Hr как партнер бизнеса

Именно так! Первый после генерального директора. Таково значение HR-функции в преуспевающей организации будущего. Вот что пишет о роли директора по персоналу в своей книге «Победитель» Джек Уелч: «Вне всяких сомнений глава HR должен быть вторым наиболее значимым человеком в любой компании. С точки зрения CEO, Директор по персоналу должен быть как минимум на одном уровне с Финансовым директором.»

Кто такой HR-бизнес-партнер? Что отличает его от традиционного директора по персоналу? Какова его роль в бизнесе и какими компетенциями он должен обладать? Что препятствует формированию HR-бизнес-партнеров в России и как преодолеть эти препятствия?

Определение

О новой роли HR-директора как бизнес-партнера много говорят и пишут, но точного значения этого термина нам не удалось найти в доступных нам публикациях. Дэйв Ульрих – человек, посвятивший исследованию управления человеческими ресурсами более 20 лет и считающийся родоначальником концепции бизнес-партнерства, — дает определение HR-бизнес-партнера через сумму ролей, в которых выступает директор по персоналу нового поколения[1]:

HR как партнер для бизнеса

Бизнес-партнер = Стратегический партнер + Административный эксперт + Лидер персонала + Агент перемен

Такой подход представляется недостаточным. Да, термин бизнес-партнер – это контейнер, но известно, что свойства системы не сводится к совокупности свойств ее элементов. Кроме того, Ульрих и соавторы признают, что за 25 лет их работы модель компетенций эффективного HR-менеджера пересматривалась ими уже пять раз[2].

Возможно, профессия HR-менеджера продолжит свою эволюцию и состав ролей, которыми должен будет владеть директор по персоналу как бизнес-партнер, будет меняться вновь и вновь. В таком случае уже сегодня требуется определение для этого термина, не зависящее от составляющих элементов – ролей, функций и компетенций. И такое определение может иметь место. Основываясь на работах Д.Ульриха и других авторов, мы предлагаем следующее определение:

HR-бизнес-партнер – это руководитель направления управления персоналом высшего звена, который наравне с другими членами управленческой команды участвует в формировании и реализации стратегии бизнеса, используя инструменты управления человеческими ресурсами для реализации стратегических и текущих целей бизнеса.

Такая дефиниция предполагает наличие определенного уровня организационной культуры, в рамках которой нормой является межфункциональное сотрудничество управленцев с целью стратегического управления бизнесом. Директор по персоналу, во-первых, привносит в эту работу свою экспертизу в области человеческих ресурсов, поскольку человеческий капитал является одним из неотъемлемых драйверов формирования стратегии организации. Во-вторых, HR-директор организует реализацию стратегии бизнеса через управление персоналом. А поскольку остальные члены управленческой команды являются таким же человеческим ресурсом компании, их подбор, оценка, развитие, организация взаимодействия и так далее становится первоочередной задачей HR.

Раскройте секреты становления HR бизнес-партнером: Вот что вам нужно знать

Спрос не рождает предложения

Что если CEO компании и другие том-менеджеры не признают концепцию бизнес-партнерства? Что если генеральный директор не допускает никого к вопросам стратегического управления, не прислушивается к мнению подчиненных руководителей, если каждое структурное подразделение замкнуто на собственных функциональных задачах?

Конечно бизнес-партнер — это не запись в трудовой книжке, но вправе ли считать себя бизнес-партнером HR, не имеющий соответствующего признания со стороны СЕО и управленческой команды?

С одной стороны, обсуждая роль директора по персоналу как бизнес-партнера, первым кому мы должны дать слово — это генеральный директор и члены управленческой команды. «Танго — танец для двоих», — говорит Андрей Ламберт — директор Форума Корпоративных Исследований в докладе «Эффективный HR — бизнес-партнер»[3] — «Бизнес-партнерство не будет успешным, пока оба партнера не захотят этого. Это требует готовности и желания и со стороны HR и со стороны линейных руководителей». Поэтому если в вашей организации, роль директора по персоналу как бизнес-партнера не востребована, здесь нет предмета для обсуждения.

В России потребность превращения HR-директора в делового партнера в подавляющем большинстве организаций отсутствует. Взгляните на публикации зарубежных авторов: изменение роли директоров по управлению человеческими ресурсами обсуждают руководители компаний и собственники. Предметом исследований и споров HR-профессионалов давно являются компетенции, отвечающие этой потребности, подход к организации работы HR-директора в роли бизнес-партнера. У нас тема по большей части обсуждается в профессиональной среде директоров по персоналу. И фокусируются эти обсуждения все еще на вопросе, нужно ли это вообще.

Нет заказа от работодателя на бизнес-партнеров. Большая часть наших генеральных директоров не хотят и не умеют работать в партнерстве. Точка.

Предложение формирует спрос

Давайте взглянем на ситуацию более оптимистично. В России потребность превращения HR-директора в делового партнера в подавляющем большинстве организаций не осознана. Большая часть наших генеральных директоров просто не знают, что можно работать в партнерстве, получая огромную управленческую (и возможно реальную финансовую) прибыль без ущерба для. какого бы ущерба они не боялись. И у российских HR-профессионалов все впереди.

Следовательно, можно говорить о ряде препятствий для развития делового партнерства между HR-директором и управленческой командой во главе с генеральным директором. Среди таких препятствий:

1. Низкий уровень корпоративной культуры: дистанцированность генерального директора от управленческой команды; автаркия, замкнутость структурных подразделений; стагнация и так далее.

2. Необходимость освободить директора по персоналу от значительного объема рутинных HR-функций, а следовательно – рост затрат на управление персоналом.

3. Отсутствие у СЕО опыта участия HR-директора в решении стратегических бизнес-задач.

4. Наконец, но не в последнюю очередь, недостаточный уровень компетентности Директоров по персоналу для полноценного вовлечения в управленческую деятельность.

Мы считаем, что среди названных препятствий нет таких, на которые HR-директор не мог бы повлиять. Однако преодолевать эти сопротивления предстоит в порядке сокращения зоны влияния, то есть от тех факторов, на которые Вы можете повлиять непосредственно, к тем, где Ваше влияние ограничено в наибольшей степени. Другими словами, снизу вверх.

Вы самостоятельно управляете Вашими компетенциями, выбираете траекторию роста и программы обучения. Вопрос компетенций HR-бизнес-партнера хорошо освещен в профессиональной литературе, а многообразие образовательных программ позволяет «прокачать» любые самые экзотические знания и навыки.

Ваш генеральный директор может приобрести опыт участия Директора по персоналу в вопросах стратегического управления, решении задач повышения управляемости, производительности и, наконец, доходности бизнеса именно благодаря Вам. Но этот шаг уже в меньшей степени зависит от Вас, поскольку требует участия второй стороны – других руководителей высшего звена или самого СЕО.

Решение о реформировании HR-подразделения, о найме дополнительных менеджеров по персоналу или о передаче части традиционных функций управления человеческими ресурсами руководителям других структурных подразделений, как это предлагает сделать Дэйв Ульрих и другие авторы, — это в том числе решение об увеличении затратной части бизнеса. Посчитать такой рост расходов просто, а оценить эффект от снятия с Директора по персоналу рутинных, базовых HR-функций крайне сложно. Особенно не имея опыта участия HR-директора в управлении бизнесом, о котором мы говорили выше. Прежде чем это произойдет, Ваш СЕО уже должен разделять идею о том, что продуктом Вашей работы является не отсутствие «текучки» и быстрое «закрытие» вакансий, а рост конкурентоспособности и успех бизнеса в целом.

Наиболее сложным шагом является изменение корпоративной культуры. Известно, что новые ценности встраиваются с огромным сопротивлением, а став нормой, они крайне тяжело разрушаются.

Road map

Итак, перед Вами краткое пошаговое руководство или, как сегодня модно говорить, дорожная карта пути к приобретению статуса бизнес-партнера.КРКH

Наш основной тезис: Предложение рождает спрос. Нет смысла ждать, что СЕО подойдет к Вам с предложением стать бизнес-партнером с завтрашнего дня. Продемонстрируйте свою компетентность в вопросах управления бизнесом. Принесите ощутимую, а лучше измеряемую пользу бизнесу.

Организуйте реализацию HR-функции таким образом, чтобы снять с себя рутину, но при этом исключить значительный рост бюджета HR-подразделения. Меняйте оргкультуру, демонстрируя персоналу положительный эффект от открытого взаимодействия, генеральному директору открывая возможности честного открытого контракта с подчиненными, эффект от смены авторитарного или манипулятивного подхода на подход внутреннего рынка и так далее.

Но главный – первый шаг, который предстоит сделать на этом пути Директору по персоналу, — это сменить личные целевые и ценностные установки. Прежде всего необходимо сменить реактивный режим работы на проактивный. «Успешный HR-бизнес-партнер должен мыслить как бизнес-лидер» — пишет старший вице-президент IBM Рэндел Макдональд в книге «Директор по персоналу: Новая роль лидеров управления человеческими ресурсами»[4], — «Не просто как HR-лидер.

Он должен оказывать влияние на стратегию бизнеса, участвовать в разработке программ, которые служат драйвером для движения всего бизнеса вперед». С другой стороны, следует помнить, что бизнес-партнер – это не весело. Это серьезный вызов и немалая ответственность. Одна из наиболее типичных причин неприятия делового партнерства собственниками и первыми лицами компаний – разрыв между идеями нижестоящих менеджеров по изменению бизнес-модели и готовностью нести ответственность за такие предложения. Готовы ли Вы принять на себя долю ответственности за успехи и потери бизнеса?

Наш второй главный тезис: Директор по персоналу становится бизнес-партнером ровно в тот момент, когда начинает мыслить как бизнес-партнер.

Источник: www.rusconsult.ru

HR-СТАТЬИ

Когда HR-директор приходит в компанию, где все нужно начинать с нуля, он понимает, что опять будут трудовые книжки, документооборот, рекрутинг. Владея технологиями и инструментами, выстроить основные процессы не очень сложно, но по мере профессионального роста меняются мотивы, уже хочется действовать по-другому, в соответствии со своими ценностями.

А что же другое бывает в эйчаре? Ведь в разных компаниях — различные ограничения: бюджет, ресурсы, производство, понимание целей бизнеса собственником. Что в конкретной компании может вдохновлять и мотивировать? В статье я хочу поделиться накопленным опытом (более 10-ти лет работы в разных компаниях, отечественных и транснациональных).

Осмысливая собственный опыт, спрашиваю у себя: Какие роли я играла? Как позиционировала себя в компании? , Кем я была: функциональным менеджером, реализующим стандартные процессы, партнером бизнеса, который ставит стратегические цели, или драйвером , задающим направление? Эти вопросы, наверное, появляются у каждого эйчара. Конечно, найти свою роль непросто, успех зависит от образования . и от жизненных целей, которые человек ставит перед собой.

Основные типы ролей описаны в литературе (табл. 1); Каждый из нас должен осознать, какую роль он выбирает для себя на определенном этапе развития организации, и понять, соответствует ли его роль текущим потребностям бизнеса.

Табл. 1. Роли эйчара

Роль эйчара

Задача

Результат

Думаю как

Владелец процессов

Отвечаю за задачи HRM

Процессы, практики HRM

Партнер

Отвечаю за задачи бизнеса

Игрок (player, driver)

Формирую задачи бизнеса

Обеспечиваю результаты деятельности

Что нужно делать, чтобы быть в игре? Знать стратегию и цели бизнеса, понимать роль человеческого фактора в решении основных проблем компании, грамотно оценивать имеющиеся ресурсы, расставлять приоритеты и выстраивать необходимые HR-политики.

Конечно, эта роль реализуется по-разному в международной компании, где все стратегии формируются в штаб-квартире, и в отечественной, где, вполне возможно, в разработку целей и задач придется включиться с первых же дней работы. При этом задача эйчара- драйвера . не указывать собственникам, в каком направлении двигаться, а помогать команде топов договориться, мотивировать их, поддерживать дерзкие замыслы менеджеров.

Сначала лучше включиться в их привычную игру : Таких людей нет! — Да, нет, но будем искать, набирать, учить. Помещений нет!. — Да, пока нет, но будем строить. и т. д. И только на следующем этапе, когда удастся помочь решить текущие проблемы менеджеров, можно начинать строить свою собственную стратегию, свои HR-политики и HR-процедуры. Но начинать лучше именно с того, что необходимо бизнесу. Если собственник компании (или генеральный директор) не считает, что нужен какой-то суперсовременный сертифицированный HR-инструмент, не стоит пытаться его продать . По крайней мере — раньше времени.

У каждого из эйчаров есть возможность попробовать себя во всех основных ролях (табл. 2). Можно включиться в игру одновременно на всех уровнях, или выбрать ту роль, которая сейчас больше всего нужна компании (и комфортна для эйчара). Выбор определяется потребностями бизнеса, уровнем профессиональной зрелости эйчара и готовностью нести дополнительную ответственность. Немаловажно и то, есть ли в конкретной ситуации возможность убедить, научить собственника и его команду, продать им свои идеи.

Табл. 2. Создание стоимости для бизнеса

Роль эйчара

Задачи эйчара

Лидер

Эйчар должен быть лидером: демонстрировать лидерство, взаимодействовать с другими менеджерами, обеспечивать корпоративную ответственность, участвовать в жизни профессионального сообщества

Стратегический партнер

Эйчар должен помогать линейным менеджерам реализовывать стратегию и достигать целей бизнеса

Функциональный эксперт

Эйчар должен обеспечивать процессы, которые помогут сотрудникам выполнять стратегические планы и создавать конкурентное преимущество организации

Специалист по развитию человеческого потенциала

Эйчар должен развивать способности и компетенции работников, которые обеспечат организации конкурентное преимущество в будущем

Советник

Эйчар должен поддерживать взаимовыгодный баланс отношений работник — работодатель

Естественно, эйчар и сам должен быть лидером. Но лидер не тот, кто первым пришел в забеге; лидер это человек, который может задать направление и настроить свою команду: вдохновить, убедить, увлечь людей. Лидер может не уметь чего-то делать самостоятельно, но если люди ему верят, они пойдут за ним в нужном направлении. Настоящий лидер поддерживает людей, мотивирует, объединяет. Это не купишь за деньги.

В нашем глобализированном мире уже невозможно построить свой маленький уютный мирок и закрыться в нем. Лидерство эйчара проявляется не только внутри компании, но и вовне. в активном участии в развитии своего профессионального сообщества. Лидер готов рассказывать о том, что у него получилось, и что не удалось, делиться с коллегами своими знаниями и достижениями. Для него важно искать и поддерживать единомышленников . людей, с которыми можно обсуждать самые сложные профессиональные темы, экспериментировать, развиваться.

Эйчар как стратегический партнер бизнеса помогает линейным менеджерам реализовать стратегию компании и достичь поставленных перед их подразделениями целей. Это не значит, что эйчар вмешивается в сферу ответственности менеджеров, нет, он помогает им развить компетенции, связанные с управлением людьми: Да, людей мало, да, они не идеальны.

Но сколько времени вы уделяете каждому конкретному человеку? Знает ли каждый сотрудник, что он должен делать на своем рабочем месте, и как именно? Что ему нужно для того, чтобы он выполнил поставленные задачи? Не слишком ли много у него обязанностей: он успевает все сделать качественно? Соответствует ли поставленным целям организационная структура? и т. д.

Как функциональный эксперт, эйчар должен понимать основные бизнес-процессы . и своего, и всех остальных подразделений. Его задача . помочь всем сотрудникам найти свое конкурентное преимущество, для того чтобы выполнить стратегические планы компании. Эту помощь нельзя унифицировать.

У начальника юридического отдела и у менеджера проекта разные проблемы, разные задачи, найти универсальный, единый для всей компании инструмент . невозможно! Конкурентное преимущество . тоже не навечно, на рынке много последователей из числа конкурентов. Чтобы быть в числе лидеров рынка, компании нужно совершенствоваться постоянно.

Как человек, который развивает потенциал сотрудников, эйчар отвечает за будущее своей организации. Он должен точно определить компетенции, способные вывести бизнес в лидеры сегодня, и будущие конкурентные преимущества . те, что помогут удержать лидерство на рынке завтра.

Эйчар как советник . не психотерапевт и не профсоюзный деятель, он представляет работодателя, защищает интересы бизнеса. Бизнес будет процветать только тогда, когда каждый сотрудник сможет полностью задействовать все свои способности, будет гореть, что называется, выкладываться на своей работе.

Для этого нужно найти баланс интересов человека и бизнеса: все, что помогает людям полнее реализовать свой потенциал . идет на пользу бизнесу! Это самое сложное в работе эйчара . сбалансировать потребности в развитии и гарантии стабильности, жесткую конкурентную борьбу и внимание к личному счастью. Нельзя одномоментно сделать счастливыми всех. Но на самом деле люди счастливы, когда их личный вклад развивает бизнес, ведь это создает новые возможности и для самореализации, и для самоутверждения, и для роста.

У нас в стране появляется все больше публичных компаний, разместивших свои акции на бирже. К ним предъявляются повышенные требования: они должны участвовать в рейтингах корпоративной ответственности, иметь корпоративный кодекс и квалифицированный совет директоров, комитеты по назначениям и по вознаграждениям и т. д. Но качество процессов управления обеспечивается качеством менеджеров, а это компетенция эйчара.

Не менее важное направление моей работы . развитие корпоративной культуры. Здесь мелочей нет! Важно и как мы работаем, и как общаемся, и как отдыхаем.

Оценивая собственный опыт работы в разных компаниях — на различных этапах их развития, а также своего профессионального и личностного становления, могу отметить, что я играла все роли, но пропорции времени, которое им уделяла, менялись. В компании XXI Век я работаю не так уж долго, поэтому приходится пока одновременно выполнять все роли (табл. 3). Хотелось бы часть из них делегировать, но, пока не разработана до конца система работ, делегирование переносится на будущее.

Табл.3. Три вида ролей

Владелец процессов

Партнер

Игрок (player, driver)

Источник: hr-academy.ru

Как управлять персоналом в партнёрском бизнесе?

Управление персоналом в партнёрском бизнесе и в традиционных компаниях отличается. Сетевые компании дают участникам команд возможность чувствовать себя предпринимателями, которые автономны в принятии решений и не привязаны к одному месту работы. Как руководителям удаётся формировать единство целей и поддерживать мотивацию коллектива для эффективной работы?

Мария Михайлова

CEO мультипродуктовой компании RC Group, член Экспертного совета Комитета по малому и среднему предпринимательству Госдумы РФ

⏱ 5 минут полезного чтения

Бизнес отношений

В России около 700 компаний, которые работают по принципу сетевого маркетинга. В общей сложности в этой сфере сегодня заняты более 7 миллионов человек.

По сути партнёрский бизнес — это окно в народное предпринимательство, где каждый россиянин независимо от места проживания может получить стабильную занятость и доход. Основная задача участника сети — трудиться, реализовывая продукты головной компании, и получать процент с продаж. В одиночку работать можно, но построение команды позволяет развиваться и увеличивать размер дохода гораздо быстрее.

Команда и отношения — это основы партнёрского бизнеса. Каждый участник может обладать разными компетенциями, которые в совокупности будут усиливать и дополнять друг друга.

Например, одни сильны в презентациях и превосходно описывают качества продукта, другие отлично коммуницируют с клиентами, третьи грамотно закрывают сделки. Участники одной команды передают друг другу свой опыт и знания, в результате чего повышается эффективность как каждого в отдельности, так и команды в целом.

Чем эффективнее у лидера получается строить свою команду, тем выше его доходы и благосостояние коллег.

Возможности быстрого роста — это именно то, чем партнёрский бизнес привлекает людей.

Личный опыт

Я работала как в традиционном бизнесе, так и в сетевом. Мне удалось прочувствовать, какими разными бывают команды и взаимоотношения между людьми. Одни стараются помогать друг другу, как это делают партнёры в бизнесе, другие соревнуются, кто лучше.

В партнёрском бизнесе очень важна позиция лидера, который имеет своё видение бизнеса и задаёт общий темп. Он работает с продуктом и занимается выстраиванием структуры. В сетевые компании приходят очень разные люди — по возрасту, социальному статусу, жизненному опыту, национальности, языку, целям.

Лидер должен сформировать тёплые отношения в команде, базирующиеся на уважении ценностей каждого из партнёров. Эффективная коммуникация лидеров позволяет партнёрским компаниям расти в многотысячные структуры. В нашей команде сейчас 300 тысяч пользователей в 100 городах России и других странах.

Наставничество

В сетевом бизнесе отсутствуют традиционные рычаги воздействия на дистрибьюторов, так как они находятся в разных регионах и не связаны с главным офисом трудовыми договорами, должностными инструкциями, обязательствами. Наставничество развивается через преемственность в сети и отношения с партнёрами, нацеленные на совместное достижение общих целей. Это единственный способ управления сетью, который обладает реальной эффективностью.

Прелесть сетевого бизнеса в том, что он базируется на взаимопомощи. Новички всегда получают поддержку вышестоящих наставников. Они делятся опытом и помогают проводить встречи с клиентами. Это огромное преимущество перед другими видами предпринимательства. Взаимопомощь значительно снижает процент тех, у кого бизнес может не получиться.

Есть и иерархия. С центральным офисом может напрямую взаимодействовать ограниченное количество лидеров, достигших максимальных результатов и являющихся наставниками самых больших команд. Они и доносят философию бизнеса, ценности компании и систему работы в сети до всех дистрибьюторов вне зависимости от того, в каких регионах и странах они находятся.

Роль лидера

Эффективность работы команды партнёров напрямую связана с характером работы лидера. В сетевом бизнесе не бывает так, чтобы лидер не работал, а команда трудилась за него, и наоборот. Это взаимозависимые вещи. Команда не будет работать эффективнее лидера. Если он ослабит темп работы и коммуникацию с партнёрами, то сразу начнут падать общие обороты.

Когда лидер горит идеей достичь результата и берёт на себя обязательства, тогда горит и вся команда. Он своим примером показывает весь путь движения к цели, мотивируя остальных на результат.

Мотивация

В первую очередь людей привлекают минимальные входные барьеры в сетевой бизнес. В отличие от традиционного бизнеса эта модель менее рискованна по финансам, при этом даёт чёткие инструкции, готовый продукт, уникальное торговое предложение и так далее. Для одних партнёрский бизнес становится основным доходом, для других — дополнительным заработком.

После присоединения в команду каждый партнёр проходит разностороннее обучение — особенностям продукта и рынка, продажам, системе построения собственной команды и работы с ней. В ходе адаптации нового партнёра его всегда сопровождает и поддерживает наставник. Компания обеспечивает своих партнёров необходимой документацией и презентационными материалами, предоставляет обучающие вебинары и другие формы обучения.

Заработок

У партнёрской компании должен быть чёткий маркетинг-план — это финансовая модель, по которой работает сеть. В выручке от реализации товаров и услуг обязательно нужно закладывать определённый процент вознаграждений дистрибьюторам, который считается согласно определённой логике. Такая логика начисления вознаграждений и называется маркетинг-планом. Маркетинг-планы разных компаний могут отличаться в зависимости от их продукта, системы его распространения и других факторов.

В партнёрских компаниях должна быть возможность зарабатывать на продукте в одиночку. Пример нашей компании: один человек подключает предприятие к ИТ-продукту и получает 5 тысяч рублей комиссии плюс процент от его будущих транзакций. Кого-то вполне устраивают самостоятельная работа и полученный в результате неё размер заработка.

Кто хочет зарабатывать больше, может привлекать команду, обучать её, делиться опытом, помогать. Когда команда сама начинает работать, лидер получает комиссию. Вместе с тем он растёт как управленец, получает бесценный предпринимательский опыт.

Общие встречи

Для эффективности работы в команде очень важны разного рода коллективные встречи. Это не только помогает партнёрам эффективно учиться и повышать свою компетенцию, но и даёт ощущение общих целей, схожести стремлений и интересов. А это, в свою очередь, даёт ещё большую мотивацию для активных действий в бизнесе. Существуют разные виды мероприятий как в онлайн-, так и в офлайн-формате. Они могут не только быть направленными непосредственно на обучение, но и принимать форму тимбилдингов или совместных выездов и отдыха.

Некоторые мероприятия инициируются на уровне компании, а некоторые являются прерогативой отдельных лидеров, которые составляют план таких мероприятий для своих команд. Важные элементы работы с командой — регулярные командные онлайн-встречи и конференции, командный чат, Телеграм-канал, где лидер делится новостями, и другие средства командной работы. Кроме того, для эффективной работы лидеру необходимо регулярно интересоваться у своих партнёров, как их дела, проводить мотивационные планёрки, отслеживать статистику работы партнёров в своей команде и на основании этого корректировать их действия.

Постоянное развитие

В компаниях партнёрских программ можно работать в одиночку, продвигая продукт или услугу компании. Но гораздо выгоднее двигаться вперёд вместе с командой. Таким образом, чем лучше дистрибьютор владеет навыками масштабирования, тем быстрее растёт его бизнес.

Имея большую команду, можно одновременно развивать свой бизнес в нескольких городах или даже странах. Для того чтобы быстро и эффективно создать команду, в партнёрском бизнесе принято формировать списки потенциальных партнёров, приглашать их на встречи и презентации, объясняя суть партнёрского бизнеса в целом и особенности конкретной компании. Когда партнёр присоединяется к команде, ему важно оказать содействие и поддержку, чтобы он как можно быстрее овладел азами бизнеса и смог сформировать уже непосредственно свою команду.

Вакансии дня

HeadHunter

• О компании
• Наши вакансии
• Реклама на сайте
• Требования к ПО
• Защита персональных данных
• Безопасный HeadHunter
• Этика и комплаенс
• HeadHunter API
• Партнерам
• Инвесторам
• Условия оказания услуг
• Условия использования сайтов

Новости и статьи

• Новости рынка HR
• Жизнь в компании
• ИТ-проекты
• Рейтинг работодателей России

Сервисы для соискателей

• Готовое резюме
• Все сервисы
• Профориентация
• Продвижение резюме
• Хочу у вас работать
• Производственный календарь
• Экспертная рекомендация

Молодым специалистам

• Карьера для молодых специалистов
• Школа программистов
• Школа продактов

• Поиск сотрудников
• Помощь
• Пользовательское соглашение

• Каталог компаний
• Работа по профессиям

• Уведомления в мессенджер

Сегодня на сайте 1271250 вакансий , 64245930 резюме , 1937610 компаний и за неделю 3805414 приглашений

Источник: hh.ru