Кто в компании «ближе к телу» генерального директора? По моему опыту работы с российским бизнесом, это финансовый и коммерческий директора, главный бухгалтер. А вот директор по персоналу зачастую не в почете, что, конечно, его обижает. Как так, почему? И действительно, почему?
Ведь любой руководитель знает, что ключевой ресурс в бизнесе — это люди, то есть директор по персоналу занимается одной из важнейших задач.
Я вижу две причины этого «почему». С одной стороны, причиной являются сами HR-специалисты, которые в большинстве случаев занимаются только наймом и кадровым учетом и не готовы взять на себя обязанности шире. То есть не сознают важность своей роли для генерального директора, по сути оставаясь все теми же «кадровиками», как и раньше.
С другой стороны, сами руководители не до конца понимают, что HR может дать бизнесу и чего от него требовать. Потому что не осознают, какие возможности открывает для бизнеса грамотное управление персоналом. Кроме того, не каждый бизнес может позволить себе затраты на хорошего HR-директора, и многие ограничиваются только менеджером, который выполняет срочные задачи по найму и кадровому делопроизводству. То есть руководители привыкают к низкому уровню компетенций HR.
Бизнес-инсайт: HR-функция в компании
Замкнутый круг из этих двух причин создает систему, которая годами работает в бизнесе, закрывая минимальные потребности, вместо того, чтобы стать для бизнеса фактором роста и развития по сравнению с конкурентами.
Что такое современный бизнес-подход к HR
Итак, сегодня сфера HR играет в успехе бизнеса крайне важную роль. Почему я так уверена в этом и хочу донести эту мысль до коллег — руководителей бизнеса? Во-первых, каждый, кто находится в активном поиске сотрудников, знает, что ситуация на рынке труда катастрофическая — кадров не хватает от слова «совсем». Причем дело и в количестве, и в качестве кандидатов.
Например, в моем бизнесе в силу проектного характера работы часто открыта вакансия консультанта по финансам. Еще пару лет назад мы обрабатывали 30 кандидатов на одну открытую вакансию, пять из них проходили этап профессионального тестирования, и в итоге один подходил на должность. Сейчас мы дожидаемся только 8–10 кандидатов, и никто из них не проходит этап тестирования.
А ведь кроме профессиональных требований, есть еще и личностные качества, нужные бизнесу. Сегодня я сталкиваюсь с тем, что у большинства кандидатов не хватает лидерских качеств и междисциплинарного мышления. Все это приводит к тому, что хороших сотрудников приходится взращивать изнутри, сохраняя и развивая, а не полагаться на набор извне.
Необходимо создавать систему удержания, заинтересовывать, развивать в них качества, нужные вашему бизнесу. Кто это должен делать? Конечно, HR!
Во-вторых, сегодня огромную роль в успехе компании играют организация бизнес-процессов, повышение производительности и эффективность персонала. Развитие рынка, конкурентов, продуктов идет с бешеной скоростью, и выигрывает тот, кто может соответствовать скорости этих изменений — разрабатывает и выпускает новые продукты, наращивает компетенции команды, внедряет новых технологии. Для того чтобы выжить и преуспеть в таких условиях, бизнес должен быть вооружен грамотной стратегией (превращенной в конкретные цели и показатели, которые измеряют их достижение), а также правильной организационной структурой (то есть эффективным взаимодействием сотрудников). Кто должен взять на себя эти задачи в компании? Снова HR!
HR менеджер: его роль в компании. Управление персоналом | Бизнес-Конструктор
Для того чтобы заниматься такими серьезными вопросами, HR-директор должен мыслить задачами бизнеса, знать его «физику», понимать все процессы, происходящие в компании. Только тогда он станет для руководителя бесценным специалистом, который управляет одним из ключевых ресурсов компании, знает бизнес и вносит вклад в его эффективность.
Адаптация и развитие персонала
С подбором и наймом все более или менее ясно — эту функцию HR все знают и используют, как и кадровое делопроизводство. В сфере адаптации новых сотрудников крайне важной задачей является создание такой системы, которая позволяет новому человеку в кратчайшие сроки войти в работу. То есть узнать все регламенты, наладить коммуникацию со всеми отделами и службами, чтобы сразу войти в работу и давать отдачу бизнесу.
Развитие персонала — это оценка, обучение, аттестация, ротация и формирование кадрового резерва. Чего мы хотим от персонала? Чтобы сотрудники на должном уровне компетенций выполняли свои функции и чтобы они были заинтересованы в своей работе, вовлечены в нее. Это должно стать системой, которая работает без перебоев.
Задачи HR в этой части — разработка портрета специалиста, нужного для той или иной должности, регулярная проверка сотрудников на соответствие портрету, подбор и/или организация обучающих мероприятий и выделение наиболее выдающихся сотрудников в кадровый резерв. Это регулярная работа, которая должна соответствовать актуальным потребностям бизнеса.
Корпоративная культура
Конечно, речь идет не о корпоративах и дресс-коде, а о корпоративной культуре, напрямую связанной со стратегией бизнеса. Прежде всего это система ценностей, тип мышления, тип коммуникации и лидерства, который нужен именно этой компании на этом рынке здесь и сейчас — в соответствии с теми задачами, которые стоят перед компанией сегодня.
В рамках этой зоны ответственности HR должен иметь обязательные знания в области стратегии, маркетинга, специфики рынка, на котором работает компания. Без этого очень непросто создать и развивать по-настоящему эффективную корпоративную культуру.
О какой системе ценностей я говорю? Самый простой пример — официант в ресторане. Если им работает человек, для которого общение с людьми, сервис не являются ценностью, он не сможет обслуживать гостей на нужном уровне. Да, он выучит меню и будет выносить по нескольку тарелок сразу, но без улыбки и доброжелательности вряд ли обеспечит возврат посетителей.
Научить его этим ценностям вы не сможете — это характеристики личности. А значит, это должно быть прописано в портрете специалиста как обязательное требование при отборе кандидатов.
Следующая задача HR — поддерживать нужные ценности внутри компании с помощью различных инструментов. Например, в моей компании одной из главных ценностей является командная работа. В консалтинговом бизнесе продуктом является проект для заказчика, который ни при каких условиях и ресурсах невозможно выполнить отдельному специалисту.
На проект выделяется команда консультантов — экспертов из разных областей, от их взаимодействия между собой зависят результат, удовлетворенность клиента, качество и в итоге прибыль компании. Эта ценность подразумевает умение следовать правилам взаимодействия в команде проекта, выполнять указания менеджера, а также готовность помочь, выполнить работу за другого, если этого требует проект. Для этого подходят только командные игроки. И все наши корпоративные мероприятия поддерживают эту ценность: мы не пойдем отмечать Новый год в ресторан, мы пойдем в квест, где результат зависит от всей команды, ее слаженности. Также на это работают внутренние соревнования между командами и другие мероприятия.
Организационная структура бизнеса
Эта тема гораздо шире составления штатного расписания. Организационная структура — это полноценный инструмент управления, который может быть очень полезным и эффективным, а может буквально тормозить рост и развитие бизнеса. Очень важно построить вертикаль управления, выделить службы и подразделения, их зоны ответственности и функции такими, которые будут помогать бизнесу реализовывать цели собственника.
Почему эта тема часто «проседает» в компаниях? Как правило, ей просто некому заниматься. Директору не хватает времени, HR — компетенций, а нести затраты на отдельного специалиста по оргразвитию могут себе позволить далеко не все компании. В итоге на предприятии годами сохраняется «исторически сложившаяся» оргструктура, и никто не задается вопросом, какие на самом деле нужны подразделения, какая иерархия, как это влияет на бизнес-результат.
В таких условиях сотрудники живут и работают в хаосе — кто отвечает за ту или иную задачу, кто может ответить на тот или иной вопрос. Как вы думаете, к кому в итоге они все идут? Конечно, к генеральному директору, и он, понимая, что без него работа встанет, решает все вопросы и сам раздает поручения, погрязая в этой рутине.
К тому же это сильно тормозит включение в работу новых сотрудников — они остаются без регламентов, без должностной инструкции, без показателей оценки качества работы. На адаптацию вместо нескольких дней уходит месяц (а то и больше), то есть бизнес просто теряет деньги на зарплате и налогах сотруднику, который еще даже толком не приступил к выполнению обязанностей. А в России это слишком большие затраты, чтобы позволить себе просто смириться с ними и не попытаться управлять ситуацией.
Оргструктура — это зона ответственности, которую может закрыть хороший HR. Для этого необходимо знать стратегию бизнеса и понимать принципы оргпроектирования (лучше, конечно, иметь в этом опыт). Какие основные шаги нужно сделать? Выбрать тип оргструктуры, который подходит вашему бизнесу — исходя из отрасли, стратегии развития, типа управления.
Затем описать функционал подразделений, чтобы четко и однозначно определить, кто за что отвечает в компании, кто какие решения принимает. А дальше поддерживать оргструктуру в актуальном состоянии и менять по мере изменения стратегии бизнеса.
Мотивация сотрудников
Здесь я имею в виду материальное стимулирование персонала. Я уверена, что эту систему необходимо создавать на основании ключевых показателей эффективности, когда от выполнения зависит переменная часть зарплаты сотрудников.
Чтобы разработать такую систему, надо изнутри знать, как работает бизнес, понимать логику бизнес-процессов и смотреть на работу компании через призму экономики и финансов. Кто в большинстве компаний обладает всеми этими знаниями? И кто, соответственно, чаще всего занимается разработкой системы KPI для сотрудников? Правильно, финансовый директор или сам генеральный — потому что больше некому. Но это абсолютно точно та зона ответственности, которую может и должен взять на себя грамотный HR.
Вокруг мотивации на основе KPI много мнений, мифов и стереотипов. Главная ошибка, которая приводит к тому, что нововнедренная система KPI не помогает бизнесу, а мешает, заключается в том, что большинство компаний (да и консультантов на эту тему) считает, что KPI — это про мотивацию. И вместо единого организма, который как часы работает на достижение единой цели, получают ситуацию «лебедь, рак и щука», когда показатели разных сотрудников и отделов не согласованы между собой.
Я регулярно провожу мастер-классы по ключевым показателям эффективности и каждый раз настаиваю на том, что KPI — это в первую очередь про управление бизнесом. Про выделение факторов, которые влияют на бизнес-результат, превращение их в измеримые и показали и лишь потом — про мотивацию персонала на эти показатели. Этот подход близок и понятен генеральным директорам и собственникам, которые заинтересованы в бизнес-результате компании как никто другой, а вот HR-директора очень редко поднимаются на этот уровень, не понимают глубины и важности вопроса. Но, к сожалению, без поддержки со стороны HR руководство компании чаще всего не может разработать и запустить правильную систему мотивации персонала, которая будет работать на реализацию стратегии (нет времени, свободных рук).
Как получить такие KPI? Первый шаг — разработка факторной модели бизнеса, отталкиваясь от стратегии. Надо разобрать на винтики бизнес-процессы компании и состыковать это с экономикой бизнеса. Так мы выделим факторы, от которых зависит результат работы всего бизнеса. Затем для каждого фактора определяем показатель эффективности и закрепляем его за конкретным сотрудником.
И только после этого можно приступать к разработке системы материального стимулирования — определив те показатели, от которых будет зависеть переменная часть зарплаты. KPI должны быть прежде всего ориентирами для сотрудников и руководителей, которые позволяют понять, как ежедневные действия связаны со стратегическими целями компании.
Обеспечение бизнеса сотрудниками, развитие персонала, стратегия и организация бизнеса — это три важнейших зоны ответственности современного HR-директора. Решая их, он становится важным участником бизнеса, от которого напрямую зависит финансовый результат. Именно такой работы должен требовать руководитель от своего HR.
Редакция «Континента Сибирь» проводит серию совместных проектов с компанией «ИНТАЛЕВ» и Мариной Гусевой (Гуляевой) про управление бизнесом. Читайте эти материалы на нашем портале KSONLINE.RU. Рубрика «Управление финансами» – это серия интервью с топ-менеджерами сибирских компаний, в которых они рассказывают о своем опыте и своей специфике. Рубрика «Бизнес от первого лица» – это серия интервью с собственниками и руководителями. С ними вместе мы разбираемся в том, какие инструменты управления и личные качества помогли им добиться успеха.
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Источник: ksonline.ru
Как меняется роль HR в современной компании
Эволюционировав из отдела кадров, ранее выполнявшего обслуживающую, второстепенную функцию, в настоящее время HR-подразделение все чаще принимает на себя полноправную роль бизнес-партнера, инициирующего стратегические изменения, участвующего в их реализации, напрямую влияющего на показатели финансовой эффективности компании. В соответствии с этим меняются круг обязанностей HR-специалиста, сфера его ответственности, инструментарий, статус внутри организации и внешнее восприятие.
Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS Россия/СНГ:
В компании SAS уже на протяжении более пяти лет HR-служба рассматривается больше как стратегический бизнес-партнер, а не просто административная единица. Бизнес сегодня диктует особые требования к HR-специалистам, и все чаще для правильного подбора персонала от них требуется индустриальная специализация, понимание специфики бизнес-процессов отрасли и рынка, на котором функционирует компания.
Топ-менеджмент ожидает, что HR будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом.
Изменения связаны с тем, что привычные способы привлечения и удержания персонала (социальный пакет, четкая система карьерного роста) уже не являются определяющими, этим сейчас мало кого удивишь. Возрастает роль каждого сотрудника (а не только технологий), поэтому от грамотного HR-менеджера требуется вдумчивый, персональный подход к каждому специалисту. Необходимо знать как компанию изнутри, так и конкурентную среду, понимать, какие уникальные возможности компания может предложить своим сотрудникам. HR-менеджер должен работать на опережение, раскрывать возможности для дальнейшего развития работников путем бесед, зачастую неформальных, чтобы у них даже не возникало мысли о рассмотрении предложений других работодателей.
В настоящее время для HR-департамента очень важно быть бизнес-партнером для топ-менеджмента компании, которому нередко нужен профессиональный совет. Причем не с точки зрения кадрового делопроизводства, а именно совет по бизнесу и управлению людьми (например, куда лучше направить ресурсы). При этом HR-специалист должен обладать высоким уровнем доверия у самих сотрудников. Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний «средней температуры по больнице», будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них.
У нас используются разные KPI для оценки эффективности HR. Это и определенные количественные показатели (по удержанию, текучести, количеству людей, ушедших в первый год работы, и т.п.), и показатели, связанные с уровнем вовлеченности. Отдельно большое внимание уделяется такому индикатору, как сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.
Работа HR-департамента оценивается и по бюджетным показателям: сколько людей мы взяли своими силами, а сколько – через специализированные агентства. У нас также существует показатель по количеству реализованных рекомендаций – он демонстрирует, сколько сотрудников мы взяли по рекомендации коллег. Это довольно важный параметр, являющийся одновременно индексом лояльности. Здесь мы исходим из того, что сотрудник не стал бы рекомендовать другу плохую компанию, а компании – плохого сотрудника.
Практика показала, что такой подход оправдывает себя: коллектив у нас очень дружный, сплоченный, а главное, профессиональный – он способен решить любую сложную задачу, которую ставит перед компанией бизнес.
Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер.
Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:
Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер. Техники и технологии работы, принятые нормы, программы и системы – все это, безусловно, систематизирует рабочий процесс и позволяет добиваться поставленных результатов. Но то личное, что человек, команда людей привносят в работу, нельзя переоценить.
Можно взять рецепт успеха другой компании, добавить к нему яркие практики из другой отрасли и систему работы с высоким КПД, но все это теряет смысл, если люди, которые будут отвечать за реализацию проекта, неправильно подобраны. Или вообще отсутствуют.
Правильный подбор, адаптация, постановка целей и оценка результата, вовлечение каждого сотрудника, удержание его лояльности на высоком уровне… Есть масса нюансов, которые в конечном счете влияют на результат и которые находятся в руках HR-подразделения. Чем больше мы будем ценить профессиональных сотрудников (а это неизбежно, ведь даже бездушные системы разрабатывают люди), тем выше окажется ценность HR. Сегодня об этом много говорят в рамках профессионального обучения будущих управленцев, на курсах переподготовки, в профессиональной литературе и деловых СМИ, поэтому топ-менеджерам зачастую не нужно объяснять, насколько важно HR-направление работы. Стоит только договориться о системе оценки, где, на мой взгляд, значимое место должен занимать HR-бренд. А вот из инструментария уже можно выбирать.
Глеб Сахрай, генеральный директор, компания PRT:
В наши дни HR-специалисту приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, превращая HR-деятельность в инновацию.
HR однозначно перестает быть «скучной» дисциплиной просто в силу роста конкуренции. HR уже не может просто закрывать позиции и устраивать «бег в мешках». Вместо этого приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, часто довольно необычными способами (например, воплощая объявление о поиске в формате инфографики, специально для социальных сетей).
Нужно «высекать искры», придумывая нестандартные формы тимбилдинга. И еще одна вещь: стремление превращать HR-деятельность в инновацию. Так, чтобы она переставала быть просто «процессом», а становилась бы также «новостью» и «сенсацией», как знаменитые офисы Google, о которых не писал только ленивый. То есть HR-политика становится одним из живых маркетинговых и PR-инструментов
В нашей компании мы оцениваем качество работы HR по двум параметрам: качество закрытых текущих вакансий (скорость, удовлетворенность бизнес-подразделений и т.д.) и количество стратегических инициатив. Под последними мы подразумеваем собственно внутренние HR-проекты, направленные не только на сплочение команды, но и на развитие самоидентичности.
Иными словами, наши внутренние HR-инициативы ни в коем случае не должны быть банальными, обычными. Мы хотим собственными внутренними проектами пробуждать в сотрудниках креативное, смелое мышление. Если мы приглашаем на вечеринку в разгар высокого бизнес-сезона, то называем ее Live fast, приглашаем людей от имени умерших рок-звезд и т.д. Отдельно мы стремимся к тому, чтобы наши инициативы стимулировали отклик в блогосфере.
Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом, ФГУП «НПО «Микроген» Минздрава России:
Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании. Среди наиболее актуальных KPI HR-служб можно выделить следующие.
- Финансовая отдача расходов на персонал, то есть сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на сотрудников. Европейские значения данного показателя – около 2, в России он в среднем обычно выше – около 2,5. Данный показатель рассчитывается по формуле:
Эи – показатель финансовой отдачи;
Оп – объем производства (в денежном выражении);
Зф – фактические затраты на персонал.
- Уровень производительности труда, то есть собственно эффективность труда, которая определяется как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. При оценке анализируется динамика в соответствии с целевыми показателями производительности, установленными нормативными актами РФ и стратегией развития компании.
- Уровень привлекательности компании как работодателя. Это сложный показатель, в котором выделяются нескольких составляющих:
Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании.
- вовлеченность/удовлетворенность работников (рассчитывается по данным опросов; количество лояльных работников / количество опрошенных * 100 %);
- текучесть персонала (число уволившихся работников / среднесписочная численность * 100 %);
- узнаваемость и привлекательность компании на рынке труда (для оценки используются опросы мнений соискателей, срок закрытия вакансий, соотношение числа откликов к числу вакансий, коэффициент принятия предложений и др.).
Любовь Корпачева, HR-директор, хедхантинговая компания «Агентство Контакт»:
Нынешние экономические условия влекут за собой необходимый переход HR-департаментов из состояния бэк-офиса в бизнес-инициирующие подразделения. Именно на плечи HR-специалистов ложатся задачи, связанные с разработкой и развитием курса эффективности каждого сотрудника компании.
Таким образом, роль HR-департаментов из привычной нам поддерживающей переходит в исключительно стратегическую, способную вывести бизнес на качественно новый уровень. Человеческий ресурс является одним из тех, который в короткий временной период можно трансформировать и получить максимальную эффективность. Поэтому все политики привлечения и адаптации, обучения и развития, стимулирования и построения корпоративной культуры направлены на повышение эффективности каждого конкретного сотрудника. Что касается оценки эффективности HR-департамента, она формируется по следующим показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала, а также его устойчивость.
Лариса Буканова, заместитель директора управления по работе с персоналом, ЭЛАР:
Оценка эффективности формируется по показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала.
Мне до сих пор встречаются люди сталинской закалки, которые по старинке называют HR-подразделение отделом кадров. Да, я согласна, что именно с кадрового администрирования началось развитие HR-функции, и на примере работы с персоналом в нашей компании можно проследить эту динамику.
Еще семь лет назад в состав нашей кадровой службы входило три подразделения: отдел кадров, отдел по подбору и развитию персонала и учебный центр. Сейчас фронт задач HR-подразделения существенно расширился, и это связано прежде всего с тем, что в современном обществе трудно удержать конкурентное преимущество только за счет инновационных технологий.
Огромное внимание уделяется вложению в человеческие ресурсы, ведь именно люди изобретают и обеспечивают внедрение и развитие этих самых технологий. В связи с актуальными задачами бизнеса корпорации изменилась и структура нашего управления. Учебный центр вырос в корпоративный университет, и сейчас в его зоне ответственности более глобальные задачи, которые связаны не только с внутренним и внешним обучением, но и с комплексной оценкой и дальнейшим ростом и развитием сотрудников любого уровня – от производственного персонала до руководящего состава. Добавилось решение оперативных вопросов, связанных с охраной труда, с этой целью было создано отдельное подразделение.
Также хочу сделать акцент на развитии HR-бренда – это направление сейчас является одним из самых приоритетных в ситуации большой конкуренции на рынке труда. Поэтому два года назад в составе управления по работе с персоналом мы создали направление по внутренним коммуникациям, в задачи которого входит развитие внутреннего и внешнего HR-бренда компании. Можно с уверенностью сказать, что на сегодняшний день в современной компании HR-подразделение должно играть роль навигатора, понимающего основные мировые тенденции в развитии персонала и намечающего курс в том направлении, который будет выгодно отличать компанию от конкурентов.
Относительно оценки эффективности могу сказать, что в нашей корпорации прописаны показатели для каждого подразделения и каждой должности, в том числе управления по работе с персоналом, и завязаны они на ключевых задачах, выполняемых сотрудниками. Так, например, для менеджера по подбору персонала эффективность работы измеряется по таким параметрам, как выполнение плана подбора, его качество (прохождение сотрудниками испытательного срока и оценка инициатором подбора), а также своевременность закрытия вакансий. Оценка проводится ежеквартально и напрямую отражается на переменной части оплаты труда сотрудников.
Ольга Балицкая, директор по персоналу холдинга «АВИЛОН АВТОМОБИЛЬНАЯ ГРУППА»:
Первый шаг, который был сделан на российском рынке и сейчас пройден уже практически всеми компаниями, – переход от классической кадровой функции к сервисной. Бизнес быстро оценил удобство бизнес-партнерства, когда разговор строится на равных и HR вовлечен в решение бизнес-задач. Ряд компаний пошли дальше: там HR уже рассматривается как стратегический партнер, не просто решающий задачи, а принимающий непосредственное участие в их постановке, формировании планов развития бизнеса. Как следствие, происходит смещение ожиданий топов от удовлетворения стандартных разрозненных функций (подбор/обучение/соответствие ТК) в сторону того, какую добавленную стоимость бизнесу добавляет HR (под добавленной стоимостью я понимаю повышение эффективности производительности).
На плечи HR-специалиста ложатся задачи по мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.
Майя Пегушина, PR-менеджер VirtoWay:
В настоящее время на рынке труда наблюдается смена приоритетов: кроме финансовой составляющей, не менее важным фактором для соискателей являются также репутация компании и благоприятная рабочая среда. Поэтому на плечи HR-специалиста помимо обязанностей по подбору персонала ложатся задачи по его мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.
Вместе с тем в последнее время кадровый рынок испытывает определенный кризис: спрос на талантливых сотрудников не обеспечивается существующей системой образования. Опрос, недавно проведенный организацией Workforce Solutions Group, показал, что более 60 % работодателей указывают не только на слабую техническую подготовку молодых специалистов, но и недостаток у кандидатов необходимых коммуникационных и межличностных навыков. Таким образом, среди работодателей существует негласная конкуренция за квалифицированных специалистов.
В ИТ-компании менеджер по персоналу играет одну из главных ролей, а подбор ИТ-специалистов по праву считается одним из самых сложных направлений рекрутинга. HR-специалисту вменяется большой спектр задач, на него возлагается серьезная ответственность, обусловленная тем, что создание интеллектуальной собственности целиком и полностью зависит от команды, которую он соберет. Кроме прочего, HR-специалист выступает связующим звеном между топ-менеджментом и остальными сотрудниками. Его задача грамотно транслировать команде интересы менеджмента, отслеживать настроения в компании и корректировать их в случае необходимости. Для этого недостаточно профессиональных навыков; хороший HR-специалист должен обладать харизмой, быть чутким психологом и отчасти маркетологом, понимать, какие механизмы нужно использовать для поиска специалистов разного профиля, и уметь ими пользоваться.
В зависимости от задач, возлагаемых на HR-отдел, несложно оценить и его эффективность. Для нас важно, чтобы оперативно и качественно производился подбор необходимого персонала, была сведена к минимуму текучесть кадров, грамотно выстроен HR-бренд компании и создан здоровый микроклимат.
Источник: hr-portal.ru
HR, HR-служба – лишние траты или инвестиции в развитие компании?
До сих пор многие руководители, владельцы бизнеса недооценивают роль HR-специалиста в повышении эффективности компании. Для кого-то функции HR сводятся исключительно к подбору, а кто-то в целом не понимает кто такой этот сотрудник-невидимка с непонятным функционалом. Подобные заблуждения тормозят развитие компании, на самом деле HR оказывает прямое влияние на все бизнес-процессы в компании, ее эффективность и привлекательность на рынке.
Функционал HR включает:
- подбор и адаптацию персонала;
- организацию системы обучения внутри компании;
- построение корпоративной культуры;
- участие в разработке системы материального и нематериального стимулирования;
- формирование привлекательного имиджа компании.
Хорошая HR-служба полноценно охватывает все участки работы внутри компании, завязывая их в единую систему. Задачи HR формируются из стратегических целей компании. Именно от стратегических целей расставляются приоритеты в том или ином направлении работы HR. Отсюда полная погруженность во все бизнес-процессы организации. Начиная от работы коммерческой службы, отделов маркетинга, логистики, внешней экономической деятельности, административного отдела и т.д.
HR – он везде. Во всех бизнес-процессах компании. Если HR не понимает их, не разбирается хорошо, на уровне эксперта, он никогда не сможет выстроить свою работу таким образом, чтобы помочь бизнесу достичь стратегических целей.
Предлагаю более подробно рассмотреть блоки работы HR службы.
Подбор и адаптация персонала
Комплектация штата – это не только размещение вакансий, проведение собеседований и прием на работу новых сотрудников. Это комплекс мер для подбора лучших специалистов, направленный на длительное сотрудничество. Задача HR – сформировать эффективную команду, снизить текучесть персонала до минимума, организовать процесс непрерывного повышения квалификации сотрудников.
Для этого помимо работы над самой вакансией, HR активно занимается развитием бренда компании на внешнем рынке. Правильное позиционирование компании на рынке труда позволяет серьезно экономить ресурсы компании на подбор персонала. Люди сами хотят прийти работать в этот бренд.
Пример – Газпром. Как только люди слышат «Газпром», они хотят прийти работать в эту компанию, потому что знают – организация крупная, с достойным уровнем дохода, хорошей корпоративной культурой.
Так же Яндекс. Имена компаний сами говорят о себе, как там комфортно и хорошо работать. И это заслуга HR-службы. Именно HR является амбассадором компании на внешнем рынке.
Система обучения сотрудников
В настоящее время компании уделяют много внимания обучению персонала. Одни – чтобы повлиять на результат, другие – потому что выделен бюджет и надо провести обучение. Часто эту задачу возлагают на непосредственного руководителя, внешнего тренера или организуют онлайн-обучение.
С одной стороны, руководитель хорошо знает зоны роста своих подчиненных и может эффективно выстроить процесс обучения, с другой стороны будет ли время у руководителя качественно подготовить и провести обучение и хватит ли у него навыков на это?
Внешний тренер, приходя на разовый заказ, может провести стандартный тренинг по необходимой тематике, но он не погружен в специфику компании, пробелы конкретных отделов/людей, что значительно снизит результативность. Проведение этапа постсопровождения для закрепления навыков, полученных на тренинге, в 90% случаев не происходит из-за значительного удорожания тренинга.
- на основе целевых показателей компании прогнозирует необходимость обучения сотрудников;
- анализирует эффективность отделов и сотрудников, проводит оценочные мероприятия;
- составляет планы развития, как индивидуальные, так и групповые;
- организует собственными силами или путем привлечения внешнего тренера обучение – перед запуском новых продуктов, при смене приоритетов компании, при выявлении зон роста;
- контролирует результат проведенного обучения, организует постсопровождение для закрепления полученных навыков.
Таким образом, HR-служба выстраивает обучающую систему, которая приводит к высоким результатам за счет своей актуальности и непрерывности. Учит тому, что действительно нужно, приглашает грамотных специалистов, контролирует результат и мотивирует сотрудников на постоянное развитие.
Корпоративная культура
Формирование благоприятного климата внутри компании, повышение лояльности к организации и руководству со стороны сотрудников и внешних организаций, проведение командообразующих мероприятий – все это необходимо для достижения поставленных целей организации.
Но не стоит забывать о важной психологической роли HR-специалиста. Он участвует в решении конфликтов внутри коллектива. Выслушает сотрудника, поддержит его, подскажет выход как в рабочей ситуации, так и в личной. Это важный момент, поскольку стресс любого сотрудника отражается на его внимательности и продуктивности.
HR-служба проводит подготовительную работу к восприятию персоналом новой или даже негативной информации. Например, при внесении изменений в работу, оптимизации, временных финансовых трудностях. От того, как сотрудники воспримут новость, будет зависеть дальнейший результат компании, останутся ли в ней лучшие специалисты, будут ли сотрудники стремиться к достижению целей компании, будут ли лояльны к компании и руководству.
Мотивация
Построение системы материального и нематериального стимулирования – большой пласт работы HR.
Любая мотивация будет эффективна тогда, когда она выгодна обеим сторонам: работодателю и сотруднику. Поэтому в разработке системы мотивации важно учитывать цели и ценности не только компании, но и ее сотрудников. Необходимо достичь между ними компромисса. Это задача HR.
HR-служба также готовит персонал к внедрению системы мотивации или изменений в нее, снимает возражения, сглаживает негатив. Чем скорее сотрудники примут и поймут нововведения, тем быстрее изменения приведут к результату, ради которых они планировались.
Когда HR эффективны, а в каких случаях – абсолютно бесполезны?
Во-первых, работа HR будет эффективна тогда, когда собственник понимает задачи и функции HR и полностью делегирует ему управление персоналом компании. В этом случае у HR есть необходимые рычаги для увеличения прибыли, сокращению затрат и формированию благонадежного имиджа компании.
Если HR, HR-службе отвели только подбор персонала и просят не вмешиваться в другие процессы, то глобальных изменений в компании ждать не стоит.
Во-вторых, многое зависит от компетенций и личных качеств HR. К успеху компанию приведет специалист, который любит свою профессию, любит людей, постоянно развивает свои компетенции, отслеживает изменения в отрасли, обменивается информацией со своими коллегами и активно участвует во внешних мероприятиях по своей профессии, является проводником инноваций, имеет успешный опыт управления, обладает эмпатией и отличными переговорными навыками.
Учитывая важность процессов, на которые влияет HR, необходимо тщательно подойти к выбору специалиста. Каждая компания решает для себя – включить эту единицу в штатное расписание или воспользоваться HR-консалтингом.
У HR консалтинга есть свои преимущества:
- Богатый опыт и наличие команды специлистов. Работая с разными компаниями, есть возможность сравнить результативность методик, систем, программ. Быстро определить, что лучше подойдет определенной сфере деятельности. Следовательно, оперативно разработать эффективную стратегию действий.
- Свежий взгляд. Погруженность в операционную работу организации, в ее специфику, проблемы, сформированную культуру зачастую не дает возможность внутреннему HR абстрагироваться от всего и найти новое решение.
- Нацеленность на результат. Как правило, у самостоятельных HR, HR-служб одновременно несколько проектов. У них нет времени создавать видимость работы. Необходимо выполнить задачу и приступить к новому проекту. Качество работы тоже будет отличаться в лучшую сторону. Когда клиент доволен, он, как минимум, снова обратится. Как максимум – оставит хороший отзыв, будет рекомендовать.
- Беспристрастность в оценке, кадровых решениях. Находясь внутри коллектива, HR-специалисту трудно избежать влияния личного мнения о сотрудниках. Это может накладывать отпечаток на результаты оценки и предложения по кадровым перестановкам. Внешний HR оценивает сотрудников и ситуацию здесь и сейчас.
Вернемся к теме статьи. Можно ли утверждать, что оплата работы HR – это лишние траты? Если вы не понимаете, для чего он нужен компании, не готовы делегировать управление персоналом, то, пожалуй, да.
Но если ваша цель – формирование эффективной команды, оптимизация процессов, увеличение прибыли, создание привлекательного для соискателей и партнеров имиджа, то HR – это инвестиции, которые окупятся во много раз.
Источник: hrtime.ru