Друзья, всем привет. С вами стратегическое ИТ агентство Digital transformation Team (DT-Team) и я, его управляющий партнер, Евгений Григорьев.
149 просмотров
В этой статье хочу поделиться с вами нашим опытом по формированию нового продукта для более широкой аудитории — стартап команд и среднего бизнеса. В материале расскажу о том, как появился этот продукт, какую проблему мы решаем, какую ценность он дает и для кого.
Источник: rawpixel.com
Все началось с формирования гипотезы. Идея состояла в том, что мы можем взять часть из нашего флагманского продукта, “Стратегия трансформации и масштабирования для крупного бизнеса”, и сделать из нее продукт в 10 раз доступнее для широкой аудитории.
Как выглядит команда мечты: семь основных характеристик
Каждый лидер вкладывает свой смысл в словосочетание «команда мечты». Но есть общие критерии, которые объединяют позиции как молодых, так и опытных руководителей.
8 ВАЖНЫХ СЕКРЕТОВ ЧТОБЫ ПОСТРОИТЬ КОМАНДУ В БИЗНЕСЕ! ЧТО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ У ВАС БЫЛА КОМАНДА МЕЧТЫ?
1. Команда эффективно справляется с поставленными задачами
Естественно идеальная команда не может быть таковой, если подразделения в целом не справляются с задачами, которые ставят перед ней топ-менеджмент компании. Однако справляться можно по-разному, используя как негативные, так и позитивные инструменты для достижения цели. При этом результат на короткой дистанции будет практически одинаковый, а цена применения этих инструментов совершенно разной.
Я не буду подробно останавливаться на токсичных инструментах, таких как давление, унижение, угрозы, прессинг, воздействие на психику сотрудника, агрессивное поведение и тому подобное. Следствием их применения является эмоциональное выгоранием, демотивация и в итоге поиск другого места работы.
Предлагаю разобрать именно позитивные инструменты, которые как раз и являются катализаторами факторов идеальной команды.
2. Четкая взаимосвязь между руководителем и членами команды
Нельзя выстроить взаимосвязь без доверительных отношений. Руководитель делегирует часть полномочий сотрудникам, при этом полный контроль исполнения осуществляется только на первоначальном этапе, в дальнейшем контроль сводится к оценке результатов и предоставлению обратной связи сотрудникам.
Задачи ставятся в понятной форме. Как правило, универсальным способом постановки задач в современном менеджменте считается модель Smart, но мне ближе русская аббревиатура КИДАЛ: конкретность, измеримость, достижимость, адекватность, лимитированность во времени.
Таким образом, сотрудник четко понимает, что конкретно он должен сделать, как это можно измерить, можно ли достичь поставленной цели в принципе, зачем вообще это надо, и к какому сроку это необходимо сделать.
3. Прозрачная система поощрений и наказаний
У сотрудников не должно возникать вопросов относительно системы поощрения и наказания. Она должна быть максимально прозрачной.
Как собрать сильную команду? Типы сотрудников, которые сделают ваш бизнес выдающимся.
Лучше всего заранее расставить ориентиры на шкале координат так, чтобы каждый сотрудник подразделения понимал, что такое хорошо, а что такое плохо. Стоит упомянуть о том, что хвалить нужно при всех, а ругать с глазу на глаз.
Однако в случае, если ошибка сотрудника может повториться у других членов коллектива, необходимо обозначить ситуацию на ближайшей планерке или совещании, и делать это нужно без привязки к конкретным личностям.
Ругать нужно всегда с легкой долей досады. Ни в коем случае нельзя упиваться своей властью. При предоставлении негативной обратной связи нельзя переходить на личности. Немаловажным фактором при оценке эффективности работы подразделения является позитивный настрой, по сути это катализатор, который может увеличить производительность команды на значительную величину.
4. Соблюдается субординация и дисциплина, при этом имеет место быть человечный подход
В современных реалиях есть организации, которые приветствуют максимальную открытость руководства компании по отношению к рядовым сотрудникам. В таких организациях, согласно имеющейся корпоративной этике, сотрудник может обратиться к руководителю компании по имени и на «ты». Не знаю, плохо это или хорошо. Мне ближе обращение к старшему по должности по имени-отчеству и на «вы», однако европейские стандарты ставят под сомнение данную позицию. В любом случае не стоит путать открытость в общении и панибратство, которое будет в любом случае перерастать в анархию и невыполнение поставленных задач.
Рабочий коллектив – это группа людей, объединенных общей коммерческой целью. При этом ответственность за результат деятельности несет именно руководитель, поэтому не стоит обманывать себя иллюзиями, что мы семья и друзья. Мы вместе делаем прибыль компании, мы зарабатываем деньги, поэтому панибратство как таковое может поставить под угрозу сам результат деятельности, и смысл работы как таковой.
В моей идеальной картине мира, сотрудники подразделения обращаются к руководителю по имени-отчеству, не потому что он старший среди равных, а потому, что он – лидер, вожак. Его мнение – решающее, именно он отвечает за конечный результат деятельности подразделения, поэтому уважение и соблюдение субординации имеет важное значение.
Уважение подчиненных должно опираться на конкретные действия и корректную управленческую модель управленца. Под действием и поведением я понимаю следующие моменты:
- наказывать худших, хвалить лучших;
- последовательность, готовность отвечать за слова и действия;
- умение принимать неприятные решения;
- умение действовать в кризисные ситуации;
- умение мотивировать людей.
При этом должен иметь место быть человечный подход: в определенных ситуациях надо уметь простить ошибку, пойти навстречу, выйти за рамки служебных полномочий, и помочь сотруднику в нерабочих вопросах.
5. Сотрудники проявляют инициативу как в решении операционных вопросов, так и в вопросах саморазвития
Основная задача руководителя – это показать «как делать», проконтролировать исполнение и спросить результат. Причем в части того, как выполнять задачу, опытный сотрудник может дать фору любому руководителю. Именно здесь на первый план выходит инициатива опытных сотрудников в части выполнения той или иной задачи.
Более того, только на выполнении задачи инициатива не заканчивается, важно, чтобы именно эти опытные сотрудники обучили других своих коллег в формате наставничества и проследили за выполнением задачи менее опытными сотрудниками в рамках нового алгоритма, отследили результат и дали обратную связь руководителю.
Как руководитель может простимулировать данный процесс? Идеально найти таких людей, для которых сам процесс и есть наивысшая награда, но это идеальная картина мира.
Хорошей мотивацией помимо финансовой части может быть включение опытных сотрудников в кадровый резерв, предоставление более удобного графика работы, периодов отпусков и т. п.
Не всякий руководитель интересуется аспектами саморазвития сотрудников. Важно проявлять интерес к тому, какие книги читает и какие фильмы на рабочую тематику смотрит сотрудник (а смотрит и читает ли. ), а также давать свои рекомендации.
Вдохновлять на инициативу к саморазвитию грамотный руководитель может правильными вопросами и действиями. Под действиями кроме бесед с постановкой задач и подведением итогов необходимо понимать и личный пример.
6. Неформальный лидер поддерживает руководство и продвигает их интересы
Как правило в коллективе есть неформальный лидер – человек, к мнению которого прислушиваются, который может своими словами инициировать действия как созидательного, так и разрушительного характера других членов коллектива.
В нездоровом коллективе неформальный лидер занимает сторону противоположную руководителю – является оппозицией: саботирует задачи, ставит под сомнение авторитет руководителя, срывает дедлайны. Перевоспитывать такого человека в 99% случае бесполезно, его нужно убирать.
Задача грамотного руководителя – вырастить неформального лидера, который будет являться представителем интересов руководителя среди других членов подразделения. При этом невозможно просто продвинуть хорошего сотрудника в неформальные лидеры, поскольку такое звание не присваивается руководителем. Неформального лидера нужно выделить из числа сотрудников по характерным признакам. Для этой цели можно использовать неформальное командообразующее мероприятие и внимательно наблюдать, кто начинает руководить процессом, если вы не отдаете распоряжений, к кому прислушиваются в ваше отсутствие.
Если командные качества, профессиональные и личные характеристики этого сотрудника вас устраивает, обозначьте свое отношение к нему, что вы рады, что в коллективе работает такой человек, как он, и вы в дальнейшем хотели бы на него рассчитывать.
7. Сотрудники растут и развиваются
В данном вопросе хорошим инструментом являются индивидуальные встречи и составление индивидуальных планов развития по итогам данных встреч.
Важно связать выполнение текущих бизнес-задач с потенциальным ростом дохода сотрудника, а также с горизонтальным или вертикальным перемещением по карьерной траектории. Задача руководителя выяснить, что является основными мотивирующими факторами для сотрудника, связать данные факторы с бизнес-целями, и через их выполнение показать, как сотрудник может достичь желаемого результата.
Как выглядит ваша команда мечты? Расскажите в комментариях.
Источник: www.e-xecutive.ru
Идеальная команда. Ролевая модель Белбина
Коучинг
На чтение 7 мин Просмотров 8.2к.
Несовершенные люди могут создать совершенную команду.
Мередит Белбин, профессор менеджмента, автор «Теории ролей в команде»
Что такое идеальная команда?
А) Команда профессионалов с большим опытом.
Б) Команда, в которой идеальная рабочая атмосфера.
В) Команда взаимодополняющих людей.
Мередит Белбин, английский психолог, потративший десятилетия на изучение результативности менеджерских команд, отдает предпочтение последнему определению. Доктор Белбин, проводя серию бизнес-игр, экспериментировал с составами команд. До начала игры каждый участник проходил тестирование. Анализируя состав команды, Мередит делал прогнозы результативности, после чего сверял план и факт. В результате ему удавалось определить команду, которая с наибольшей вероятностью добьется успеха в бизнесе.
В данной статье изложены основные выводы.
Наблюдения
Команда звезд обречена на провал
Для эксперимента собирали команды, состоящие из самых умных и перспективных менеджеров. Все были уверены, что такая команда победит. Но на практике команда звезд финишировала в последних рядах. И это была не случайность, так как эксперимент повторяли многократно, и результаты повторялись раз за разом.
Слабости команды звезд:
- плохая управляемость;
- деструктивные дебаты, попытка доказать свою правоту;
- поиски недостатков во мнении коллег по команде;
- трудность в принятии решений.
Тесты показали, что люди, обладающие сильным критическим мышлением, как правило, имеют негативное мировоззрение. Для них лидерство – способность анализировать проблему и указывать пути решения. Этот фактор негативно сказывался на атмосфере в команде и мешал выстраивать социальные связи.
Люди с развитыми аналитическими способностями не всегда являются креативными. Для того чтобы идея созрела, требуется время, благоприятная среда и обсуждение. Члены команды действуют так, как считают правильным для себя, не проявляя эмпатии к коллегам. Фокус концентрируется на соперничестве внутри, а не на командном результате. Внутренняя конкуренция и негативное мировоззрение убивают креатив внутри коллектива звезд.
Однородные команды
Для экспериментов собирали команды, состоящие из людей одинакового «типа личности». Белбин использовал простую классификацию, разделив участников на 4 типа.
Из 4-х типов однородных команд наиболее успешными были «стабильные экстраверты».
Они активно выдвигали предложения, мало возражали друг другу, при этом очень тщательно обсуждали каждую из идей. Будучи отличными переговорщиками, они грамотно пользовались связями, находя нужные ресурсы.
В целом, однородные команды практически всегда уступали командам с разноплановыми менеджерами.
Роли в команде
Белбин выделил 8 ролей в команде:
| Роль | Характеристики личности | Вклад в работу команды | Допустимые слабости |
| Председатель | Зрелый, уверенный в себе, доверяющий, целеустремленный. | Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности. | Не очень интеллигентен, личность недостаточно творческая. |
| Формирователь | Очень сильная личность. Общителен, динамичен, напорист и энергичен. | Способен работать в режиме высокого напряжения, готов преодолевать препятствия для достижения цели. Склонен бороться с неэффективностью. | Легко поддается на провокацию, склонен к провоцированию, нервозен. |
| Генератор идей | Умный. Талантливый. С хорошим воображением. Неординарный. Интеллектуально развит. | Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы. | Слабо управляет рядовыми членами команды. Склонен игнорировать практические детали и протоколы. Витает в облаках. |
| Аналитик-стратег | Трезво оценивает обстановку. Расчетлив. Интеллигентен. Не эмоционален, предусмотрителен. | Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат. | Недостает способностей вдохновить коллектив. Скуп на эмоции. |
| Реализатор | Консервативен. Дисциплинирован. Надежен. Высокая работоспособность и развитое чувство долга. | Организует работу. Претворяет в жизнь идеи и планы. | Не гибок. Медленно реагирует на новые возможности. |
| Исследователь ресурсов | Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен. | Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик. Способен решать проблемы. | Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма. |
| Душа компании | Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив. | Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми, поднимает дух команды. | Теряется в острых ситуациях и кризисах. |
| Доводчик | Сознательный. Беспокойный. Методичный и добросовестный. | Ищет ошибки, недоработки. Доводит дело до конца. Стремится к перфекционизму. | Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия и принимать чужие точки зрения |
Роли в команде
Какие роли подходят вам?
Идеальная команда
В идеальной команде присутствуют все роли. Это не означает, что у каждого участника одна роль. Наоборот, некоторые роли можно совмещать. Главное – взаимодействие участников команды друг с другом и умение четко выполнять свою роль для максимизации командного результата.
Председатель
Председателем выступает терпеливый властный человек, излучающий энергию и умеющий увидеть талант. Способен принять критическое решение, не доминирует в переговорах. Работает в содружестве с наиболее талантливыми членами группы. Умственные способности превышают средний уровень команды.
Формирователь
Сильная личность, создающая порядок в коллективе, и задающая высокие стандарты. Держит всю команду в тонусе. Роль может совмещается с председателем, доводчиком или исследователем ресурсов.
Генератор идей
Сильный, самостоятельный и креативный участник. Важно, чтобы он умел взаимодействовать с членами команды, а команда доверяла его творчеству. В команде допускается только один генератор идей. При этом окончательная ответственность за принятие решения должна быть на председателе.
Аналитик-стратег
Ищет недостатки в разработанных решениях, открыто критикует и делится информацией с председателем.
Исследователь ресурсов
Подключает необходимые связи, изучает опыт других команд и помогает председателю с координацией коллектива. Периодически совмещает свою роль с душой компании.
Реализатор
Подхватывает задания, поступающие от председателя и вносит огромный вклад в успех команды.
Душа компании
Создает атмосферу в коллективе, разруливает споры и конфликты. Роль, которая может совмещается с исследователем ресурсов, председателем, генератором идей.
Доводчик
Критически смотрит на результат и доводит его до совершенства, устраняя ошибки и огрехи.
Идеальный численный состав команды
Оптимальное количество членов команды — 6-7 человек. В такой команде каждый из членов может выполнять свою роль. Самое важное – вовлеченность членов команд. В больших командах возникает сложность координации. Если кто-то из участников начинает простаивать, замечается падение уровня командной динамики.
Эту гипотезу подтверждают крупнейшие ИТ-компании, формирующие команды, способные насытиться двумя пиццами.
Выводы
- Команда не должна состоять только из звездных сотрудников. Как и в командном спорте, в менеджменте у каждого должна быть своя роль и сформулированы правила взаимодействия.
- Однородные команды имеют гораздо меньше шансов на успех, чем разнородные. Как правило, однородные команды сильны в определенных предметных областях, но, сталкиваясь с проблемами, в которых нужны специфичные навыки, наблюдаются провалы.
- Распределение ролей в коллективе значительно повышает эффективность команды.
- Председатель должен выполнять роль интегратора. Учитывать мнение всех игроков команды и принимать взвешенные решения.
- В команде нет нужных и ненужных ролей. Каждая роль имеет свою ценность, а идеальная команда – правильная комбинация ролей, умноженная на желание членов команды добиться результата.
Приложение
EME (Executive Management Exercise)
Задействовано 6 игроков в команде, 8 команд.
Игра рассматривала период 3 года с промежуточными ежеквартальными результатами.
Требовалось решать задачи, с которыми компании сталкиваются в рыночных условиях. Деятельность на внутреннем и внешнем рынках, заказ консалтинговых услуг, отчеты, исследования, финансы, сделки с профсоюзами и другими компаниями. Основной упор делался на аналитику и вычисления, а также на принятие решений на основе данных.
Фокус игры – командное взаимодействие.
Командополия
Команды по 4 игрока.
Игра основана на «Монополии», но правила были изменены таким образом, чтобы исключить элемент везения.
Фокус игры – демонстрация индивидуальных навыков.
Источник: scoach.pro
