Арсен Мирзаян, сооснователь онлайн-системы расчетов начислений ЖКУ, как истинный инноватор, продвигает современные облачные технологии в тяжелой и консервативной сфере ЖКХ. И делает это успешно. Как ему это удается?
Проект «Всеведа» — участник конкурса «Я бизнесмен — 2015». Ролик можно посмотреть по ссылке.
Грамотный код до Москвы доведет
Университет я окончил с красным дипломом в 2006 году и начал искать уже нормальную работу. Долго искать не пришлось, я почти сразу устроился в краснодарский офис питерской группы компаний «Эллис», которая c 1989 года занимается разработкой программного обеспечения в сфере ЖКХ. Это и определило мою дальнейшую карьеру.
На этой работе я достаточно быстро поднялся до позиции ведущего программиста и разработал им программу «Эллис ЖКХ», которая до сих является их флагманским продуктом и продается по всей стране: в Москве, Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Мурманске, Краснодаре, Дзержинске, Калининграде, Анадыре, Благовещенске и других городах. Сейчас ее продают в крупные управляющие компании и расчетные центры. Я сам лично участвовал во многих внедрениях.
В целом в «Эллисе» я проработал два года. Что мне это дало? Понимание ситуации в ЖКХ со стороны всех участников процесса: населения, ТСЖ, УК, РСО, администрации, органов соцзащиты. Я понял, почему ни одно программное решение не может быть «как есть» распространяться по всей стране — для каждого заказчика нужно было что-то доделывать, как-то настраивать программу.
Уж о различиях в правилах расчета начислений ЖКУ и говорить не приходится. И, конечно, я сталкивался с вопиющими случаями коррупции и воровства денег.
Это была моя первая работа, и многие договоренности у нас были на словах. Когда пришло время исполнять обязательства, руководство от своих обещаний отказалось, и я понял, что мне надо менять место работы. Тогда я решил переехать в Москву. Взял отпуск на 14 дней и поехал, предварительно разослав свое резюме в сотню разных компаний.
Все две недели я ходил по собеседованиям и к концу отпуска получил два предложения работы. Вернулся в Краснодар, написал заявление на увольнение и отправился в Москву уже навсегда.
В Москве моей первой работой была компания Auriga, в которой я занимался сопровождением автоматизированной банковской системы «Диасофт» в банке «Ренессанс Кредит». Это была интересная и увлекательная работа, потому что приходилось иметь дело с огромными объемами данных — базы были по 3-4 Тб. Там считалось нормальным, если отчет формируется 19 часов.
Я оптимизировал этот процесс до 1-2 часов. Потом я написал методическое руководство по составлению запросов на языке T-SQL для IT-сотрудников банка и аутсорсинговых компаний, которые там работали. Через полгода на внутренней аттестации я перепрыгнул через одну ступень и сразу стал ведущим программистом.
После Auriga я устроился в компанию Texuna Technologies, которая окончательно определила мой жизненный путь. В этой компании я делал облачные сервисы для Министерства образования Великобритании. В частности, руководил разработкой системы Edubase, которая объединяла все 50 000 учебных заведений Великобритании.
Этот проект содержит как публичную часть для всех жителей, так и внутреннюю для самих учебных заведений. Также я разрабатывал веб-сервисы для автоматизированной работы, которыми пользовались все остальные государственные учреждения Великобритании и не только. И все это в единой базе данных, что исключало несогласованность и противоречие одной информации другой. Меня настолько поразила эта концепция, что я решил обязательно сделать такое для своей страны.
Тогда-то мне и пришла идея объединить мои знания в области построения облачных решений и экспертизу в ЖКХ для создания онлайн-системы расчетов начислений ЖКУ «Всеведа».
Ведать всем
Почему именно «Всеведа»? Система должны была включать в себя не только расчетный модуль, но и жилищный фонд, паспортный стол и другие модули, то есть знать все. Тогда была мода (да и сейчас тоже) на иностранные названия, но я решил, что если это российский сервис для России, то и называться он должен по-русски. Пробовали много разных вариантов, но для расчетно-информационной системы это оказалось самое подходящее название.
Для кого предназначена система? В первую очередь, для управляющих компаний, ТСЖ, расчетных центров, то есть для всех тех, кто формирует нам с вами квитанции на оплату ЖКХ и собирает платежи. Для многих будет открытием, но абсолютно большая часть из них не имеет никакого отношения к государству — это частные организации.
Еще большим открытием для многих будет то, что большинство этих компаний хочет работать честно, открыто и по закону. Однако не всегда получается, потому что законы наши меняются очень быстро. Буквально каждые три месяца выходит очередное обновление федерального закона, не говоря уже о региональных и муниципальных дополнениях.
Даже если у такой организации заключен договор с каким-нибудь местным интегратором, который должен обслуживать расчетную программу, то делает интегратор это крайне плохо.
О городах, удаленных от райцентров, и говорить не приходится. Там даже некому ставить программу. Большая часть их работает либо в Excel, либо вообще вручную. Итак, очевидное решение здесь — облачная модель, при которой все обслуживание и обновление программы и базы данных происходит на сервере централизованно, а организациям остается только печатать и раздавать правильно сформированные квитанции. Именно эта идея и лежит в основе системы «Всеведа».
Почему же тогда никто еще не сделал такую систему? Причина кроется в различии правил начисления в разных регионах. Когда вы устанавливаете программу на сервер организации, то можете настроить ее для него как угодно, а в облаке на всех должна быть одна программа, одна база данных, которая умеет подстраиваться под любые правила. Со стороны кажется, что это легко, однако никто из конкурентов этого сделать не смог за 5-7, а иногда и 20 лет работы. Я такую систему сделал с помощью собственного ноу-хау.
Команда решает
Но программу мало создать. Никакая самая хорошая программа не будет себя продавать сама — для этого нужны люди. Я программист, и прекрасно понимал, что не смогу делать это эффективно, поэтому, как только сделал MVP, стал искать партнеров.
В первую очередь, выбор пал, конечно, на моих бывших коллег из «Эллиса», которые ушли оттуда и развивали свой бизнес — внедряли IT-решения в ТСЖ и ЖСК Краснодара. Мы определились, что они работают по дилерскому договору, продавая программу от своего имени и перечисляя мне часть суммы, которую заплатил клиент.
Несколько месяцев мы с ними пытались наладить продажи, но ничего из этого не получилось. Они в «Эллисе» привыкли работать от клиента, программа ставится на компьютер клиента, и ему все настраивают так, как он хочет. А у меня была цель заставить всех считать по закону, поэтому я категорически отказывался реализовывать в программе формулы, которые не соответствуют начислениям, как бы клиент этого ни просил. Кроме того, устав от недоработок старой программы, они хотели, чтобы продукт был идеальным, и тогда они смогут его продавать.
Продукт невозможно сделать идеальным сразу. Чтобы только приблизиться к тому, что уже есть на данный момент, необходима работа 6 программистов в течение 2-2,5 лет.
Но стоит понимать, что дело не в программистах. Здесь нужны большие знания в области ЖКХ. У меня эта экспертиза есть, благодаря опыту работы в этой сфере более 8 лет и знанию законов, обратной связи от клиентов из разных регионов.
Поэтому с краснодарскими партнерами мы довольно быстро разошлись, после чего я продолжал работать над программой. Спустя некоторое время в 2012 году на меня вышел руководитель всей группы компаний «Эллис» и предложил сотрудничество. А я показал ему свой продукт. С этого момента началась моя предпринимательская деятельность.
Хотя юрлицо я зарегистрировал в 2010 году, но я не посвящал 100% своего времени проекту. В Петербурге же я работал фул-тайм и даже больше, нанимал сотрудников и совместно с руководителем «Эллис» начал работу над системой. Обязанности распределились естественным образом: я занимался разработкой, а он с помощью своих связей и опыта продавал программу.
Изначально был я один, но очень быстро мы разрослись до 6 человек. Однако внедрение программы сдерживалось. Руководитель «Эллис» хотел идти не через небольшие компании, а начинать сверху — через крупные строительные компании и поставщиков услуг, которые обслуживают весь Северо-Западный округ.
Ему даже удалось показать нашу программу в комитете Госдумы по жилищной политике и в Администрации Президента. Однако это не принесло нам контрактов. Я хотел предлагать продукт всем компаниям, любому ТСЖ в самом отдаленном поселке, чтобы реализовать максимально преимущества облачной модели. Но моему партнеру это было уже не интересно, потому что это был не его уровень. В итоге мы вместе с ним собрались, обсудили, что ничего у нас не получается, и решили разойтись.
К тому времени сервис еще не вышел на окупаемость, поэтому мне нужно было зарабатывать деньги. Поэтому я устроился системным архитектором в стартап — 3D-примерочную Dressformer. Я пришел туда и придумал, каким образом, на каких технологиях, по каким протоколам реализовать систему с учетом требований высокой нагрузки и возможности подключать внешние модули. А затем реализовал эту идею на позиции серверного программиста.
Помимо того, что мы создали отличный SaaS-сервис, который был внедрен в магазинах Киры Пластининой, я горжусь тем, что вывел проект в финал американского конкурса стартапов MassChallenge. Но свою идею при этом я не забросил и продолжал работу над проектом.
Параллельно я нашел партнера, который стал продавать продукт. Партнер — мой сокурсник по КубГУ, специалист по корпоративным продажам, в том числе и в регионах. Постепенно у нас росла база клиентов, проект начал приносить деньги. После этого я узнал про Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ) и подал заявку на получение инвестиций и прохождение акселерационной программы.
Во ФРИИ почему-то посчитали, что наш проект еще не готов, и пригласили нас сначала в заочный акселератор. Раз в две недели необходимо было презентовать на встрече в Москве результаты работы, а также общаться с экспертом. Во время этих встреч сотрудники ФРИИ поняли, что наш проект уже готов, уже есть реальные клиенты, которые за него платят, поэтому пригласили нас в очный акселератор и дали нам финансирование.
Во время работы с экспертами ФРИИ мы сделали несколько очень важных для проекта выводов. В первую очередь, мы поняли, что нужно сосредоточиться на тех, для кого наше решение является жизненно необходимым, устраняет острую боль.
Во-вторых, мы посчитали, что холодные звонки в данный момент не рентабельны, учитывая длинный цикл продаж, который был на тот момент. Наша стратегия заключается в том, чтобы набрать пул из 100 клиентов через каналы e-mail-маркетинга, контент-маркетинга, контекстной рекламы, партнерских программ, а затем перейти к телефонным продажам, чтобы сообщать клиентам, кто уже нами пользуется и иметь возможность потратить 1-2 месяца на подключение крупного клиента, который долго принимает решение.
После ФРИИ, поменяв фокус, мы нашли много клиентов, которые готовы сами зарегистрироваться в системе и начать работу. В итоге мы уже вышли в 20 субъектов федерации, рассчитываем начисления для нескольких тысяч домов. Сейчас наш продукт устраняет боль клиентов. Наши клиенты — это управляющие организаций. И одна из самых больших проблем этих организаций — квитанции ЖКХ не по закону.
За нарушения в расчетах организации штрафуют вплоть до 300 000 руб. Теперь, при введении лицензии, за нарушения могут не только делать взыскания, но и лишать права управления домами до 3-х лет. Учитывая все угрозы, организации заинтересованы в том, чтобы перейти на систему, которая решит задачу правильных начислений.
Вторая проблема — это большие временные и денежные затраты на ведение расчетов. Десктопные программы, сервера, наличие специалистов, которые их поддерживают, — это порядка 500 000 руб. в год. Нагрузка и на бухгалтеров, которые ведут расчеты, порой достигает 150%.
Разгрузить их, а также убрать расходы на десктопные программы как раз можно, перейдя на работу в нашей облачной системе «Всеведа». Расходы снижаются, так как внедрение обновлений входит в абонентскую плату. Наличие сервера на месте и его поддержка не требуются — все происходит на стороне «Всеведы». Фактически бухгалтер разгружается от рутинной работы.
И то, что он делал несколько дней, выполняется программой. От бухгалтера требуется всего час времени в день и нажать кнопку «Печать», чтобы получить квитанции.
В итоге жильцы получают правильно рассчитанные квитанции. Кроме того, они понимают, как были начислены платежи, больше доверяют своим управляющим организациям и не тратят время на жалобы, консультации, разъяснения. Помимо этого, им удобно сообщить показания счетчиков через интернет и оплатить услуги онлайн там же, в личном кабинете.
Хороший продукт — основа успеха
Думаю, что мы стали востребованы благодаря качественному продукту. Мы даем такой функционал, которого нет у других программ. Например, автоматизированный расчет пени, перерасчет, который учитывает предыдущие перерасчеты, модуль импорта реестра банковских оплат, расщепление платежей по услугам в пяти вариантах, возможность вести раздельное сальдо по каждой услуге в рамках любого лицевого счета.
Кроме того, мы хорошо разбираемся в сфере ЖКХ, консультируем наших клиентов, даем рекомендации. Они довольно быстро понимают, что мы эксперты, поэтому уровень доверия невероятно высок. Мы действительно стремимся к тому, чтобы оказывать лучший сервис. Работаем 24/7 по всем каналам: телефон, почта, skype, онлайн-консультант. Специалисты не жалеют времени на то, чтобы помочь с освоением программы.
Самое сложное — это активировать клиента, когда он впервые понимает пользу от системы и учится ею пользоваться.
Важно, что для повышения доверия мы предлагаем гарантию полного возврата денег на три месяца. Также мы берем оплату не с начислений, а с фактически поступивших сумм, что выгодно нашим клиентам. Причем мы берем в текущем месяце за предыдущий, что является полной постоплатой.
Наш доход — комиссия с тех платежей, которые поступили к управляющей организации от жильцов. Комиссия варьируется от 0,2 до 0,8% и зависит от объемов платежей.
Также у нас есть планы по организации рекуррентных платежей, что, несомненно, выгодно управляющим организациям, которые максимизируют поступление платежей, так и жильцам, которые могут не думать о сроках оплаты. Мы обсуждали сотрудничество с Альфа-банком. Он является нашим партнером по приему карт Visa и MasterCard.
Мы с ними хотим реализовать схему, по которой человек может привязать свою пластиковую карту; когда ему выставляется квитанция, на почту приходит уведомление о том, что через три дня с его счета автоматически будет произведен платеж за ЖКУ. Если есть какие-то возражения, то можно об этом сообщить и процесс автоматического снятия средств остановится. Если все в порядке, то платежи происходят в срок и без лишних затрат по времени. Автоплатеж — это необходимое удобство.
У нас еще много планов по развитию и амбициозные цели. Мы не только хотим построить успешный бизнес, но и сделать мир лучше. Уверен, что добиваются успеха компании с важной миссией.
Бизнес, учет и отчетность для ИП на УСН или патенте без участия бухгалтера
Источник: kontur.ru
Франшизы сферы ЖКХ
Не упустите выгодные
предложения лучших франшиз!
Подпишитесь на новости портала TopFranchise.ru!
Официальный каталог франшиз.
Открыть свой бизнес легко
- Каталог франшиз 2022-2023
- Все категории франшиз
- Популярные франшизы ТОП-100
- Рейтинг франшиз
- Франшизы в Москве
- Бизнес-идеи
- Поставщики для ваших франшиз
- Каталог франшиз по городам
- Журнал Франчайзинг №5 2023
- Отзывы клиентов
- Упаковка франшизы
- Условия размещения франшизы
- О проекте
- Контакты
- Коммерческая недвижимость ГК «А101»
- Мероприятия
- Новости
- Обзоры и советы
- Глоссарий
- Подобрать франшизу
- 8 499 648 26 24
- Россия, г. Москва,
Волгоградский проспект, 47, этаж 1, комн.155
Следите за нами в социальных сетях:
- Политика конфиденциальности
- Условия предоставления услуг
- Образовательная программа
Источник: topfranchise.ru
Переквалифицироваться в управдомы: как бизнесу зарабатывать на ЖКХ
Сектор жилищно-коммунального хозяйства в ближайшее время ожидает консолидация рынка управляющих компаний. Почему инвесторам стоит присмотреться к этому рынку и какие подводные камни могут ждать их в процессе покупки управляющих компаний, рассказывает основатель компании «А-Капитал» Александр Рахлевский
С деятельностью управляющих компаний в сфере ЖКХ (далее — УК) знаком практически каждый, кто живет в многоквартирном доме. Многие ассоциируют их с «ГБУ Жилищник», то есть государственным или муниципальным бюджетным предприятием, продолжающим еще традиции советских ЖЭКов, с сервисом соответствующего качества. Однако в стране созрел рынок частных управляющих компаний. На нем есть все предпосылки для консолидации.
Рынок созрел
Самым ярким примером прихода крупных частных инвесторов в сферу управляющих компаний является «ПИК-Комфорт», входящая в группу «ПИК»» Сергея Гордеева. Появившись в 2006 году и начав активно расти в 2016-м, сейчас она является крупнейшей частной УК в стране (и крупнейшей УК вообще), имея под управлением более 50 млн м2. И в последние годы все больше частных инвесторов начинают следовать ее примеру.
Рынок УК сейчас похож на рынок продуктового ретейла 10-15 лет назад. Первое сходство в том, что этот бизнес достаточно легко масштабируется «в ширину». Сегодня рынок не консолидирован, на нем нет ограничений для экстенсивного роста, в том числе за счет покупки других игроков.
Продолжая аналогию с ретейлом, давайте вспомним типичный ландшафт спального района 20 лет назад: почти в каждом дворе был небольшой продуктовый магазин, принадлежащий местному предпринимателю. Теперь почти все эти магазины исчезли, а их место заняли «Пятерочки», «Магниты» или «Дикси». В 2004 году в сети «Пятерочка» было 100 магазинов, сейчас их 15 350 — сеть увеличилась в 150 раз.
То же самое вот-вот произойдет и с рынком УК. В Москве и Московской области почти 900 УК, при этом 90% игроков мелкие и управляют жилым фондом менее 600 000 м2 каждый. Однако в совокупности на такие маленькие компании приходится более 55% всего жилого фонда региона. Сегодня на рынке есть только один действительно крупный частный игрок — группа компаний «ПИК». Ближайшие конкуренты отстают от нее по площади домов под управлением минимум на порядок.
Будущей консолидации, пусть и в неявном виде, способствует государство. Формально государственное регулирование в этой сфере не очень значительное: каждой УК выдают лицензию и могут аннулировать ее при наличии значительных нарушений в деятельности.
На практике же ЖХК — очень чувствительная в политическом отношении сфера. Поэтому местные власти часто и активно вмешиваются в работу УК. Мэры, губернаторы и их замы по ЖКХ проводят регулярные встречи с собственниками УК для обсуждения насущных вопросов. Естественно, им будет проще обсуждать повестку с 5-10 крупными игроками, чем с сотней мелких.
Наконец, активы на этом рынке можно покупать достаточно дешево, а иногда даже «забирать бесплатно». Одна из ключевых проблем многих УК — хронические неплатежи жителей. Ситуация еще более усугубляется, если компания выступает «транзитным звеном» по оплате коммунальных платежей между жильцами и ресурсоснабжающими организациями (РСО). В таком случае за оплату услуг РСО отвечает сама УК, а ей нечем платить, если она не может получить деньги от жильцов. Здесь требуется эффективная работа с должниками, что не всегда доступно мелким игрокам.
Неиспользованный потенциал
Но это не единственный фактор инвестиционной привлекательности бизнеса УК. Помимо роста «в ширину», этот бизнес масштабируется еще и «в глубину».
УК — это «последняя миля» между жильцами и внешним миром по всем вопросам ЖКХ: минимум 2 раза в месяц они заходят на сайт или в мобильное приложение, чтобы совершить там ряд обязательных действий: оплатить услуги УК, подать показания счетчиков и т. п.
В результате УК знает о своих жильцах все: их количество, пол, возраст, доход и т.п. Это те самые «большие данные» (big data), на которых основано множество услуг «новой экономики». В частности, применительно к бизнесу УК на базе этих данных можно таргетированно продавать дополнительные услуги (клининг, химчистка, помощь на дому, доставка продуктов и т. п.) и получать комиссию от поставщиков этих услуг. Более того, все эти услуги можно добавить в то же мобильное приложение самой УК, чтобы жителям было максимально удобно.
Наконец, за счет использования ИТ-решений можно существенно улучшить экономику самой УК. Например, вместо содержания в штате всего обслуживающего персонала (который большую часть времени будет недозагружен) можно нанимать на различные виды услуг сторонние компании через B2B-платформу, работающую по принципу сервиса YouDo.
Плюсы, минусы, подводные камни
О чем следует помнить инвестору, решившему вложить свои деньги в покупку управляющих компаний?
Покупка УК — это в первую очередь сделка, которая предполагает ряд стандартных процедур: поиск подходящих целей, проведение предынвестиционной проверки (due diligence), переговоры с продавцом, подготовка и подписание юридически обязывающих документов. Но есть и ряд особенностей, характерных именно для УК в связи со спецификой их бизнеса.
Во-первых, первоочередной этап due diligence — не проверка прав собственности текущих акционеров и не поиск налоговых рисков, а технический аудит жилого фонда под управлением. Здесь может быть несколько опасностей:
Если инвестор профильный (одна УК покупает другую), то такую проверку могут провести сотрудники его собственной службы эксплуатации. Если же опыта на этом рынке еще нет, то можно нанять специализированных технических консультантов. В любом случае, если такой аудит выявил риск значительных будущих расходов на ремонт фонда (которые иногда могут быть сопоставимы с ценой сделки), от покупки лучше отказаться.
Во-вторых, компании-цели могут быть не готовы даже к стандартной финансово-налоговой проверке. Как правило, это небольшие компании, часто на упрощенной системе налогообложения. В результате управленческого учета нет. Нередко невозможно добиться даже простых расшифровок к бухгалтерской отчетности. Хотя иногда это вопрос реального намерения продавцов: если сделка им действительно нужна, то проблема решаема.
Во время финансовой проверки стоит обратить особое внимание на «фактор РСО»: как организована оплата коммунальных услуг и есть ли у УК задолженность перед ресурсоснабжающими организациями (РСО). УК может осуществлять транзит коммунальных платежей от жителей к РСО, либо жильцы могут перейти на прямые договоры с РСО и платить непосредственно им. Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы для УК.
Основной плюс прямых договоров — у УК отсутствует «головная боль» в виде долга перед РСО из-за неплатежей жителей. Есть и косвенное преимущество. При просрочке коммунальных платежей более чем на 2 месяца УК теряет право участвовать в муниципальных конкурсах на управление новыми домами. А если нет платежей за коммуналку, то нет и такой проблемы.
Наконец, подходящие цели бывает не так просто найти. Мы начали с того, что рассматриваем только частные УК, однако на этом рынке велика доля государственного сектора (вопрос возможной приватизации муниципальных УК оставим пока в стороне).
С частными компаниями свои проблемы: дробление бизнеса затрудняет поиск более крупных целей, а акционеры-номиналы — контакт с реальными собственниками. Иногда может помочь участие в мероприятиях, проводимых отраслевыми ассоциациями, где можно познакомиться с реальными участниками рынка.
Как можно видеть, процесс покупки УК не очень прост, как и любая другая сделка, да еще и отягощен отраслевой спецификой. Тем не менее опыт крупных частных инвесторов, нацелившихся на этот сегмент рынка, свидетельствует о его перспективах.
Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции
Источник: www.forbes.ru
