Прежде чем начать документирование бизнес-процесса, убедитесь в том, что этот процесс идентифицирован. В ряде случаев это может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего структуру, выстроенную по функциональному принципу.
Чтобы разобраться в ситуации, рассмотрим два дополняющих друг друга подхода, предложенных Д. Пеппардом в работе [2]. Первый и самый простой подход — составить список всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто основывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей.
Второй, более плодотворный и систематический подход — выделение следующей последовательности элементов: стратегия предприятия, которая определяется и формируется: заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес- процесса), которые: имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря: бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.
Бизнес-процессы. Работа с фрилансерами или подрядчиками
Проходя эту последовательность элементов по очереди, гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон.
Важно, чтобы каждое предприятие имело четкую формулировку своей стратегии. Если этого нет, то нет и готовности перейти на процессную ориентацию. Если же стратегия сформулирована четко, то выявить заинтересованные стороны можно довольно легко, даже если в их число входят не только очевидные (например, потребители). Важные заинтересованные стороны — это еще собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д.
Все заинтересованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Определение этих ожиданий обычно упрощает ситуацию, даже если иногда возникают взаимодействия заинтересованных сторон.
Когда же все эти ожидания определены и ранжированы с учетом предпочтений по степени важности, можно приступить к идентификации бизнес-процес- сов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий.
При движении в обратном направлении от выхода к заинтересованным сторонам через первичные и поддерживающие процессы и их входы, некоторое напряжение появляется в бизнес-процессах. Даже если какой-либо бизнес-процесс не принимается во внимание этим подходом, хотя и действует в организации, то это фактически тоже самое. Если его опустить из рассмотрения, ничего не изменится.
После того, как были определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к реальной работе по документированию каждого отдельного процесса. При документировании процесса может пригодиться следующая двухшаговая процедура: Дайте определение процессу и опишите его качественно. Желательно с использованием анализа, который называется картированием взаимосвязей.
С чего начать описание бизнес процесса? Простая анкета вместо тех задания.
Эго предполагает ответы на вопросы вроде: Кто потребитель бизнес-процесса и что служит его выходом? Кто поставщик этого процесса и что служит его входом? Какие требования предъявляются ко входу и выходу этого процесса? Каков внутренний поток действий этого процесса? Нарисуйте блок-схему процесса.
Оставшаяся часть главы посвящена следующим методам документирования процесса: картирование взаимосвязей; блок-схема процесса; межфункциональная блок-схема; многоуровневая блок-схема.
Источник: lib.sale
Презентация на тему Идентификация и выделение бизнес-процессов
4 группы бизнес-процессов Основные бизнес процессы – генерируют доходы компании Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании Бизнес – процессы управления – управляют компанией Бизнес-процессы развития – развивают компанию
- Главная
- Бизнес и предпринимательство
- Идентификация и выделение бизнес-процессов
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1 Идентификация и выделение бизнес-процессов
Четыре группы бизнес-процессов
Слайд 24 группы бизнес-процессов
Основные бизнес процессы – генерируют
доходы компании
Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании
– процессы управления – управляют компанией
Бизнес-процессы развития – развивают компанию
Слайд 3Основные бизнес-процессы
К группе основных относят следующие бизнес-процессы:
1) процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который
производит компания;
2) процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
3) процессы, прямой целью которых является получение доходов;
4) процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Слайд 4Отличительной особенность- прямым образом участвуют в реализации
бизнес-направлений компании.
Определяют доходы компании.
Их ни в коем
случае нельзя отдавать на аутсорсинг, т.к. организация потеряет свою конкурентоспособность.
Слайд 5Характеристики основных бизнес-процессов
Слайд 6Дерево основных бизнес-процессов компании ООО «КОФЕ СЕРВИС».
Вариант 1
Закупка:
Кофе
Чай
Оборудование
Хранение:
Кофе
Чай
Оборудование
Продажа:
Кофе
Чай
Оборудование
Слайд 7При построении дерева основных бизнес-процессов на первом
уровне применен критерий декомпозиции — функция, а
на втором уровне — продукт
Бизнес процессы
Закупка
Закупка чая
Закупка кофе
Закупка оборудования
Хранение
Хранение чая
Хранение кофе
Хранение оборудования
Продажа
Продажа чая
Продажа кофе
Продажа оборудования
Критерий декомпозиции — Функция
Критерий декомпозиции — Продукт
Слайд 8Дерево основных бизнес-процессов компании ООО «КОФЕ СЕРВИС».
Вариант 2
Торговля чаем:
Закупка чая;
Хранение чая;
Продажа чая.
Торговля
кофе:
Закупка кофе;
Хранение кофе;
Продажа кофе.
Торговля оборудованием:
Закупка оборудования;
Хранение оборудования;
Продажа оборудования.
Слайд 9Нижний уровень первого варианта и верхний уровень
второго варианта дерева бизнес-процессов компании является зеркальным
отражением дерева бизнес-направлений
Бизнес процессы
Торговля чаем
Закупка чая
Хранение чая
Продажа чая
Торговля кофе
Закупка кофе
Хранение кофе
Продажа кофе
Торговля оборудованием
Закупка оборудования
Хранение оборудования
Продажа оборудования
Критерий декомпозиции — Продукт
Критерий декомпозиции — Функция
Слайд 10
Слайд 11Обеспечивающие бизнес-процессы
К обеспечивающим процессам относятся:
процессы,
клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения
и сотрудники организации;
процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
Слайд 12Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов
Слайд 13Бизнес-процессы управления
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:
1) процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и
развитие организации и регулируют ее текущую деятельность;
2) процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Слайд 14Характеристики бизнес-процессов управления
Слайд 15Типовая структура бизнес-процессов управления представляется цепочкой управленческого
цикла, который состоит из следующих этапов:
Этап
1. «Планирование». Собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
Этап 2. «Организация». Реализация плана: довести мероприятия до сотрудников, мотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми ресурсами.
Слайд 16Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода
нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных
работ и достигнутых результатов.
Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
Этап 5. «Регулирование». Принимается решение о последующих действиях — корректировке планов, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.
Слайд 17Виды бизнес-процессов управления
Бизнес-процессы управления
Стратегия
Слайд 18Бизнес-процессы развития
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности
Слайд 19Характеристики бизнес-процессов развития
Слайд 20Правила описания бизнес-процессов верхнего уровня
Выделенные бизнес-процессы должны
соответствовать определению процессов: в состав процесса должны
входить работы, необходимые для достижения его целей;
Выделенные бизнес-процессы должны быть равновеликими (быть одного уровня, масштаба, значимости и т.д.)
Слайд 21Степень детализации компании на бизнес-процессы верхнего уровня
должна быть таковой, чтобы общее количество выделенных
бизнес-процессов верхнего уровня было не более 20;
Выделенные бизнес-процессы верхнего уровня должны отражать информацию удовлетворяющую пользователей процесса
Слайд 22Глубина описания бизнес-процессов
Слайд 23Способы классификации бизнес-процессов
1) Модель, применяемая западными консалтинговыми
компаниями, в его рамках бизнес-процессы делят только
на два типа: продуктивные и обеспечивающие.
Например: маркетинг – продуктивный процесс, а управление финансами — обеспечивающий
Слайд 242) Модель BAAN, применяется специалистами по внедрению
интегрированных информационных систем, делит бизнес-процессы на основные
и управленческие.
При этом под основными процессами понимаются все процессы по перемещению или преобразованию материальных потоков.
Бизнес-процессы по перемещению или преобразованию информационных потоков относят к группе управленческих.
Слайд 25
Слайд 263) Модель Oracle также применяется компаниями по
внедрению информационных систем и классифицирует процессы на
создающие ценность, обеспечивающие и процессы внешнего взаимодействия.
Слайд 274) Тринадцатипроцессная модель примечательна тем, что выделяется
всего 13 процессов, часть из которых —
основные, а часть —вспомогательные (обеспечивающие).
Эти 13 процессов общие для всех компаний.
5) Восьмипроцессная модель предполагает выделение только 8 процессов, к которым сводятся все процессы компании.
Слайд 286) Модель Шера разделяет процессы на производственные,
т.е. непосредственно участвующие в создании товара или
услуги, и на процессы управления (стоимостью, финансами, информацией).
7) Модель Портера делит процессы на первичные и вспомогательные. Причем первичные процессы включают только те, которые формируют товар или услугу и доводят ее до потребителя.
8) Модель Хаммера предполагает разделение обеспечивающих процессов на инфраструктурные и непосредственно обеспечивающие.
Источник: thepresentation.ru
Идентификация процессов организации
2. Систематический подход — последовательное выделение следующих элементов: стратегии организации, которая определяется и формируется: заинтересованными сторонами, которые: имеют определенные ожидания в отношении продукции организации, благодаря: бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию или услуги, а также обеспечивают поддержку и возможность их производства
Процесс представляется в виде блока. Входящая стрелка, присоединенная к блоку слева, обозначает входы процесса. С ее помощью описывают ресурсы (что перерабатывается в рамках процесса). Соответственно, выходящая стрелка, присоединенная к блоку справа, обозначает выходы процесса. С помощью этой стрелки обозначается продукция, производимая в рамках процесса.
Входы и выходы процесса могут быть как материальными, так и нематериальными (например, информационными) объектами. Примерами входов и выходов являются: материалы, компоненты, комплектующие изделия, информация и т.п.
Основное назначение карты процесса – это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.
Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости в карте процесса указывать все детали, которые квалифицированные сотрудники обязаны знать сами. Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению.
Поэтому, еще одно назначение карты процесса – это решить «проблемы стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы. Т.е. «выходы» из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам» другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатываются карты процессов.
Для того чтобы карта процесса выполняла свое назначение, существуют обязательные элементы, которые должны указываться в карте.
К числу таких элементов относятся:
§ ресурсы процесса (материальные, технические, людские, информационные и пр.);
§ особые условия выполнения процесса (если они есть);
§ компетентность и квалификация персонала;
§ документы, устанавливающие требования к продукту процесса и их изменение при переходе от операции к операции;
§ способы мониторинга процесса;
§ методы проведения проверок, контроля и испытаний продукта процесса;
§ отчетность, создаваемая по ходу процесса.
В том случае, если создается новый процесс, все эти элементы могут изменяться по ходу «опытной эксплуатации» процесса. Для того, чтобы можно было оценивать улучшения в таких процессах необходимо в карте процесса предусмотреть методы проверки эффективности процесса.
47.Применение статистических методов для оценки результативности процессов СМК;
Результативность СМК зависит от результативности каждого из процессов, входящих в состав СМК. Следовательно, при выполнении процесса «Анализ СМК» необходимо также определять и анализировать результативность каждого процесса СМК.
5.1.1 Требования к запланированным результатам каждого процесса СМК должны быть представлены в документации СМК в виде соответствующих показателей процесса и критериев их оценки.
Критерий оценки показателя должен содержать нормативное (плановое) значение показателя процесса, выраженное в измеримых единицах, а также требование по условиям оценки фактического значения показателя.
Рекомендуется применять однотипные формулировки критериев показателей одного процесса.
5.1.2 Для каждого процесса СМК должен быть регламентирован порядок проведения его мониторинга, при выполнении которого с установленной периодичностью осуществляется сбор информации о фактическом значении каждого показателя процесса.
Должностные лица организации, ответственные за управление конкретными процессами СМК, должны анализировать соответствие фактических значений показателей процессов установленным критериям.
Результаты проведенного анализа должны использоваться для принятия объективных решений по оперативному управлению процессом.
5.1.3 Информацию о выполнении критериев процесса необходимо также регулярно представлять высшему руководству организации.
5.1.4 Для последующего определения результативности процесса необходимо произвести расчет коэффициента результативности по каждому показателю (отношение фактического значения показателя к его плановому значению).
5.1.5 Результативность процесса СМК (Рп) рекомендуется определять по правилу «слабого звена» — результативности процесса присваивается наименьшее значение из всех рассчитанных коэффициентов результативности.
5.1.6 Для оценки результативности процесса рекомендуется применять следующие варианты оценок:
— процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий, если Рп = 1;
— процесс функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий, если х 1 < Рп< 1;
— процесс функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий, если х 2 < Рп< х 1;
— процесс функционирует недостаточно нерезультативно и требует разработки значительных корректирующих действий, если х 3 < Рп< х 2;
— процесс функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства, если 0 < Рп< х 3.
Величины х 1 …х 3 устанавливаются при разработке СМК и должны находиться в диапазоне от 0 до 1.
5.1.7 По достижении стабильности процессов в результате совершенствования СМК (после того как результативность всех процессов не опускается ниже 0,999) целесообразно перейти от вышеописанной методики к внедрению методики «шесть сигм».
5.1.8 Допускается также применение других методик расчета результативности, например, учитывающих различия в важности каждого из показателей СМК путем присвоения им различных «весовых коэффициентов». Необходимо учитывать, что применение более сложных методик значительно увеличивает трудоемкость расчетов результативности, и их использование должно быть обосновано.
48.Критерии выбора органа по сертификации СМК;
Сертификация систем менеджмента — деятельность, не подлежащая лицензированию. Однако у органов по сертификации, оказывающих услуги по сертификации сиетем менеджмента в России, тем не менее должен быть набор документов, подтверждающих легитимность деятельности.
При выборе органа по сертификации в России в первую очередь необходимо убедиться, что он имеет право сертификации осуществлять деятельность по сертификации систем менеджмента. Орган по сертификации должен работать в рамках системы сертификации. Системы сертификации, действующие на территории РФ, должны быть зарегистрированы в Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии РФ. Подтверждает факт регистрации Свидетельство о регистрации системы сертификации. Подтверждением того, что орган имеет право работать в конкретной системе сертификации, является Аттестат аккредитации, выданный владельцем системы.
В мире гораздо большее значение придается процедуре по аккредитации. Установлено, что в каждой стране существует один национальный орган по аккредитации, который проходит процедуру вступления в Международной аккредитационный форум (International Accreditation Forum, IAF), а затем, в случае соответствия определенным критериям к квалификации персонала, объективности и независимости, — процедуру присоединения к Многостороннему соглашению о взаимном признании результатов работ по аккредитации (Multilateral Recognition Arrangement, MLA). Уверенность в постоянном соответствии органов по аккредитации — членов IAF установленным критериям обеспечивается через регулярные взаимные аудиты в рамках IAF.
В соответствии с российским законодательством достаточно, чтобы орган по сертификации был соответствующим образом зарегистрирован (как юридическое лицо), имел аттестат аккредитации на осуществление работ в рамках системы сертификации, зарегистрированной Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии РФ. Однако если организация хочет быть уверена, что работу по сертификации проведут специалисты высочайшего класса, а выданный сертификат будет признаваться во всем мире, конечно, следует выбирать орган, имеющий международно признанную аккредитацию члена IAF.
Существуют и другие варианты обеспечения признания сертификата органа по сертификации в мире. Наиболее эффективный — признание через членство органа по сертификации в крупной профессиональной организации. Крупнейшим союзом органов по сертификации на данный момент является International Certification Network (IQNet) — ассоциация, объединяющая 38 органов по сертификации из 34 стран. Клиент, имеющий сертификат органа по сертификации — члена IQNet, может без дополнительной проверки получить сертификат любого члена IQNet, а это сертификаты с 50 различными аккредитациями (многие члены IQNet имеют аккредитации двух и более органов по аккредитации).
Союзы органов по сертификации. Одним из важнейших критериев для выбора органа по сертификации также является компетентность экспертов, которые непосредственно осуществляют выполнение работ по сертификации. Эксперты должны иметь опыт работы и специальную подготовку по сертификации систем менеджмента качества. Чем больше экспертов у органа по сертификации, тем более вероятно, что может быть подобран эксперт, который проведет проверку
Компетентность экспертов. Организации и принесет при этом самой организации наибольшую пользу. Важным плюсом является также регистрация экспертов в национальных и, что является более ценным, международных органах по сертификации персонала.
При выборе органа по сертификации Организации важно помнить, что процесс сертификации должен не только приводить к получению сертификата, но и приносить пользу и добавленную ценность самой организации. Сертификационная проверка, проведенная квалифицированными специалистами крупного и признанного органа по сертификации, дает Организации множество полезной информации для дальнейшего улучшения СМК.
49.Порядок разработки и подготовки в сертификации СМК по стандарту ИСО 9001;
Подготовка к сертификации на ISO 9001 – это, по сути, разработка и внедрение в компании системы менеджмента качества (СМК), основной задачей которой является повышение вероятности достижения целей компании.
Разработка и внедрение СМК в компании – серьёзное и масштабное мероприятие, которое, как и любое дело, начинается с первоначального исследования. А именно, следует выполнить анализ существующих процессов компании. Поэтому подготовка к сертификации состоит из трёх основных этапов:
1. Анализ существующей СМК
2. Доработка СМК до соответствия требованиям ISO 9001
3. Выполнение мероприятий для проведения сертификации на ISO 9001
Порядок разработки, внедрения, подготовки к сертификации СМК по ISO 9001:
— Принятие решения руководством
— Выбор органа по сертификации
— Выбор консультантов по сопровождению работ по разработке и внедрению СМК
— Проведение диагностического обследования предприятия
— Организация и планирование работы внутри предприятия
— Организация обучения сотрудников основам СМК
— Построение и описание процессной модели
— При необходимости оптимизация организационной структуры
— Разработка документации СМК
— Подготовка к сертификации
— Сертификация СМК на соответствие ISO 9001.
Источник: infopedia.su
