Такой подход, на мой взгляд, неприемлем, так как этот документ станет основой для дальнейшего договора и может иметь юридическую силу. Поэтому присутствие грамотного юриста при подписании term sheet – обязательно. В том числе и потому, что самостоятельное заполнение документа загонит в итоге инвестора и основателя в ловушку — их предварительные обязательства при несоблюдении могут расцениваться как обман и недобросовестное ведение переговоров.
Хотя, с другой стороны, рынок не настолько стандартизирован, чтобы каждый юрист понимал «природу» термшита. Он захочет конкретизировать каждую мелочь, что может привести к тому, что стороны возьмут на себя лишние обязательства заранее. Поэтому необходимо соблюдать баланс при составлении этого документа.
Харизма против экспертизы: кто управляет бизнесом?
Венчур на ранней стадии – это только зачатки бизнеса, гипотеза. Она может сработать, а может – нет. Инвестор, чтобы спасти утопающий бизнес или, наоборот, вывести его на новый уровень, может инициировать смену части команды или назначить генеральным директором более квалифицированного специалиста со стороны.
Если на ранней стадии бизнес зачастую вытягивает именно харизма основателя, его личные амбиции, то по мере развития модель управления закономерно может измениться.
Такие примеры встречаются и в крупном бизнесе. Порой основателю приходится продавать свою долю из-за конфликта с инвесторами. Инвестор хочет иметь повышенный контроль и диктовать фаундеру условия по вопросам стратегии развития и взаимодействия с государством. Фаундер же отстаивает свой взгляд на будущее компании, что в итоге приводит к выходу из управления.
Но наравне с положительным участием инвестора в бизнесе стартапа, довольно часто встречаются ситуации с негативной инициативой, которую по соглашению сторон необходимо также учитывать. К примеру, может ли инвестор инициировать смену CEO? Если на ранней стадии это не так принципиально, то с ростом компании, как показывает бизнес-практика, замена генерального директора может открыть новые перспективы. В данной ситуации встаёт вопрос доверия основателя к функциональным решениям инвестора – и закономерно возникают конфликты.
Пожалуй, подобный конфликт интересов наиболее часто встречается в юридической венчурной практике. Поэтому крайне важно заранее зафиксировать вопрос возможной смены директора непосредственно в присутствии юриста.
Дивиденды и сash out
Следующий спорный момент, по которому часто возникают конфликты между инвесторами и основателями — это дивиденды и сash out, то есть вывод денег и разделение прибыли компании между партнёрами. Позиция инвестора заключается в том, что если бизнес развивается для дальнейшей продажи, то деньги из него выводить нельзя: стартап должен отбивать инвестиции, реинвестировать любую полученную прибыль обратно в бизнес.
Инвестор старается удержать деньги в компании как можно дольше, вырастить доходность бизнеса и только потом «выходить из игры». Стоит понимать, что у инвестора – будь то фонд или бизнес-ангел – всегда есть не только финансовые, но и репутационные риски. Если фонд убыточен или ангел вовлёк своих друзей в убыточный проект, то это плохо для работы в сфере инвестиций. В обоих случаях они могут получить «чёрную метку» на венчурном рынке: первый в качестве «управляющего», второй – в качестве лид-инвестора (синдикатора).
Однако, являясь основателем и идейным вдохновителем бизнеса, фаундер зачастую преследует цели, идущие вразрез с позицией инвестора. Грубо говоря, основатель стартапа должен быть сытым-одетым и содержать семью в достатке. Да и в конце концов купить себе заслуженный Ferrari. Ему не интересно за свой счёт покрывать убыточные компании из инвестиционного портфеля его партнёра, который живет в рамках 10-летнего жизненного цикла инвестфонда.
Всё время работать на бизнес, не имея никаких материальных доказательств своей успешности – психологически сложно. Поэтому часто позиция основателя бизнеса сводится к желанию как можно быстрее выйти в «ощутимый» кэш, а потом разбираться, жив «пациент» или нет.
С другой стороны, бывает, что фаундер увлекается новой идеей, и ему нужны деньги на её реализацию, а не на новый образ жизни. Но это совсем другая история, связанная с «рассеиванием» сил основателя и в некоторых случаях – затормаживанием развития проекта.
Пожалуй, вопрос вывода денег из стартапа для инвестора и основателя является одним из наиболее критичных при обсуждении контракта. Если дела в стартапе идут хорошо, инвестор может самостоятельно выкупить у основателя из своих денег часть доли в рамках следующего раунда инвестиций. Собственно, в данном случае возможный конфликт будет исчерпан. Однако бывают ситуации, когда вместо выкупа инвестор согласен выплачивать дивиденды, то есть часть прибыли стартапа, когда она будет.
По закону дивиденды могут распределяться непропорционально доле, поэтому основатель может получить меньше или больше, чем ему полагается по доле – как договорятся.
О вредных последствиях спешки
Управление компанией двумя сторонами с полярной мотивацией — задача сложная, но решаемая. Качественное заполнение документов и структурирование потребностей участников способно существенно облегчить возможные конфликты. Правда, зачастую сделки проходят в большой спешке и под психологическим давлением, просто потому что на этапе предоставления инвестиций у инвестора есть деньги, но у основателя нет времени.
К сожалению, в подобной ситуации основатели бизнеса часто подписывают всё, что им предлагается. Поэтому прежде чем подписывать документы, задайте себе вопрос – действительно ли вы понимаете, что подписываете? Соответствуют ли условия инвестора рыночным стандартам справедливости и здравого смысла?
Источник: biz360.ru
Новости
Поводом написания статьи стало недавно прочитанная информация на просторах интернета о том, что, дескать, собственник бизнеса – лучший управленец. Статья и, даже, сама информация, что называется «задела за живое». По этой причине есть желание данной статьей не то чтобы дать ответ, а, скорее отобразить свою точку зрения.
Автор статьи, последние два десятка лет занимается исключительно управлением самыми различными бизнесами: вначале управлением подразделениями, а затем и генеральным управлением. Соответственно, имеется некоторое представление о понятии «эффективность» и с чем его едят.
Спору нет, более заинтересованного человека в организации, чем является собственник бизнеса, за очень большим исключением не найти. Оно и понятно: собственник бизнеса имеет тройственную мотивацию:
1) Не потерять (активы, ноу-хау, торговые марки, технологии, клиентскую базу, партнеров по бизнесу, фирменное наименование компании, имидж бизнеса и собственный имидж успешного бизнесмена),
2) Заработать прибыль,
3) Развить компанию.
Любой же наемный ТОП-менеджер, как понимаете, имеет мотивацию, сильно отличающуюся от этой:
1) Не потерять должность (уровень должности),
2) Не потерять зарплату и определенный уровень материального дохода вообще,
3) Не потерять уровень профессиональной пригодности,
4) Не потерять свое доброе имя и, соответственно, доверия,
5) Не потерять работу вообще.
Невооруженным взглядом видно, что вектор мотивации явно различный и этому невозможно возразить.
Автор этих строк, имея внутреннюю установку на то, что «работать в компаниях, где все хорошо, неинтересно», имеет богатый управленческий опыт исключительно в компаниях, которые имеют те или иные проблемы, или сложные стоящие задачи, которые «не на кого взвалить». Соответственно, есть значительный опыт общения и совместной практической работы как с владельцами бизнеса, так и с менеджментом организаций.
Необходимо также отметить и тот значимый факт, что бизнес на несколько порядков больше зависит от своего владельца, чем от наемных ТОП-менеджеров: по опыту, если что-то случается с владельцем бизнеса, бизнес в скорости сходит «на нет». Чего нельзя сказать относительно случаев, когда бизнес покидает один из ТОП-менеджеров: да, часто уход ощутим в негативном плане для бизнеса, но не убийственен.
Обобщая имеющийся опыт работы, попытаемся взвесить все « за » и « против » в данном вопросе.
=Владелец бизнеса=
Его неоспоримые преимущества. ПЯТЬ «ЗА» :
1) В подавляющем большинстве случаев он лучше всех знает свой бизнес (знает изнутри) в самых мелких деталях;
2) В состоянии быстро принимать ответственные управленческие решения (ввиду того, что отвечает только перед самим собой);
3) Как правило более рискован в управлении финансами, когда решения принимаются им самостоятельно;
4) Имеет разносторонние (как формальные, так и не формальные) связи, которые часто помогают бизнесу (с представителями бизнеса, чиновниками и пр.);
5) Имеется опыт нахождения выхода из самых различных ситуаций и решения самых непростых бизнес-вопросов.
Наиболее типичные недостатки. ПЯТЬ «ПРОТИВ» :
1) Как правило отсутствует опыт работы в прочих бизнесах на различных позициях. Соответственно некоторые очевидные вопросы для него не очевидны. Какие-то моменты в работе в состоянии для себя «открывать»;
2) Если высшее образование и есть, то, почти без исключения, никакого обновления уровня знаний не происходит. В отдельных случаях заставляет себя посетить трехдневные курсы для нахождения ответов на нужные вопросы (персонал организации ничего не знает, кругом бездари и незнайки);
3) Определенные действия носят заведомо рисковый характер. Это относится как к распоряжению финансами (мои деньги, имею право), так и к другим вопросам: новые продукты, новые рынки, новый способ работы, новые оборудование и технологии и т.п.;
4) Ввиду не подотчетности и тому, что его действия в большинстве случаев не контролируются (я сам знаю что и как делать) , деятельность его далеко не всегда является эффективной;
5) В подавляющем большинстве случаев не готов работать в бизнесе по каким-то разработанным правилам (временной регламент, бизнес-процессы, отчетность, согласование действий, определенная формализация деятельности и отношений и др.).
=Наемный ТОП-менеджер=
Его неоспоримые преимущества. ПЯТЬ «ЗА» .
1) Имеется опыт работы в совершенно разных бизнесах. Соответственно, есть определенный кругозор, умение работать (именно выполнение процессов), есть понимание того как устроен и работает бизнес;
2) Переходя из бизнеса в бизнес в состоянии привносить в новый для себя бизнес что-то новое, что работало в прочих бизнесах;
3) Как правило, имеется как «базовое» высшее образование, так и дополнительное (после вузовское): MBA, курсы, тренинги и прочее. Соответственно, уровень знаний, навыков и умений постоянно расширяется и совершенствуется;
4) Умение работать в общей системе управления бизнесом: регламенты, отчетность, процессы, документооборот, должностные инструкции, система подчиненности и т.п.
5) Какие-то решения принимает, основываясь на опыте работы и имеющихся знаниях. Важные решения принимает коллегиально, либо, согласовав.
Наиболее типичные недостатки. ПЯТЬ «ПРОТИВ» .
1) Работа подвержена определенной бюрократизации, что может определенные решения делать либо не своевременными, либо не эффективными;
2) Зачастую мотивация для него означает «стабильность во всем», что в непосредственной деятельности приводит к подходу «как бы чего не вышло»;
3) Нередко некоторые решения (и деятельность) принимаются не «во благо», а «вопреки», на основе мелкособственнических интересов или в угоду кому-либо (чему-либо);
4) Не редки случаи, когда ТОП в состоянии только филигранно считать свои собственные деньги, но при этом не разбираться в элементарных вопросах, касающихся финансов компании (пусть даже в его обязанности управление финансами и не входит). Соответственно, это пример водителя автомобиля, который не знает устройство автомобиля со всеми вытекающими последствиями;
5) Как только в организации становится сложно или задувает «ветер перемен», велик риск того, что человек пойдет по самому простому пути – покинет бизнес.
Думается, в особых комментариях данные умозаключения не нуждаются. Однако, хочется заметить, что мы в своей работе в девяти случаях из десяти сталкивались со случаями, когда бизнес до кризисного состояния доводила деятельность (или бездеятельность) именно собственников бизнеса. С менеджмента груз ответственности не снимается, это понятно.
НАдеемся, что наш опыт даст кому-то повод задуматься и, что еще лучше, принять правильные управленческие решения. Возможно, истина где-то рядом. Понятно, что многое зависит от ТОП-менеджера, от его знаний, умений, качеств, настроя, отношения и мотивации. Как думается, правы владельцы тех бизнесов, владельцы которых стараются толковых управленцев сделать совладельцами своего бизнеса. Чем не золотая середина?
Если у Вас есть свои соображения по данному вопросу, прошу их высказать, воспользовавшись формой обратной связи.
Источник: www.bizneshelper.ru
«Упоение собственной властью оказалось важнее финансовых результатов». Почему культура «владения» вредит бизнесу
«Собственников нужно освобождать из «тюрьмы управления», чтобы они могли делать то, что умеют лучше всего», — Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказывают о том, как владение бизнесом превращается во «вредную привычку» и почему собственникам нужно от нее избавляться.
Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.
Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.
Владение как вредная привычка
Николай: Схема экзитов очень хорошо отработана в Америке и ни один бизнесмен, который с выгодой продает свой бизнес другому бизнесмену, не чувствует себя проигравшим. «Бизнес — это продукт, который однажды быстро и дорого купят» — так они рассуждают.
Ярких примеров — много. Только посмотрите на сделки в сфере технологий по мгновенному обмену сообщениями. В 2011 году Skype был куплен Microsoft за $ 8,5 млрд. В 2014 социальная сеть Facebook купила за $ 19 млрд один из наиболее популярных сервисов по обмену сообщениями — WhatsApp. А за неделю до сделки Facebook с WhatsApp сервис Viber был куплен японской интернет-корпорацией Rakuten за $ 900 млн.
Для нас очевидно следующее: создать бизнес и продать его на пике стоимости или купить бизнес, провести его апгрейд и продать дороже, чем купил, с учетом вложений на апгрейд — вот тренды XXI века.
