Контроль HR показателей заведения общественного питания – важный аспект управления для любого руководителя, которому важна корпоративная культура и достижение высоких результатов в заведении. Качественный мониторинг результативности сотрудников компании позволяет избежать ряда проблем со штатом и его укомплектованностью.
Какие показатели имеют значение?
1. Текучесть – показатель рассчитывается достаточно просто: это отношение количества сотрудников, уволенных в течение определенного периода по собственному желанию (или за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочной численности работников в этот же промежуток времени.
Текучесть персонала свидетельствует о стабильности кадрового состава, сохранении знаний и технологии, корпоративной культуры. Но не стоит забывать про естественную текучесть — даже в самой замечательной компании неизбежно происходят увольнения, и это нормально.
Например, за месяц уволился 1 человек при штате сотрудников в числе 17 человек: текучесть=уволенные за период/ср. количество персонала за период * 100% * 12/количество периодов=1/17*100%*12/1= 70,5%.
HR в ресторанном бизнесе или глубокий рекрутмент в ресторанном бизнесе | Екатерина Стародубцева
Показатель ниже 70% стоит считать целевым.
Какие выводы можно сделать по данному показателю?
Если показатель высокий на период испытательного срока и первого года работы — делайте вывод о проблемах с адаптацией и обучением.
Всплеск текучести среди персонала, отработавшего 3-5 лет, говорит о том, что в ресторане низкие возможности для карьерного роста и развития.
2. Производительность.
Рассчитывается как отношение количество произведенной продукции к общему количеству затрат труда (на ее производство). В ресторанном бизнесе принято рассчитывать производительность как выручка, разделённая на количество отработанных часов. Это позволяет понять, сколько прибыли приносит каждый сотрудник за час.
Например, сегодня мы заработали 130000р, отработали при этом 130 часов (рядовой персонал, не менеджерский состав), производительность=130000/130=1000р/ч.
Целевым стоит считать результат не ниже 1500р/ч.
Производительность целесообразно анализировать в динамике, и, помимо выводов о росте/снижении прибыли, индивидуальный анализ производительности каждого сотрудника поможет управляющему оценить его необходимость для ресторана, а в случае изменений этих показателей в динамике – вовремя предпринять необходимые действия по мотивации или развитию персонала для достижения лучших результатов.
3. Заполненность – показатель присутствия в штате ресторана всех необходимых сотрудников для максимально эффективной работы ресторана.
Показатель напрямую завязан с производительностью.
Например, цель по производительности 1500р., план по выручке на месяц 1500000р. Исходя из этого получаем плановое количество часов на месяц: 1500000р/1500рч=1000ч.
По факту же было отработано 800ч при достижении такой же выручки.
Имеем заполненность=800/1000*100%=80%.
Сколько же людей нам не хватило?
Роль HR в ресторане: нужен ли HR-специалист ресторану, кафе, бару
1000ч-800ч=200ч, при норме в 160 часов это 2 человека (с запасом).
Общая рекомендация — набирать кадры с небольшим резервом, на случай текучести в первые месяцы и даже недели. В дальнейшем, следует придерживаться заполняемости штата на 105%.
Это запас, который совершенно точно потребуется в связи с больничными, плановыми, внеплановыми и декретными отпусками и т.д.
4. Удержание – этот показатель требуется для понимания того, какой% персонала работает в заведении более 6 месяцев. Целью можно ставить показатель в 90%.
Почему это важно?
Привлечение нового персонала – это адаптация не только нового человека в коллективе, но и принятия коллективом нового бойца.
Не всегда этот процесс проходит гладко.
Поэтому важно держать стабильный штат, который разбавляется новыми кадрами исключительно в условиях роста компании, либо с учетом планируемой текучести (декрет, повышение рядового сотрудника в менеджеры и т.д.)
Не забывайте: набор новых людей — это деньги, время.
5. HR аудит (внутренний) – перечень основных пунктов, касающийся оформления личных дел сотрудников, вопросов понимания целей компании, знания результатов, знания мотивационных программ.
Это важно поскольку все сотрудники должны быть привязаны к целям и внутренней жизни компании. Только так можно добиться результатов. Только так все будут синхронно двигаться к общей цели. И, наоборот, если сотрудник в ходе аудита не знает показателей, целей компании, своих личных целей, не знает должностной инструкции, у сотрудника нет личного дела – это означает, что ваш персонал не интегрирован в достижение планов всего предприятия, либо он вообще не интересуется ничем, кроме зарплаты. Это не самые верные сотрудники, но такие люди тоже могут в вашем штате.
Персонал – это главный актив ресторана, без которых невозможна работа и функционирование заведения, именно люди приносят прибыль, поэтому грамотное управление персоналом и анализ его показателей должен иметь место на постоянной основе.
Источник: vc.ru
Создаем сильную команду в ресторанной сети
Каждый руководитель стремится создать крепкую команду. Верно подобранные сотрудники дают ресторану не только прибыль и качество сервиса, но и вызывают любовь гостя к бренду. Чтобы найти и удержать именно таких, операционный директор должен выстроить системный подход в управлении персоналом.
Начнём с того, что в сильной команде за каждым закреплены свои цели, обязанности, зоны ответственности. За это распределение отвечает организационная структура компании. Она даёт понять, что человеку делать в своей работе, чтобы видеть свой вклад и точки роста. Это полезно и руководству: процессы становятся прозрачными и проще управлять ими.
В основе подбора сотрудников лежит профиль должности. Его содержимое перечисляем ниже. Важно учитывать, что вы не можете изменить личность кандидата (открытый, стеснительный, спокойный, энергичный и прочее), но в ваших силах развить его профессиональные навыки.
Профиль должности включает в себя:
- положение сотрудника в компании;
- цель должности;
- функциональные обязанности;
- метрики успеха;
- профессиональные компетенции;
- личностные характеристики.
На этапе собеседования мы оцениваем кандидата по профессиональным навыкам и личностным характеристикам, которые заложены в профиле должности, также важно выяснить мотивацию кандидата.
Дальше принимается решение о приёме сотрудника на работу: каждая его компетенция взвешивается в контексте важности для команды. Вы, как руководитель, должны принять решение: готовы взять дружелюбного и открытого управляющего рестораном, у которого при этом нет опыта в бюджетировании? Или гения планирования, но со вспыльчивым характером? Есть ли у вас возможность развить нужное и обыграть спорные качества?
Гайд по интервью помогает принимать осознанные решения на собеседовании и избегать набора “случайных” людей в команду.
Также важны адаптация и ввод нового сотрудника в должность. Насколько обдуманно вы создаёте план стажировки и подбираете обучающие материалы, настолько быстро стажер станет эффективным сотрудником.
План стажировки формируется от функционала, который прописан в профиле должности. Для того, чтобы корректно выполнять свои обязанности, сотрудник должен обладать определёнными знаниями и умениями. Мы подкрепляем передаваемую информацию созданным обучающим материалом. План стажировок можно представить в виде таблицы:
Тесты, меню-замеры, контрольный лист наблюдений (КЛН) – примеры способов аттестации сотрудников . И это не “метод кнута” и постоянный надзор. Чтобы работники развивались, усиливали необходимые компетенции, их нужно постоянно оценивать и давать обратную связь.
Чтобы компетенции команды планомерно развивались, руководителям нужно проводить регулярные личные встречи и работать по индивидуальному плану развития (ИПР) . Он помогает сотруднику удовлетворить потребность в развитии, а руководителю – сформировать лояльную и сильную команду.
ИПР работник заполняет сам на себя. Руководитель лишь помогает в оценке или составлении целей и тех компетенций, которые стоит развить.
Документ включает следующие блоки:
На всех этапах работы сотрудника важно доносить, миссию компании и то какие ценности вы закладываете. Анализируйте, разделяет ли их ваша команда.
Миссия и ценности создают смысл работы для сотрудника. На этапе подбора важно оценить, насколько кандидат подходит нам по ценностям. Иначе сотрудник будет чувствовать себя неуверенно – как следствие, выход из коллектива либо “подрыв” ваших ценностей.
Создание сильной команды – трудоёмкий процесс. Важно не только внедрить инструменты, но и постоянно анализировать их эффективность. Операционный директор ресторана разделяет эту ответственность с руководителями – при командной и согласованной работе вы приведёте свой ресторан к успеху.
Источник: welcomepro.ru
HR-СТАТЬИ
Появление свободных рыночных отношений подтолкнуло многих предпринимателей связать свой бизнес со сферой общественного питания. За короткий период времени были открыты сотни закусочных, кафе, ресторанов. Сегодня можно говорить о развитой инфраструктуре заведений, удовлетворяющих разные потребности клиента — от желания перекусить на скорую руку до проведения корпоративных празднований либо деловых переговоров.
В нашей стране ресторанный бизнес существует сегодня в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков, — fast food, рестораны среднего ценового уровня и рестораны «высокой кухни». У всех рестораторов, вне зависимости от того, в какой нише позиционируют их заведения, есть одна общая головная боль — кадровый голод. Однако особо значима эта проблема для дорогих авторских ресторанов haute cuisine, «высокой кухни».
Ресторанный бизнес на Украине достаточно молод и не имеет своих традиций. Классические советские рестораны остались в прошлом. Что же появилось взамен?
Специалисты выделяют три периода становления украинского ресторанного бизнеса. В конце 80-х — начале 90-х годов в больших количествах создавались совместные предприятия. Первый период — «итальянский». Предприниматели из Италии пытались создавать рестораны в традициях своей страны.
Ключевые должности (шеф-повар, повара, менеджеры) занимали итальянцы, а также подготовкой официантов. Большинство «итальянских» ресторанов в силу экономических причин, обсуждение которых не входит в задачи данной статьи, через непродолжительное время переходили в собственность украинских предпринимателей или закрывались.
Вторая волна — «французская». Молодые, прошедшие хорошую школу, но неизвестные на родине повара-французы открывали на Украине рестораны. Владелец ресторана, он же шеф-повар, занимался сам всеми проблемами — от закупки оборудования и продуктов до подготовки персонала. Большинство «французских» ресторанов постигла участь их итальянских предшественников.
Третий период характеризуется переходом большинства ресторанов в руки отечественных предпринимателей. На Украине подросли свои кадры, которые обучались ресторанному бизнесу у иностранных специалистов в конце 80-х — начале 90-х годов. Люди, которые работали официантами и барменами, за 12 лет получили очень высокий уровень знаний в области сервиса, кухни и обслуживания.
В то время на Украину ехали развивать ресторанный бизнес далеко не всегда лучшие профессионалы. Но за эти 12 лет появились наши специалисты, многие из которых обучались за границей, работая в ресторанах или заведениях, связанных с ресторанным бизнесом. Вот почему потребность в иностранцах постепенно отпадает. Но очень важно, чтобы у ресторана, который специализируется на национальной кухне той или иной страны, все-таки был иностранный специалист на кухне — в лице шеф-повара, который бы следил за приготовлением блюд. Только под присмотром последнего можно воссоздать настоящую национальную кухню.
Кадровая политика в большинстве ресторанов Украины обычно осуществляется по следующей схеме: владелец нанимает управляющего (директора), который в свою очередь принимает на работу поваров (выбор шеф-повара чаще всего остается прерогативой владельца), бухгалтера и менеджеров. Менеджеры занимаются подбором и подготовкой официантов, барменов, хостесс, уборщиц, портье и др.
Для владельца найти подходящего управляющего — крайне сложная задача. Количество грамотных ресторанных управленцев сегодня весьма ограничено — на Украине нет специализированных учебных заведений, которые готовили бы специалистов такого уровня. Директора ресторанов сейчас преимущественно вырастают из официантов, менеджеров залов, даже барменов; они мало мобильны и не имеют достаточных возможностей для своего дальнейшего профессионального развития. Как правило, на ступеньку выше директора уже находится собственник, занять место которого просто невозможно. Директора меняют свои места работы крайне неохотно.
Для большинства ресторанов характерна большая сменяемость кадров. Масштабы «текучки» в основном зависят от профессионализма управляющего. Если управляющий не обучает персонал правильным способам работы и не может доходчиво донести стратегические задачи компании, исполнитель не знает, как это воплотить на практике, что вполне естественно.
В результате недовольны и сам управляющий, и менеджеры залов, а самое главное — клиенты. Исполнителя уволят, либо он уйдет сам. Это наносит вред компании. Идеальный директор ресторана не должен просто соревноваться за формальные показатели, поскольку управленец, не развивающий своих людей, обречен на провал, его приоритеты не совпадают с приоритетами компании. Идеальный управляющий ресторана, напротив, посвящает себя созданию и развитию команды.
Формируя команду, управляющий обычно подбирает кадры двумя основными способами. Квалифицированные кадры — повара или менеджеры — должны иметь хороший послужной список и быть профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому их, как правило, переманивают из других заведений. Что касается обслуживающего персонала (официанты, хостесс, уборщицы, мойщики и т. д.), их чаще всего предпочитают нанимать «с улицы», не из индустрии. Обслуживающий персонал обучают и готовят к исполнению своих обязанностей менеджеры среднего звена, которые, имея немалый практический опыт работы в ресторанном бизнесе, далеко не всегда обладают специальными знаниями и навыками для того, чтобы передать свой опыт и правильно организовать отбор и подготовку персонала.
Нами было проведено исследование (методом глубинного интервью) среди постоянных посетителей ресторанов «высокой кухни» с целью выяснения причин предпочтения того или другого ресторана. Предлагаем отдельные данные, которые помогут вам лучше организовать подбор и подготовку кадров.
С какой именно целью обычно посещает ресторан клиент?
- отдыхают — 100%
- общаются с друзьями — 83%
- отмечают праздники, юбилеи, знаменательные даты — 75%
- ведут деловые переговоры с партнерами, потенциальными клиентами, конкурентами — 70%
- наслаждаются изысканной кухней — 50%
- проводят время с любимым человеком — 20%
- проводят время в одиночестве (размышляют, отвлекаются от забот, обдумывают решения проблем) — 8%
- общаются с семьей — 5%
- просто завтракают, обедают или ужинают — 2%
Залог успешной работы ресторана — отлично организованное обслуживание, так как суть ресторанного бизнеса — это не только продажа блюд и напитков. Ресторатор продает возможность хорошо провести время, продает эмоции. Переживания, атмосфера, отношения между сотрудниками ресторана и гостями — вот то, что абсолютно необходимо для успеха в этом бизнесе, то, без чего успех просто невозможен.
Атмосферу ресторана и прямое обслуживание клиента в ресторане осуществляют: метрдотель, хостесс, официант, бармен, сомелье и портье. Не во всех ресторанах представлены все перечисленные должности. Рассмотрим основные задачи и требования, предъявляемые к высококлассным специалистам этих профессий.
Метрдотель. Распорядитель обеденного зала ресторана. Человек с двумя лицами. Сама любезность с гостями и безжалостный руководитель с официантами. Он отвечает перед гостями и перед своим начальством.
Изначально этот термин употреблялся во Франции для обозначения хозяев постоялых дворов при почтовых станциях. В таких заведениях не останавливались надолго, здесь лишь отдыхали и обедали проезжие. Прием все новых и новых гостей, рассаживание их в большом зале за общим столом (табльдотом), выяснение их желаний, принятие заказов, распоряжения прислуге на кухне, особая забота о знатных путешественниках и обслуживание их лично, консультации при выборе марки вина, а также расчет — все эти обязанности лежали на первых метрдотелях, имевших штат прислуги для выполнения разных поручений. Метрдотель все время находился вместе с гостями в зале, будучи готовым всегда к услугам, и одновременно все время держал под контролем свою «команду», корректируя и ускоряя выполнение ею своих обязанностей.
Все эти функции метрдотеля сохранились как существенные черты профессии и поныне, хотя задачи его намного упростились. Современный метрдотель по существу — начальник штата официантов.
В его обязанности входит: встретить гостей (посетителей) непосредственно у входа в обеденный зал, проводить их на место, учитывая при этом количество и состав пришедших, их общественное положение, пол и даже время, которым они располагают. Одновременно метрдотель обязан постоянно наблюдать за тем, что происходит в залах. Он может позволить себе общаться, естественно, не на равных, в определенных рамках, с клиентом. Он должен встретить гостя, подать ему руку, проводить на место, рассказать ему о ресторане, пошутить, если это знакомый клиент, создать достаточно непринужденную атмосферу. В то же время, он — обслуживающий персонал.
Метрдотель должен обладать определенными качествами, обусловливающими возможность занимать эту должность. Это должен быть человек приятной внешности, который умеет улыбаться, у которого в абсолютном порядке руки. Кроме того, он должен быть выдержанным, внимательным, обаятельным, хорошо разбираться в людях с первого взгляда, грамотным профессионально, культурным, иметь большой опыт работы в ресторанах на разных должностях, пользоваться авторитетом среди подчиненных и уметь быстро принимать решения в нестандартных ситуациях. Он все контролирует и принимает решения, руководствуясь опытом и конкретной ситуацией. При любых обстоятельствах гость должен уходить довольным, сколько бы официантов не пришлось сменить.
Опрошенные нами респонденты назвали следующие желаемые качества высококлассного метрдотеля: профессионализм, умение встречать клиента, способность разбираться в психологии клиента — угадывать его желания, настроение, внешность, манеры. Все респонденты отметили, что в Киеве нет ни одного высококлассного метрдотеля, а во многих ресторанах метрдотелей нет вообще.
Бармен. Человек за стойкой, личность. Он постоянно находится на виду, его дело — напитки, которые он делает на глазах у людей, а процесс этот немоментальный.
Возникает неизбежная беседа ни о чем, перерастающая в нахождение общих тем. Жонглируя шейкером, выполняя ритуал подачи коктейля, бармен преподносит себя, а беседа, которую он ведет, не отвлекает его от других дел. У стойки проводят время одиночки, которым хочется поболтать, или, наоборот, те, кому сейчас никто не нужен. Хороший бармен всегда по первым фразам разберется в человеке.
Иногда чаевые после рюмки коньяка равняются стоимости выпитого. Такова цена хорошего доброго разговора с клиентом.
Опрошенные нами респонденты среди основных назвали следующие желаемые качества бармена: умение слушать клиента, виртуозность, мастерство, оригинальность, интуиция, умение экспериментировать, память, стрессоустойчивость, знания в области эстетики, ловкость, артистизм, приятная внешность, опрятность.
Примечание: Для большинства респондентов (85%) наличие в ресторане бара и бармена не является обязательным условием.
Сомелье. Сегодня на Украине такая должность есть только в «продвинутых» ресторанах, стремящихся повысить уровень сервиса и, как следствие, занять лучшее место в рейтинге. Сомелье — это человек, владеющий искусством обслуживания в полном объеме, виночерпий, специалист по винам, знаток правил рекомендации вин и ритуала их подачи. Он с достоинством беседует, предлагает, может вежливо выразить несогласие или одобрить выбор гостя, воздав должное его вкусу. Само по себе явление сомелье выводит обслуживание на новый уровень.
Опрошенные нами респонденты не смогли назвать качества профессионального сомелье.
Официант. Помимо профессиональных навыков и знаний, основное достоинство официанта — умение быть незаметным в зале. Это человек, возникающий как бы из ниоткуда в нужное время и в нужном месте, красиво обслуживающий и растворяющийся, чтобы снова появиться в нужный момент.
При всем уважении к тому, что делает официант, он, если хотите, — одушевленный предмет, находящийся в зале, работающий на клиента. Понравится он клиенту — клиент его поблагодарит, скажет ему спасибо. Но официант не должен запоминаться.
Из огромной армии официантов, работающих в наших ресторанах, к сожалению, лишь единицы понимают, что они говорят и о чем их спрашивают. Большинство механически выполняют работу, не более. Говорят клиенту «да», не стараясь понять его потребности.
Опрошенные нами респонденты среди основных назвали следующие качества официанта: ориентированность на клиента, умение слушать, не навязывая свои решения, предупредительность, знание психологии, доброжелательность, учтивость, отличное знание меню и технологии приготовления блюд и напитков, умение не задавать глупых вопросов, вежливость, коммуникабельность, аккуратность, наличие чувства собственного достоинства, умение контролировать свои эмоции, способность преподнести себя, выдержанный в духе ресторана стиль одежды.
Примечание: Большинство респондентов подчеркивают, что в Киеве очень мало хороших официантов. Больше всего не нравится респондентам частая смена официантов и непостоянство персонала вообще — «Залог успеха ресторана — постоянный персонал!». Также все отметили часто случающиеся инциденты с перепутанными или неточно выполненными заказами.
Респонденты хотели бы видеть больше официантов среднего и зрелого возраста — сплошной «молодняк» раздражает.
Хостесс. Молодая, красивая, интеллигентная, знающая иностранный язык. Хозяйка. Она всегда у входа в зал. Правая рука метрдотеля, заменяющая его в такие моменты, когда тот не имеет никакой возможности отойти от гостей. Как и сомелье, явление в наших ресторанах новое.
Она показывает гостям залы, дает общие сведения по кухне и винной карте, развлекательным программам. При проявлении интереса к чему-то конкретному, хостесс вызывает соответствующего человека: шеф-повара, сомелье, арт-менеджера и т. д. Использование хостесс оправданно, ведь только один посетитель может занять много времени, а метрдотель должен непрерывно заниматься всеми гостями.
Портье. Человек, который первым встречает клиента, и он же последним провожает его. Как известно, «театр начинается с вешалки», то же самое можно сказать и о ресторане. В психологии известен так называемый «эффект края» — явление, заключающееся в том, что элементы информации, находящиеся в начале и конце ряда, запоминаются быстрее и лучше, чем расположенные в середине.
Портье как раз и есть тот элемент, который начинает и завершает всю процедуру посещения ресторана. Портье должен обладать приятной внешностью, безукоризненными манерами и особым чутьем на клиента. Например, он должен понять, в каком случае стоит помочь даме одеться, а в каком оставить эту заботу ее спутнику.
Опрошенные нами респонденты среди основных назвали следующие качества хорошего портье: умение ненавязчиво оказать услугу (навязчивость раздражает), умение красиво и с достоинством брать чаевые, способность чувствовать, когда необходимо помочь одеться, а когда нет, ловкость, хорошая память, вежливость.
Следует отметить, что представители всех рассмотренных должностей должны обладать хорошей памятью и вниманием, а также умением слушать и поддерживать беседу.
Источник: hr-academy.ru
