Идеи по улучшению бизнес процессов

Как создать на российском предприятии культуру предложений по улучшениям и повысить вовлеченность персонала в рабочий процесс

директор по операционной деятельности производственной компании «Новочеркасский электровозостроительный завод»

директор по операционной деятельности производственной компании «Новочеркасский электровозостроительный завод»

Корпоративная культура, стиль управления генерального директора и амбиции руководителей на местах требуют использовать разные подходы к построению «бережливого» предприятия. Это может быть запуск пилотных участков, выстраивание идеальных потоков или одновременное развитие по всем сферам деятельности: менеджмент, цепочка поставок, производство и т.д.

Каждый из подходов так или иначе работает. Остается всего два вопроса. Сколько времени и денег на это может потратить компания? И как долго система будет работать после снятия контроля сверху?

1 5 17/01/2019

ChatGPT: 41 идея для улучшения маркетинга, оптимизации бизнес-процессов

Проблемы повышения мотивации, стимулирования инициативы сотрудников и формирования из коллектива единой, целеустремленной «семьи» регулярно обсуждаются на различных конференциях, форумах и в профильных СМИ. Множество средств, принципов и подходов предложены для повышения вовлеченности персонала в рабочий процесс.

Однако невозможно эффективно скопировать работающий принцип или управленческий подход конкретной фирмы. Каждая компания уникальна: возраст, стадия «жизненного цикла», половозрастной состав коллектива, сфера деятельности и т.д.

Достаточно вспомнить производственную систему компании Toyota. На протяжении более полувека ее пытается копировать огромное количество промышленных компаний. Но почему-то повторения «японского чуда» не происходит.

Вовлечение и обучение

Личный опыт развития производственной системы и внедрения принципов Lean на машиностроительных заводах позволяет выделить два ключевых условия долгосрочного, эффективного успеха компании в области организационного развития:

• обучение персонала;
• вовлечение персонала.

В целом эти сферы взаимосвязаны. Вовлеченность персонала предполагает желание постоянно развиваться, профессионально расти и подниматься по карьерной лестнице. Обучение как элемент условно материальной мотивации повышает вовлеченность сотрудников. Притом зачастую потребность в развитии – основной мотивирующий фактор для большинства сотрудников.

В числе инструментов повышения вовлеченности персонала в целом и в области развития производственной системы бережливого производства в частности особое место занимает система предложений по улучшению.

Исходное положение

Один из наиболее показательных кейсов в этой сфере – опыт создания системы предложений по улучшениям на крупном машиностроительном предприятии. Из вводных данных:

• • более чем 140-летняя история;
• • численность персонала около 8000 человек;
• • движение рационализаторов и изобретателей, сохраняемое по «советской» традиции;
• • 4-летний проект по внедрению бережливого производства, результаты которого были относительными.

Нужен был новый импульс. Им стало создание системы предложений по улучшению.

Улучшение бизнес-процессов методом организации точек контроля

Подготовительный этап

Состоит из последовательности равно важных шагов:

1. Анализ опыта российских и зарубежных компаний.
2. Участие в тренинге по системе предложений по улучшениям, проводимом известным Lean-провайдером.
3. Закрепление функционала координации и методологического сопровождения проекта за отделом патентно-изобретательской работы. Цель подобного действия – централизовать и укрупнить бизнес-процессы. Кроме того, подразделение должно курировать вопросы рационализации.

На заметку!

При создании бизнес-процесса в рамках развития производственной системы стоит закреплять его за одним из «базовых» подразделений, таких как производство, служба эксплуатации оборудования и т.д.

Не нужно закреплять процессы за отделами бережливого производства, реструктуризации и т.п., иначе сотрудники данных подразделений всегда будут за них ответственны. Ключевая задача – грамотно интегрировать новые процессы в существующую структуру предприятия.

На старт: начало проекта, год первый

В первую очередь было разработано положение о системе предложений. В нем четко прописаны ответственность, роли и функции персонала в рамках проекта.

Затем нужно было решить три принципиально важных вопроса:

1. Про данные: каким образом собирать, систематизировать и обобщать?
2. Про целевой показатель: устанавливать ли?
3. Про мотивацию: как мотивировать персонал?

Про данные

Рассматривалось несколько вариантов сбора предложений: ящики, электронная почта, терминалы, информационные стенды. В результате остановились на последнем.

Инфостенд был выбран по трем причинам:

• наглядность – работник может всегда отслеживать ход рассмотрения и реализации своего предложения;
• простота – предусмотрена классификация предложений: 5С, охрана труда, качество и т.д. Это к тому же дополнительно стимулирует автора анализировать, на какие сферы деятельности направлена его идея;
• информативность – на стенде расположена информация и визуальные схемы о порядке подачи предложений, цели и статистика поданных, принятых и внедренных предложений. Стенд расположили на видном месте в цеху, на каждый цех – 1 стенд.

Про целевой показатель

Он был установлен на уровне одного предложения на пять рабочих. Рассчитанные таким образом цели были установлены для каждого цеха.

В каждом цехе назначили уполномоченного по работе с предложениями (бывшего рацорга). В числе их задач:

• консультировать работников подразделения о системе предложений по улучшениям;
• проводить периодические собрания для решения спорных вопросов;
• вести учет предложений по улучшениям.

Для удобства на первоначальном этапе учет велся в книге Excel с многопользовательским доступом, в которой у каждого подразделения был свой лист с показателями «план/факт», учетом авторов, кратким описанием предложений.

Про мотивацию

Вопрос был решен в пользу материальной составляющей. При достижении целевых показателей по подразделению уполномоченным по работе с предложениями выплачивалась премия в размере 800 рублей.

Что касается инициативных сотрудников, то было решено выплачивать 100 рублей за каждое принятое предложение. Вознаграждение выплачивалось только рабочим. Но подавать предложения по данному положению могли все работники предприятия.

Отдельно был также проработан процесс подачи предложений. Он был организован следующим образом.

На инфостенде существуют специальные бланки для подачи предложений.

В бланке сотрудником заполняются поля:

• ФИО автора;
• подпись;
• описание предложения в свободной форме;
• отметка – на какую сферу деятельности оно направлено: качество, охрана труда и т.д.

Заполненный бланк с предложением помещают на инфостенде в карман «Подано». Затем предложения рассматривает мастер участка.

Если предложение стоящее, то он ставит подпись и перемещает бланк в карман «Рассмотрено». Далее существует два пути развития процесса.

1. Если предложение может быть реализовано силами участка, то оно реализуется и мастер передает соответствующую информацию уполномоченному.
2. Если реализация предложения требует финансовых затрат, участия специалистов служб предприятия, например технологов, инструментальщиков, то такие предложения рассматриваются два раза в месяц на совещании у начальника цеха. Туда приглашаются все соответствующие специалисты (Комитет по улучшениям).

Для информирования работников о новой системе в заводской газете было подготовлено интервью, в котором рассказывалось об особенностях новой системы, условиях оплаты и т.д.

В результате за первое полугодие работы программы было получено 854 предложения. Суммарные затраты на мотивацию составили около 100 000 рублей с учетом мотивации уполномоченных.

В первый год расчету экономического эффекта от улучшений внимания не уделялось. Ключевой задачей было максимально вовлечь в процесс персонал, а этого можно было добиться только быстрой скоростью рассмотрения предложений, гарантией выплат и простотой процедуры.

Внимание: развитие процесса, год второй

На этом этапе реализации программы был проведен ряд системообразующих улучшений. Они были посвящены интеграции новых процессов в корпоративную культуру компании.

1. Силами заводских программистов была разработана информационная база на платформе 1С, в которую стали вносить предложения. Информационные поля были аналогичны стендовой версии. Вместе с тем дополнительно разработали визуализацию строк «Отклонено», «Принято», «Оплачено».
2. Уровень мотивации в размере 100 рублей был сохранен. Но выплачивалась эта сумма теперь непосредственно по факту реализации предложения, а не по факту подачи. Это позволило активизировать работу на местах. И притом технические службы не заваливали предложениями, которые они должны были одномоментно рассматривать и реализовывать.
3. Дополнительно установили показатели премирования для мастеров. 10% их премии зависело от выполнения целевых показателей по подаче предложений. Задача мастера – работать с коллективом, слушать предложения рабочих и стимулировать их на совершенствование работы.

В итоге за второй год работы системы было подано 3463 предложения, принято и реализовано – 2807.

Марш: закрепление результата, год третий

На этом этапе работы программы был доработан модуль 1С и интегрирован с «1С: Зарплата и управление персоналом». В результате появилась индивидуальная карточка каждого сотрудника. В ней в том числе было отображено:

• какие обучения пройдены;
• в каких проектах улучшений участвовал;
• сколько предложений по улучшениям подано.

Таким образом, получилась буквально «карточка вовлеченности». Помимо указанного, она является отличным дополнением к резюме и характеристике сотрудника, если он решает сменить работу.

Кроме того, на третий год в карточку предложения была добавлена обратная сторона, которая позволила классифицировать предложения.

Каждому предложению присваивалась суммарная оценка в зависимости от:

· возможности распространения на другие участки.

Вместе с тем появилась возможность фильтровать предложения в 1С: самое быстрореализуемое или с максимальным экономическим эффектом и т.д.

Число идей по улучшению продолжало расти в геометрической прогрессии. Возникла необходимость отграничивать уже реализованные предложения от новых. Поэтому был сформирован справочник передового опыта предприятия. В него включили все ранее поданные предложения. Если идея совпадала с внесенной в каталог, ее отклоняли.

Что касается расчета эффекта, два года поиска оптимального варианта позволили выработать простую схему. Если предложение, по мнению автора или уполномоченного по системе предложений по улучшениям, имеет потенциальный экономический эффект, его проводят по существующему бизнес-процессу рационализации. Размер вознаграждения определяется размером эффекта.

Материальный стимул был увеличен со 100 до 250 рублей. Притом из этой суммы 100 рублей выплачивали автору за принятое предложение, а 150 рублей – в фонд на реализацию. Таким образом, если идею реализует сам автор, он получает дополнительно 150 рублей. Если ему помогает коллега, они разделяют эту сумму в зависимости от вклада каждого в задуманное.

Также на этом этапе был учрежден заводской конкурс на лучшее предложение в каждой категории: лучший автор, лучший мастер, лучший уполномоченный. За победу в конкурсе выплачивалась премия в размере 10 000 рублей, вручался диплом с подписью генерального директора, информация о победителях печаталась в предновогодней газете.

В результате нарастающим итогом за три года проекта стало:

• 8543 полученных предложения;
• рост процента принимаемых предложений с 54% до 86%;
• сокращение времени рассмотрения предложений с 16 до 5 дней.

Благодаря ориентации на людей, созданию единого, насыщенного информационного поля и постоянному развитию процессов, за три года удалось интегрировать систему предложений по улучшениям – абсолютно новый процесс – в культуру организации. И важно, что это стало звеном, которое действительно работает и без контроля сверху.

Источник: kachestvo.pro

Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов.

Деятельность каждой организации осуществляется в условиях конкуренции, которая представляет собой соперничество нескольких продавцов за право продажи своего товара или услуг. Конкурентная борьба является одним из признаков рынка, а также тем фактором, который помогает отрегулировать соотношение частных и общественных интересов.

Сущность конкуренции заключается в максимизации прибыли с помощью завоевания предпочтений целевой аудитории потребителей. Преимущество конкуренции заключается в появлении у организаций стремления к наиболее полному удовлетворению потребностей покупателя. Конкуренция способствует расширению предложения на рынке товаров и услуг, появлению товаров и улучшению качества сервиса. Цель конкуренции заключается в стремлении занять наиболее прочную позицию на рынке.

Процесс анализа и изучения конкуренции – один из значимых этапов стратегического планирования в организации. Конкурентная среда является источником информации, как о состоянии рынка, так и он возможных угрозах и перспективах развития. Этап изучения и анализа конкуренции становится особенно важным при запуске нового проекта, расширении географии бизнеса и при вводе на рынок нового продукта.

Для разработки наиболее эффективных стратегических решений необходимо изучить конкурентную среду и выявить ее сильные и слабые стороны. Эти процессы позволяют обеспечить высокий уровень конкурентоспособности организации.

Так же анализ конкуренции используется при прогнозировании развития организации и для идентификации рисков, присутствующих на рынке. Определить потенциал и возможности организации, продукта или услуги помогает качественный и профессиональный подход к исследованию конкурирующих компаний, производящих подобные продукты или услуги.

Одним из основных факторов успешного анализа конкурентной среды является скорость реагирования на ее изменение. Для этого используются информационные системы, позволяющие автоматически отслеживать состояние организаций-конкурентов по открытым источникам данных: отчетах о финансовых результатах, открытии филиалов, выходе новой продукции и т.д.

Системы автоматизации конкурентного анализа направлены на решение следующих задач:

• выявление целей и маркетинговой стратегии конкурентов;
• выявление сильных и слабых сторон маркетинговой политики конкурента;
• качество управления и корпоративной культуры организации;
• выявление доступных ресурсов организации и возможности привлечения дополнительных ресурсов.

Актуальность работы заключается в повышении качества выполнения маркетинговых исследований с помощью применения информационных технологий.

Объектом исследования является процесс анализа и изучения конкуренции.

Предметом исследования является разработка регламента выполнения процесса анализа и изучения конкуренции.

Целью работы является разработка регламента выполнения процесса анализа и изучения конкуренции.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Дать описание предметной области.
2. Выбрать средства моделирования бизнес-процессов.
3. Осуществить моделирование бизнес-процессов «как есть».
4. Описать мероприятия по улучшению бизнес-процессов.
5. Осуществить моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Описание предметной области. Постановка задачи

Планирование стратегии любого предприятия в условиях конкуренции неразрывно связано с изучением конкурентной среды. Задачи изучения и анализа конкурентной среды, а также формирования маркетинговой стратегии осуществляет отдел маркетинга. На рисунке 1 представлена организационная структура отдела маркетинга.

Рисунок 1. Организационная структура отдела маркетинга

Рассмотрим функциональные обязанности сотрудников. На основании распоряжения начальника отдела маркетинга менеджер по маркетинговым исследованиям осуществляет сбор и обработку информации о характеристиках товара, о доступной цене, об объёме потребности в товаре, о конкурентах и их товарах. Менеджер по маркетинговым исследованиям предоставляет отчет о проделанной работе менеджеру по разработке товаров и услуг.

На основании полученного отчета менеджер по разработке товаров и услуг осуществляет разработку нового продукта компании, тесно взаимодействуя с менеджером по планированию.

Менеджер по планированию осуществляет оценку конкурентоспособности текущих разработок и товаров фирмы, определяет ценовую политику фирмы, определяет объём производства товаров и графики их вывода на рынок, разрабатывает предложения о реструктуризации и производственного потенциала фирмы, разрабатывает варианты маркетинговой стратегии на отдаленные перспективы.

Менеджер по работе с покупателями осуществляет изучение потребностей целевой аудитории, модель совершения покупки, причины отказа от покупки и восприятие ключевых брендов в отрасли. На основании полученных данных, менеджер проводит сегментирование рынка, определяет целевую аудиторию компании.

Аналитик маркетинговой деятельности проводит анализ эффективности текущей стратегии организации, выявляет риски и разрабатывает предложения по оптимизации маркетинговой стратегии.

Менеджер по рекламе осуществляет разработку основных идей рекламы товара, выполнение заказов на изготовление и размещение рекламы в СМИ, контроль эффективности рекламной кампании.

Менеджер по сбыту осуществляет оформление заказов на отгрузку товаров, доставку товаров покупателю и сервис по проданной продукции.

Поскольку деятельность любой организации осуществляется в конкурентной среде, компаниям, для привлечения клиентов и продвижения своих услуг, необходимо систематически осуществлять анализ конкурентов.

При проведении анализа и изучения конкуренции входными информационными потоками будут:

1. Информация об организации: направление деятельности, особенности и т.д.
2. Информация о производимых продуктах или услугах.
3. Информация о целевой аудитории.

Выходными информационными потоками после проведения анализа и изучения конкуренции будут:

1. Сегмент компаний-конкурентов.
2. Информация о компаниях-конкурентах.
3. Информация о производимых продуктах или оказываемых услугах.

В границы рассматриваемой задачи входит процесс анализа и изучения конкуренции от определения ключевых характеристик продукта/услуги до получения результатов анализа.

Процесс анализа и изучения конкуренции является частью маркетинговых процессов, поскольку маркетинг направлен на анализ рынка и разработку конкурентной стратегии. Также этот процесс имеет связь с процессами управления организацией, поскольку эффективное продвижение продуктов и услуг – является целью организации.

Важность процессов анализа и изучения конкуренции заключается в том, что для эффективной работы организация должна постоянно совершенствоваться, а предпосылками к этому является конкурентная среда.

Анализ и изучение конкуренции осуществляется специалистами отдела маркетинга, а именно маркетологами.

В результате проведения анализа, получаются следующие результатные показатели:

1. Уровень конкуренции в отрасли.
2. Финансовые показатели деятельности конкурентов: уровень прибыли, объемы продаж, объемы производства и т.д.

Входными документами для проведения анализа являются:

1. Финансовая отчетность (отчет о финансовых результатах, бухгалтерский баланс).
2. Сведения об организации (выписки из ЕГРЮЛ/ЕГРИП, данные Росстата).
3. Сведения о продукте или услуге (технические задания, спецификации и т.д.).

Результатным документом является отчет о проделанной работе. Отчеты составляются по заданию начальника отдела маркетинга по необходимости, но как минимум должны составляться раз в квартал.

Выбор средства для моделирования бизнес-процессов

Для проектирования информационной системы будет использована методология функционального моделирования. SADT – методология (Structured Analysis and Design Technique ) является распространенной в связи с тем, что ориентирована на комплексное представление структуры материальных, информационных, финансовых и управленческих потоков, отображение организационной структуры. В силу этого, SADT – это методология в большей степени нацеленная на реорганизацию всей системы управления, чем другие методологии функционального моделирования, основанные на использовании диаграмм потоков данных, главная цель которых проектирование информационных процессов [3].

Функциональная модель бизнес-процессов состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы — главные компоненты модели, которые отображают последовательности взаимосвязанных через общие объекты функций (операций, действий, работ – activity) бизнес-процесса.

Методология SADT реализована в следующих инструментальных средствах:

1. Microsoft Visio.
2. Bpwin process modeler.
3. Ramus Educational.
4. Dia.

Программный продукт Microsoft Visio — векторный графический редактор, который обеспечивает работы с диаграммами и блок-схемами для Windows. Редактор выпускается в трёх редакциях: Standard, Professional и Pro for Office 365 [4].

Аналогично с Adobe Reader, в стандартный набор программ MS Office входит только средство для просмотра и печати диаграмм Microsoft Visio Viewer [11]. Полнофункциональная версия Microsoft Visio Professional для создания и редактирования монограмм и диаграмм в пакеты MS Office не входит и распространяется отдельно. Первоначально Visio разрабатывался и выпускался компанией Visio Corporation. Компания Microsoft приобрела компанию в 2000 году, тогда продукт назывался Visio 2000, был выполнен ребрендинг, и продукт был включен в состав Microsoft Office. Редактор поддерживает множество типов диаграмм, в которые входит IDEF0, DFD и другие методологии моделирования.

Редактор «Bpwin process modeler» — это программный продукт, разработанный компанией ltd. Logic Works. Он предназначен для поддержки процесса создания информационных систем. Относится к категории CASE средств верхнего уровня. BPwin является достаточно развитым средством моделирования, которое позволяет проводить анализ, документирование и улучшение бизнес процессов.

С его помощью можно моделировать действия в процессах, определять их порядок и необходимые ресурсы. Модели BPwin создают структуру, необходимую для понимания бизнес процессов, выявления управляющих событий и порядка взаимодействия элементов процесса между собой [1].

«Bpwin» поддерживает функциональное моделирование, моделирование потока работ и потока данных. Соответствующие диаграммы реализованы на основе стандартов IDEF0, IDEF3 и DFD. Функциональное моделирование дает возможность осуществлять систематизированный анализ бизнес процессов, обращая внимание на регулярно выполняемые задачи (функции).

Моделирование потока работ обеспечивает анализ логики выполнения процесса. Моделирование потока данных позволяет сконцентрировать внимание на обмене данными между различными задачами. Кроме того, что в BPwin создаются отдельные модели, также могут создаваться и смешанные модели [2].

Редактор «Ramus Educational» — кроссплатформенная система моделирования и анализа бизнес-процессов [5]. В функционал редактора входят:

• разработка графических моделей бизнес-процессов (поддерживаются нотации IDEF0 и DFD);
• разработка систем классификации и кодирования (с привязкой к моделям процессов);
• формирование отчётности по моделям и системе классификации (в виде регламентов бизнес-процессов, должностных инструкций и т.п.).

Редактор «Dia» — это свободный кроссплатформенный редактор диаграмм, часть GNOME Office, но может быть установлен независимо. Он может быть использован для создания различных видов диаграмм: блок-схем алгоритмов программ, древовидных схем, статических структур UML, баз данных, диаграмм сущность-связь, радиоэлектронных элементов, потоковых диаграмм, сетевых диаграмм и других [9].

Для выбора инструментального средства необходимо выделить критерии, по которым выбор будет осуществляться [7]:

1. Поддержка нотаций IDEF0, DFD, IDEF3.
2. Кроссплатформенность.
3. Проверка нотации.
4. Формирование отчетности.

Проанализируем инструментальные средства по выделенным критериям. Результат представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ инструментальных средств

Критерий

MS Visio

Источник: www.evkova.org

35 идей, которые помогут поддержать сотрудников и компанию в эпоху перемен

Возьмите их на вооружение, чтобы сделать бизнес устойчивее, а людей — счастливее.

Поделиться:
Нас читают более 8000 рекрутеров, HR и руководителей. А вы?
Подпишитесь на TalentTech, чтобы не пропускать новые материалы:

Спасибо, что вы с нами!
Письмо с подарочным HR-паком уже ждёт вас в почте. Если не нашли его, проверьте категорию «Промоакции» или «Спам».

Благополучие сотрудников, гибкость руководителей и готовность компании меняться. Международный HR-эксперт Джош Берсин считает, что именно от этих трёх факторов зависит жизнестойкость бизнеса — способность организации успешно сопротивляться трудностям и оперативно реагировать на изменения.

Эксперты TalentTech пообщались с российскими работодателями и составили список из 35 идей для повышения жизнестойкости бизнеса и сотрудников. Некоторые из предложений по улучшению работы компании можно моментально внедрить в работу!

Направление № 1. Забота о сотрудниках и их семьях

Из-за вынужденного перехода на удалённый или гибридный формат работы у многих жизнь буквально перевернулась с ног на голову. Даже в бытовых вопросах. Оказалось, например, что некоторые сотрудники настолько привыкли к обедам в офисе, что не представляют, как самим справиться с готовкой. Кроме того, возникли проблемы с организацией рабочего места.

Особенно у родителей, которым зачастую приходится совмещать работу из дома с присмотром за детьми. Не говоря уже о стрессе из-за столь внезапных и глобальных перемен и угнетающей эпидемиологической обстановки.

Чтобы облегчить жизнь сотрудников и помочь им сконцентрироваться на работе, попробуйте действовать следующим образом:

1. Помогите сотрудникам с обустройством удалённого рабочего места. Проследите, чтобы у всех были компьютеры с необходимым для работы ПО, и разрешите забрать из офиса удобные стулья.
2. Организуйте бесплатную доставку еды.
3. Подключите сотрудников к службам телемедицины.
4. Организуйте горячую линию анонимной психологической помощи.
5. Подключите сотрудников к службам телемедицины.
6. Проводите виртуальные утренники для детей сотрудников. Например, организуйте онлайн-спектакль на Новый год.

Удовлетворив базовые потребности сотрудников, позаботьтесь, чтобы все понимали, что происходит в компании, чувствовали себя причастными к общему делу и своевременно получали заслуженное признание их заслуг. На удалёнке эффект присутствия придётся смоделировать самостоятельно:

1. Проводите регулярные демодни для синхронизации команды. Например, на онлайн-митапах по пятницам могут выступать представители определённых функций: разработчики, маркетологи, дизайнеры и т. д.
2. Рассылайте сотрудникам письма о происходящих в компании изменениях, её достижениях и планах. Используйте тот канал, который считается у вас основным: где-то это e-mail, где-то — мессенджеры.
3. Организуйте регулярные встречи с руководством, предоставляя сотрудникам возможность задать любой вопрос в режиме реального времени.
4. Организуйте горячую линию анонимной психологической помощи.
5. Подготовьте небольшие корпоративные подарки для героев компании, занятых в крупных проектах. Многие компании воспринимают кризис как время новых возможностей, поэтому важно окружить себя людьми, готовыми ухватиться за шанс запустить востребованный продукт или занять новую нишу.

Чтобы сохранить баланс рабочей и личной жизни и поддержать тех, кто скучает по мимолётным встречам с коллегами в столовой или у кулера, продумайте план совместных активностей:

1. Устраивайте неформальные беседы на виртуальной кухне. Например, в некоторых компаниях для этого используют отдельную Zoom-комнату, к которой в течение дня может подключиться любой желающий.
2. Проводите утренние тренировки для всей команды.
3. Организуйте совместное приготовление завтраков, обедов или ужинов. Вы удивитесь, но среди ваших коллег наверняка есть желающие провести кулинарный мастер-класс.
4. Организуйте клубы по интересам. Подойдёт всё, что угодно: от книг, игр и фильмов до совместного увлечения экологией или масонами.
5. Устраивайте онлайн-экскурсии по домам сотрудников. Не зря всем так нравится формат рум-туров.
6. Устраивайте тематические онлайн-вечеринки. Искусству перевоплощения можно поучиться, например, у студентов, договорившихся переодеться в призраков во время онлайн-лекций на Хэллоуин.
7. Проводите онлайн-квизы.
8. Подготовьте забавные стикеры для мессенджеров и корпоративные фоны для Zoom. Это сыграет на руку чувству единства и добавит баллов HR-бренду.

Источник: potok.io