Четыре направления работы, где HR-менеджерам стоит мыслить по-новому и планировать действия на три шага вперед.
На одной из профессиональных конференций я обсуждала с руководителем подразделения крупного банка ситуацию, когда внедрение IT приводит к сокращению персонала. В результате автоматизации способные и лояльные компании сотрудники, готовые развиваться и осваивать новые профессии, выходят на рынок труда, а руководители подразделений одновременно пишут заявки в отдел подбора и запускают поиск новых кандидатов. В большинстве случаев сотрудники, попавшие под сокращение, рассматриваются HR-департаментом как очевидно не подходящие для вновь появившихся позиций. Эйчары считают, что отсутствие буквального совпадения опыта и знаний с требованиями вакансии – это непреодолимое препятствие для использования потенциала работающих в компании сотрудников на новых рабочих местах. Интересно, что руководители подразделений не всегда разделяют подобное мнение и готовы предоставить шанс освоить новую профессию сотрудникам, много лет проработавшим в компании. «Как было бы хорошо, если бы наши эйчары заранее подумали о планируемых сокращениях и помогли сотрудникам переобучиться!» – тяжело вздыхала моя собеседница.
Почему роль HRBP одна из самых интересных? Как стать HR Бизнес партнером? Какие компетенции нужны?
Консультанты, эксперты по рынку труда уже не один год призывают HR-специалистов гибко подходить к заполнению штата и планирования человеческих ресурсов. Вот несколько задач, в решении которых HR-службы могли бы действовать более стратегически.
1. Сокращение затрат на персонал
Задача чаще осмысляется как сокращение людей или существующего фонда оплаты труда. Прогнозы о скором преобразовании (некоторые прямо говорят об «умирании») профессий типа «бухгалтер», «сметчик», «юрисконсульт», «редактор» уже становятся реальностью. При этом мы продолжаем сталкиваться с недоумением и категоричным несогласием эйчаров с подобными прогнозами. Мнение министров, главы Сбербанка и других ответственных лиц, которые прямо озвучивают прогнозы о критичном снижении запроса на целый ряд традиционных профессий, воспринимаются как личное мнение отдельных лиц, не отражающее общую тенденцию.
Стратегически действующие эйчары, как минимум, не стоят в стороне от процессов реорганизации, которые проходят в компании. Они активно участвуют в проектах по оптимизации оргструктуры и процессов, дополняют традиционные проекты по оценке и развитию персонала инструментами планирования карьеры сотрудников в мире новых профессий, планируют переобучение текущего персонала под новые задачи.
Оценку персонала можно эффективно дополнить обсуждением перспектив развития профессии оцениваемых сотрудников. Результаты подобного обсуждения иногда приятно удивляют. Приходилось наблюдать, как сотрудники возрастом 45 лет и даже 50+ демонстрировали готовность осваивать новые профессии, обучаться программированию, участвовать во внедрении новых технологий. По результатам обсуждения их развития в профессии они становились активными участниками команды агентов изменений, наставниками для молодежи по проведению изменений. При этом в традиционный кадровый резерв данные сотрудники вряд ли бы попали из-за своего предпенсионного возраста.
HR как бизнес-партнер. В чем его ценность?
В другом не столь позитивном примере эйчары игнорировали явное голосование молодых специалистов «против работы». Высокая текучесть сотрудников в первые три года работы интерпретировалась исключительно как влияние гигиенических факторов (зарплата, сложность и монотонность обязанностей), а не как слабая заинтересованность в компании, где модернизация затягивается, а необходимость внедрения новых методов работы игнорируется. Молодые приходили в компанию, чтобы отработать кредит на машину, а не для того, чтобы реализовать свои профессиональные возможности в крупной промышленности. А эйчары, вместо того, чтобы бить во все колокола и удерживать высокопотенциальных сотрудников, вновь и вновь разрабатывали планы сокращения ФОТа.
HR-специалист, который является стратегическим партнером бизнеса, инициирует анализ долгосрочных потребностей в персонале с учетом всех существенных изменений на рынке труда. Компании, проводящие реорганизацию финансового блока, IT-подразделений, административного и других отделов, отдают себе отчет в том, какими темпами и в каком объеме потребность в сотрудниках будет сокращаться. В том числе – из-за изменения содержания работ, а не только из-за необходимости сэкономить ФОТ. Стратеги ориентированы на привлечение в компанию всех категорий потенциальных сотрудников, а тем более – молодежи как наиболее гибкого и обучаемого ресурса.
2. Внедрение модели компетенций
Требования к персоналу в виде перечня управленческих и личностных компетенций остаются важным инструментом, но приносят немного пользы, если мы не учитываем описанные выше изменения. Две компетенции становятся ключевыми в ближайшей перспективе: обучаемость и employability – как способность не просто трудоустроиться, но найти применение своим знаниям, умениям, навыкам и талантам в изменяющейся среде. Однако именно обучаемость редко встречается в списке критериев оценки или занимает не ключевое место при принятии решений о продвижении или найме человека. Employability и вовсе рассматривается как личное дело каждого, а не зона ответственности работодателя.
Стратегический HR-менеджер обеспечивает оценку обучаемости как ключевой компетенции, которая будет определять успешность сотрудника в постоянно меняющихся условиях работы и требований к профессии. Employability текущих сотрудников рассматривается как способность человека проактивно предлагать себя внутри компании для новых проектов и новых позиций. Сотрудников, считающих, что если они однажды стали бухгалтерами, то в свои 45 лет уже не будут менять профиль, HR-менеджер рассматривает как группу риска, независимо от текущей результативности. Те, кто готов меняться и осваивать новые области (даже в возрасте за 55 лет), определяются в кадровый резерв нового типа.
3. Формирование кадрового резерва нового типа
Подход к кадровому резерву меняется кардинально. Недавно в дискуссии на эту тему HR-менеджер в качестве примера того, что классический кадровый резерв еще работает, отметил: «Мы вырастили генерального директора из кадрового резерва». Правда, выращивание заняло пару десятков лет. С учетом того, что в ближайшей перспективе требования к руководителям изменятся неоднократно, нет гарантии, что опыт столь длительного выращивания будет применим. Особенно, если вдруг генеральный директор окажется не слишком гибким и восприимчив к новшествам.
Эйчары-стратеги формируют кадровый резерв, внедряя культуру карьерного диалога в компании, при которой сотрудники открыто обсуждают свои карьерные планы с руководителями и вместе строят план совместного сотрудничества. В этом плане есть этапы, когда карьерные цели сотрудника и компании совпадают, и этапы, когда сотрудник развивается в другом проекте, вне рамок компании. При этом каждая из сторон четко понимает требования и ожидания друг к другу на текущем этапе и в краткосрочной перспективе.
4. Подбор персонала
Подбор персонала как перебирание на рынке труда кандидатов, максимально точно совпадающих по объективным критериям типа «количество лет работы в компании N», «количество лет работы в индустрии X», «образование трижды высшее» становится невыгодным. Автоматизация подбора позволяет получать более тысячи откликов на вакансию в течение нескольких часов, но не облегчает поиск иголки в стогу сена.
HR-менеджер, мыслящий стратегически, вместо поиска точного совпадения ключевых слов в резюме осмысляет требования к позиции в терминах компетенций и знаний, которые могут быть приобретены кандидатом в компаниях разного профиля и даже на краткосрочных проектах. При фильтрации соискателей делается акцент на мотивацию и обучаемость, готовность быстро приносить выгоду компании, адаптируя свои знания и навыки и овладевая новым опытом.
Поиск кандидатов и формирование команд становится ближе к проектному менеджменту, когда HR-специалист привлекает таланты из разных сообществ: из различных подразделений компании (например, формируя команды по принципу Agile) или из профессиональных сообществ за рамками компании. Сотрудники привлекаются на условиях аутсорсинга и фриланса, на полную загруженность или частичную, на работу в офисе или на удаленную. Эйчар перестает мыслить категориями «штатный сотрудник на полный рабочий день в офисе». А мыслит как руководитель проекта, влияющий на рентабельность бизнеса в полном смысле этого слова.
Не каждый HR-специалист готов обсуждать данный подход, анализируя его плюсы и минусы, применительно к конкретной ситуации в компании. Здесь как раз и проходит разделительная полоса, за которой эйчар может стать стратегическим партнером бизнеса. Стратегический подход предполагает анализ тенденций, формулирование альтернатив, прогнозирование, формирование видения развития экономики в целом и рынка труда в частности.
Источник: www.topfactor.pro
Эйчар как бизнес-партнер
Когда HR-директор приходит в компанию, где все нужно начинать с нуля, он понимает, что опять будут трудовые книжки, документооборот, рекрутинг… Владея технологиями и инструментами, выстроить основные процессы не очень сложно, но по мере профессионального роста меняются мотивы, уже хочется действовать по-другому, в соответствии со своими ценностями…
А что же «другое» бывает в эйчаре? Ведь в разных компаниях — различные ограничения: бюджет, ресурсы, производство, понимание целей бизнеса собственником… Что в конкретной компании может вдохновлять и мотивировать? В статье я хочу поделиться накопленным опытом (более 10-ти лет работы в разных компаниях, отечественных и транснациональных).
Где и как можно эффективно применить свое профессиональное образование, как строить успешный диалог с первыми лицами компании? Приходя на собеседование, я провожу собственное интервью. Главные для меня вопросы: «Готова ли я работать с этим человеком?», «Совпадают ли наши ценности и интересы?», «Нужно ли этой компании в данный момент ее развития то, что я знаю?», «Достаточно ли высок уровень моего профессионализма для того, чтобы повлиять на человека, который принимает решение?»
Осмысливая собственный опыт, спрашиваю у себя: «Какие роли я играла?», «Как позиционировала себя в компании?», «Кем я была — функциональным менеджером, реализующим стандартные процессы, партнером бизнеса, который ставит стратегические цели, или «драйвером», задающим направление?» Эти вопросы, наверное, появляются у каждого эйчара. Конечно, найти свою роль непросто, успех зависит от образования — и от жизненных целей, которые человек ставит перед собой.
Основные типы ролей описаны в литературе (табл. 1); посмотреть на свою профессиональную биографию в рамках этого подхода очень важно. Каждый человек должен осознать, какую роль он выбирает для себя на определенном этапе развития организации, и понять, соответствует ли его роль текущим потребностям бизнеса.
Табл. 1. Роли эйчара
Роль эйчара
Задача
Результат
Думаю как
Владелец процессов
Отвечаю за задачи HRM
Процессы, практики HRM
Партнер
Отвечаю за задачи бизнеса
Игрок (player, driver)
Формирую задачи бизнеса
Обеспечиваю результаты деятельности
Как менеджер процессов эйчар отвечает за реализацию основных HR-процессов (ректрутинг, администрирование, развитие персонала, корпоративная культура, оценка, брендинг и т. д.) в тесном взаимодействии с остальными подразделениями компании. Подчас ему приходится одновременно выполнять противоположные задачи, например, стимулировать продажи и в то же время создавать у людей чувство стабильности и уверенности в будущем.
Как партнер бизнеса эйчар должен понимать, какие стратегические цели стоят перед компанией в целом и что он должен делать в рамках своей сферы ответственности, чтобы обеспечить реализацию основных бизнес-задач.
Как игрок («плеер» или «драйвер») эйчар принимает непосредственное участие в формировании стратегии топ-менеджерами, помогает задать направление развития всей компании. Для этого ему необходимо объединить разрозненные, несогласованные усилия разных подразделений — производственников, маркетологов, службы продаж и т. п. В этой роли эйчар отвечает за успешность бизнеса в целом.
Дэвид Толлерих, гуру HRM (Human Resources Management), говорит: «Чтобы быть полезным организации, эйчар должен создавать добавочную стоимость, а значит — стать «игроком» или «драйвером». Он не может остаться на позициях сервисного «бэк-офиса» (пусть и оперирующего специальными инструментами), он должен быть в игре. Если команда проиграла, то не важно, что «мы очень хорошо мыли пол» — это просто уже никого не интересует!»
Самые совершенные HR-инструменты и HR-технологии не могут быть эффективны сами по себе. В неэффективной компании, которая не достигает высоких результатов, не будут работать ни система бонусирования, ни мотивационные программы… Роль «игрока» не всем по плечу, она — для людей с большим потенциалом. Такой человек должен думать и принимать решения как директор компании: участвовать в формировании цены, обсуждать финансовые проблемы, отвечать за капитализацию и т. п. Это совершенно другой уровень ответственности…
Что нужно делать, чтобы «быть в игре»? Знать стратегию и цели бизнеса, понимать роль человеческого фактора в решении основных проблем компании, грамотно оценивать имеющиеся ресурсы, расставлять приоритеты и выстраивать необходимые HR-политики.
Конечно, эта роль реализуется по-разному в международной компании, где все стратегии формируются в штаб-квартире, и в отечественной, где, вполне возможно, в разработку целей и задач придется включиться с первых же дней работы. При этом задача эйчара-«драйвера» — не указывать собственникам, в каком направлении двигаться, а помогать команде топов договориться, мотивировать их, поддерживать дерзкие замыслы менеджеров. Сначала лучше включиться в их привычную «игру»: «Таких людей нет!.» — «Да, нет, но будем искать, набирать, учить…»; «Помещений нет!.» — «Да, пока нет, но будем строить…» и т. д. И только на следующем этапе, когда удастся помочь решить текущие проблемы менеджеров, можно начинать строить свою собственную стратегию, свои HR-политики и HR-процедуры. Но начинать лучше именно с того, что необходимо бизнесу. Если собственник компании (или генеральный директор) не считает, что нужен какой-то суперсовременный сертифицированный HR-инструмент, не стоит пытаться его «продать». По крайней мере — раньше времени…
У каждого из эйчаров есть возможность попробовать себя во всех основных ролях (табл. 2). Можно включиться в игру одновременно на всех уровнях, или выбрать ту роль, которая сейчас больше всего нужна компании (и комфортна для эйчара). Выбор определяется потребностями бизнеса, уровнем профессиональной зрелости эйчара и готовностью нести дополнительную ответственность. Немаловажно и то, есть ли в конкретной ситуации возможность убедить, научить собственника и его команду, «продать» им свои идеи.
Табл. 2. Создание стоимости для бизнеса
Роль эйчара
Задачи эйчара
Лидер
Стратегический партнер
Функциональный эксперт
Специалист по развитию человеческого потенциала
Советник
Естественно, эйчар и сам должен быть лидером. Но лидер — не тот, кто первым пришел в забеге; лидер это человек, который может задать направление и настроить свою команду: вдохновить, убедить, увлечь людей. Лидер может не уметь чего-то делать самостоятельно, но если люди ему верят, они пойдут за ним в нужном направлении. Настоящий лидер поддерживает людей, мотивирует, объединяет. Это не купишь за деньги.
В нашем глобализированном мире уже невозможно построить свой маленький уютный мирок и закрыться в нем. Лидерство эйчара проявляется не только внутри компании, но и вовне — в активном участии в развитии своего профессионального сообщества. Лидер готов рассказывать о том, что у него получилось, и что не удалось, делиться с коллегами своими знаниями и достижениями. Для него важно искать и поддерживать единомышленников — людей, с которыми можно обсуждать самые сложные профессиональные темы, экспериментировать, развиваться.
Эйчар как стратегический партнер бизнеса помогает линейным менеджерам реализовать стратегию компании и достичь поставленных перед их подразделениями целей. Это не значит, что эйчар вмешивается в сферу ответственности менеджеров, нет, он помогает им развить компетенции, связанные с управлением людьми: «Да, людей мало, да, они не идеальны… Но сколько времени вы уделяете каждому конкретному человеку? Знает ли каждый сотрудник, что он должен делать на своем рабочем месте, и как именно? Что ему нужно для того, чтобы он выполнил поставленные задачи? Не слишком ли много у него обязанностей: он успевает все сделать качественно? Соответствует ли поставленным целям организационная структура? и т. д.»
Как функциональный эксперт, эйчар должен понимать основные бизнес-процессы — и своего, и всех остальных подразделений. Его задача — помочь всем сотрудникам найти свое конкурентное преимущество, для того чтобы выполнить стратегические планы компании. Эту помощь нельзя унифицировать. У начальника юридического отдела и у менеджера проекта разные проблемы, разные задачи, найти универсальный, единый для всей компании инструмент — невозможно! Конкурентное преимущество — тоже не навечно, на рынке много «последователей» из числа конкурентов… Чтобы быть в числе лидеров рынка, компании нужно совершенствоваться постоянно.
Как человек, который развивает потенциал сотрудников, эйчар отвечает за будущее своей организации. Он должен точно определить компетенции, способные вывести бизнес в лидеры сегодня, и будущие конкурентные преимущества — те, что помогут удержать лидерство на рынке завтра.
Эйчар как советник — не психотерапевт и не профсоюзный деятель, он представляет работодателя, защищает интересы бизнеса. Бизнес будет процветать только тогда, когда каждый сотрудник сможет полностью задействовать все свои способности, будет гореть, что называется, «выкладываться» на своей работе. Для этого нужно найти баланс интересов человека и бизнеса: все, что помогает людям полнее реализовать свой потенциал — идет на пользу бизнесу! Это самое сложное в работе эйчара — сбалансировать потребности в развитии и гарантии стабильности, жесткую конкурентную борьбу и внимание к личному счастью… Нельзя одномоментно сделать счастливыми всех. Но на самом деле люди счастливы, когда их личный вклад развивает бизнес, ведь это создает новые возможности и для самореализации, и для самоутверждения, и для роста.
У нас в стране появляется все больше публичных компаний, разместивших свои акции на бирже. К ним предъявляются повышенные требования: они должны участвовать в рейтингах корпоративной ответственности, иметь корпоративный кодекс и квалифицированный совет директоров, комитеты по назначениям и по вознаграждениям и т. д. Но качество процессов управления обеспечивается «качеством» менеджеров, а это — компетенция эйчара.
Чем «прозрачнее» компания, тем легче в нее инвестируют: сегодня прозрачность финансовых процедур, их соответствие стандартам международной отчетности стали нормой, такой же нормой должна стать прозрачность HR-политик и HR-процедур.
Эффективно работать эйчар может только тогда, когда он разделяет основные ценности собственника и видение компании. Я пришла в компанию «XXI Век» в тот момент, когда ее топ-менеджеры осознали необходимость разработки миссии и видения. Думаю, мне повезло.
Миссия компании была сформулирована следующим образом: «Мы развиваем лучшие проекты недвижимости, опираясь на наш опыт и репутацию, а также доверие наших клиентов и партнеров. Мы предоставляем инновационные возможности для инвесторов. Мы создаем стиль жизни для новой Украины. Мы стремимся привлечь инвестиции для развития бизнеса и создаем новый стиль жизни в Украине». Это ценности владельца и топ-менеджеров.
Видение нашей компании: «Быть девелопером № 1 по капитализации, по качеству проектов, по корпоративному развитию». Но что значит быть первыми? Если мы хотим быть первыми по капитализации, то речь должна идти о финансах, об инвестициях, о продвижении проектов… Отсюда вытекают стратегические задачи: повышать качество проектов, развивать корпоративное управление и т. д.
К сфере корпоративного управления относится много вопросов, связанных с управлением персоналом. Это моя, эйчара, «передовая».
Для разработки и выполнения стратегии в нашей компании создан управляющий комитет, который возглавляет собственник. Ему подчиняется руководитель проекта (на эту позицию назначен HR-директор). В рамках проекта сформированы рабочие группы: по капитализации проектов, по качеству проектов и по корпоративному развитию (в том числе группы по корпоративному управлению, финансовому управлению и управлению персоналом и бизнес-процессами — рисунок).
Нажмите на изображение для увеличения
Комитет по разработке стратегического плана компании
Сейчас мы описываем основные производственные процессы, управление проектами (а каждый девелоперский проект на протяжении двух-трех лет — это отдельный бизнес), управление офисом и пр. Самостоятельно продумываем специфику собственного бизнеса, когда есть возможность — приглашаем консультантов (но подобных проектов в Украине пока нет, мы — первопроходцы).
Конечно, за каждое конкретное функциональное направление отвечает свой топ-менеджер. Например, за финансы — финансовый директор и т. п. Но и я вовлечена в очень сложные процессы организационного развития, более того, я их инициирую, это сфера моей ответственности. Как HR-директор я занимаюсь не только традиционными вопросами подбора, найма и обучения, но и этическими проблемами, организацией работы совета директоров и комитетов, обеспечиваю прозрачность управленческих процессов в компании и т. д. Новые сложные направления деятельности меня мотивируют, я готова всем этим заниматься, так как мне это интересно.
Что же я делаю на «корпоративной передовой», как реализую свои роли на разных уровнях (табл. 3)?
Табл. 3. Эйчар «на передовой»
Роль эйчара
Задачи эйчара
Лидер
Стратегический партнер
Функциональный эксперт
Специалист по развитию человеческого потенциала
Советник
Руковожу проектом по разработке стратегии компании: организую обсуждение важных вопросов всеми заинтересованными лицами (собственник, топ-менеджеры, руководители функциональных подразделений и т. п.). На этих встречах мы проясняем роли основных и вспомогательных служб, обсуждаем планы (например, будем ли самостоятельно заниматься эксплуатацией построенных объектов и др.), готовимся к участию в рейтингах по корпоративному управлению…
Не всегда хватает знаний, но мы учимся, ищем, развиваемся. Что очень важно — когда становишься транспрофессионалом, расширяются границы видения. В HRM можно применять новые знания в области корпоративного управления и оргразвития, совершенствовать свои рабочие процессы: должностные инструкции, сферы ответственности, системы стимулирования, программы мотивации и лояльности и т. д.
Каждый департамент компании разрабатывает собственные цели. Отдел управления персоналом принимает участие в оценке исполнения и проведении аттестации. По результатам оценки выплачиваются бонусы, составляются программы по развитию компетенций. И по каждому из этих направлений эйчары выступают в качестве экспертов — консультируют, обучают линейных менеджеров, разрабатывают соответствующие политики и инструментарий.
Корпоративная программа развития компетенций — это не просто набор тренингов, предлагаемых рынком краткосрочного бизнес-обучения. Развивать нужно те компетенции, которые необходимы организации, а для этого их нужно сначала выявить.
Мы уже разработали модели компетенций для членов проектных групп, офисных работников, планируем научиться оценивать функциональную компетентность. А дальше будем развивать корпоративные таланты. К примеру, администратор проекта, который сегодня ходит тенью за менеджером, через полгода, вполне вероятно, сможет вести проект самостоятельно. Но для этого его нужно развивать уже сегодня.
Нас радует стремление людей к самосовершенствованию, его нужно поддерживать, создавать условия для развития человеческого потенциала. К сожалению, в Украине не готовят девелоперов; строители есть, но это другая специальность. Поэтому мы планируем, используя передовой опыт, создать при международной бизнес-школе факультет девелопмента; его выпускников будут сертифицировать по международным стандартам Real Estate Development. Будем учить девелоперов — проектных менеджеров, которые отвечают за целостный бизнес, начиная от анализа рынка, покупки земли, оформления документов, разработки концепции и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию. Эти специалисты должны уметь составить бюджет, найти источник финансирования, выбрать подрядчика и т. д., то есть реализовать комплексный бизнес-проект.
Что может эйчар посоветовать, к примеру, собственнику? Он компетентен во многих сферах: знает рынок труда, уровень зарплат, понимает мотивы людей, а значит, может порекомендовать, кого привлечь, сколько разумно платить и т. д. К примеру, если нужен очень дефицитный специалист, не стоит сразу предлагать ему миллион! Миллион он, конечно, заберет, но работать — не будет! К работе его будет мотивировать возможность самореализации и достойная сумма (к примеру, 10 тыс. долл.)… А вот за «сверхрезультаты» можно и «сверхопцион» заплатить.
Ключевая экспертная компетенция эйчара — взаимодействие с людьми. От того, насколько он умеет строить отношения, открыт, понимает приоритеты и ценности другого человека, помогает ему достичь его целей, зависит очень многое. Если эйчар может давать собственнику квалифицированные советы: как выбрать нужных людей, как строить с ними конструктивные взаимоотношения для развития бизнеса, то собственник его обязательно «услышит».
Консультации по управлению персоналом нужны не только собственнику, но и всем менеджерам компании. К примеру, системы стимулирования для проектных команд и для офисных сотрудников не могут быть одинаковыми. Проекты жестко привязаны к конечным показателям: сроки, объемы, качество, стоимость; при этом у каждого проекта свой «жизненный цикл».
В чем-то работников нужно поощрять, а за что-то и «наказывать гривной». Прибыль инвестор получает после завершения проекта, а работу людей необходимо оплачивать ежемесячно. С учетом всех нюансов разработать универсальную схему очень сложно.
Не менее важное направление моей работы — развитие корпоративной культуры. Здесь мелочей нет! Важно и как мы работаем, и как общаемся, и как отдыхаем…
Оценивая собственный опыт работы в разных компаниях — на различных этапах их развития, а также своего профессионального и личностного становления, могу отметить, что я играла все роли, но пропорции времени, которое им уделяла, менялись. В компании «XXI Век» я работаю не так уж долго, поэтому приходится пока одновременно выполнять все роли (табл. 4). Хотелось бы часть из них делегировать, но, пока не разработана до конца система работ, делегирование переносится на будущее.
Табл. 4. Три вида ролей
Владелец процессов
Игрок (player, driver)
Источник: hr-portal.ru
Служба УЧР как деловой партнер
Мортон определил четыре роли службы УЧР как делового партнера:
- Стратегический партнер — управление стратегическими человеческими ресурсами, согласование кадровой и деловой стратегий.
- Проводник перемен — управление трансформацией и изменениями, создание обновленной организации.
- Административный эксперт — управление инфраструктурой компании, реинжиниринг организационных процессов.
- Защитник сотрудников — управление вкладом сотрудников, повышение уровней их приверженности и способностей. Ключевые роли УЧР как стратега, делового партнера, инноватора и менеджера изменений обсуждаются более подробно ниже.
Ключевые роли
Роль стратега
Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления и развития людей и трудовых отношений. Они руководствуются бизнес планами организации и одновременно участвуют в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организации при обсуждении важности человеческого фактора для стратегии. Стратеги службы УЧР убеждают руководителей в необходимости составлять такие планы, которые оптимально с точки зрения ключевых компетентностей используют человеческие ресурсы организации.
Горизонтальная интеграция или соответствие достигаются при составлении и использовании целостного набора, или «связки», взаимообусловленных и взаимоукреплящих стратегий в области ЧР.
Роль делового партнера
Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами — линейными менеджерами – за успех всей компании. По определению Тайсона (Tyson, 1985), специалисты службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели, а также развитие способности выявления деловых возможностей и умения видеть роль службы УЧР в достижении целей компании.
Специалисты службы УЧР в роли деловых партнеров должны иметь представление как о деловых стратегиях, так и о возможностях и угрозах для организации. Они способны проанализировать сильные и слабые стороны организации, продиагностировать факторы, влияющие на ее развитие (PESTLE-аналт), и спрогнозировать их последствия.
Они располагают информацией о ключевых факторах успеха, создающих конкурентное преимущество, и в состоянии смоделировать убедительный деловой сценарий, демонстрирующий возможность создания дополнительной ценности с помощью инновации. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.
Роль инноватора
Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации — внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями.
Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации, которые, скорее всего, будут отличаться от потребностей других организаций с внедренной «наилучшей практикой». Следует доказать, что инновация необходима, выгодна и осуществима при данных обстоятельствах и без особых трудностей, связанных с сопротивлением внедрению инновации или необоснованным использованием ресурсов — финансовых или временных.
Поэтому они постоянно заняты поиском новой модной идеи, которая произведет впечатление на их коллег-управленцев». Как указывает Марчингтон, риск для компании состоит в том, что люди верят в возможность «улучшений одним взмахом волшебной палочки и за счет победы над парой плохих героев по пути». Такое поверхностное понимание означает, что из-за осложнений, возникающих по мере осуществления, например, безразличного или даже враждебного отношения, кадровики будут с большей готовностью разрабатывать элегантные, но, по сути, бесполезные решения. Необходимо учитывать и вовремя устранять такие негативные моменты.
Роль менеджера изменений
Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы УЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений. При реализации инициатив в области ЧР специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями.
- Это означает рассмотрение следующих вопросов:
- кого затронут эти изменения;
- какая ответная реакция может возникнуть;
- барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления;
- требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы);
- имеется ли достойный защитник изменений;
- каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с
учетом перемен в формулировке и содержании политики; - как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;
- какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться;
- как будет отслеживаться процесс изменений;
- как будет измеряться эффективность изменений;
- какие шаги будут предприняты для оценки влияния изменений.
Источнки: Майкл Армстронг.
Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002, С 177-178
Источник: hr-performance.ru
