С момента, когда управление информационными потоками стало элементом корпоративной модели управления и неотъемлемой составляющей внутрикорпоративных бизнес-процессов, в ИТ-проекты приходится закладывать обоснования капитальных затрат.
С момента, когда управление информационными потоками стало элементом корпоративной модели управления и неотъемлемой составляющей внутрикорпоративных бизнес-процессов, в ИТ-проекты приходится закладывать обоснования капитальных затрат. ИТ-директора, используя терминологию бизнес-планирования, должны просчитать бизнес-результат, дать оценку прибыльности или, в крайнем случае, эффективности. Вместе с тем предлагается рассматривать сферу ИТ как инновационную, игнорируя ожидания по расчету коммерческих результатов инвестиций.
Инновации в сфере ИТ почти всегда сопряжены с существенными затратами и рисками. Точнее, инвестиции в обеспечение надежности ИТ-инфраструктуры, снижают риски и в состоянии только гарантировать доступность сервисов. Конкурентными преимуществами компании могут быть качество, цена предлагаемых решений и услуг или сильная корпоративная культура.
Урок 9. Бизнес-процессы в логистике
В ряде отраслей руководство и менеджмент серьезно изучают влияние инвестиций в технологии на производительность и конкурентоспособность компаний. Идет поиск решений, которые помогут компаниям кардинально изменить бизнес. Рассматриваются программно-аппаратные решения, обеспечивающие более высокую степень гибкости операционных процессов, оптимально сочетающие цену и потребительские сервисы для покупателей, и одновременно позволяющие компаниям удерживать затраты на низком уровне.
Инновации и конкурентное преимущество
В настоящее время на рынок вышло большое число компаний, предлагающих товары и услуги с приемлемым качеством по низким ценам. Эти компании кардинально меняют привычки людей любого возраста и достатка в том, что касается приобретения продуктов питания, одежды, авиабилетов, финансовых услуг. Лидеры целенаправленно фокусируются на предоставлении определенных наборов услуг, продвигают программы кобрэндинга (совместное продвижение брэндов) и умело используют ИТ-возможности и прикладных систем.
Огромные масштабы потоков товаров и сопровождающие их объемы информации, требующей обработки, стимулируют отраслевых лидеров на поиск средств снижения издержек и внедрения инновационных решений. При этом в орбиту нового технологического комплекса могут быть введены и поставщики, и логистические компании. Скажем, компания Wal-Mart считает, что одной из главных целей ИТ-политики во взаимоотношениях с партнерами на ближайшее время станет включение постоянных поставщиков компании в единую систему радиочастотной идентификации товаров, что позволит компании снизить издержки и значительно ускорить процедуры обработки и распределения поступающих товаров.
На создание такого рода преимуществ обычно уходит не один год — слишком многие сферы деятельности компании должны быть увязаны воедино. Компаниям, не успевшим вовремя инвестировать в технологические бизнес-процессы, будет все труднее выдерживать конкурентную гонку. На отечественном рынке приход крупнейших западных розничных сетей с их методами планирования, взаимодействия с клиентами и поставщиками дал сильный толчок развитию бизнеса местных продавцов. По-видимому, можно ожидать сходных сценариев на страховом и банковском рынках.
Инновации: с чего начать? // Рассказывает Татьяна Строганова
Инновации и оценка компании
Способность к инновациям — один из факторов, который в сочетании с рядом других может быть внесен в конкурентные преимущества и способен оказать влияние на стоимость компании. Инновационная составляющая в данной ситуации будет включать в себя как разработанные компанией услуги, продукты и технологии ведения бизнеса, так и способность их разрабатывать и продавать. В оценку компании входит текущее состояние, ее потенциал, а в разрезе ИТ и проектов это означает, что оцениваться будут новизна используемых технологий, сопоставимость будущего роста компании с ее организационной культурой, стандартами работы и масштабируемостью ее программно-аппаратных решений. Скажем, внедренные внутри компании стандарты качества процессов ISO 9000 будут интересны для оценщика как раз с точки зрения ее организационного потенциала. А вот к инновационной составляющей и связанной с ней потребительской оценке компании могут быть отнесены проекты, выделяющие компанию или ее услуги и продукты из ряда аналогичных и которые тем самым создают эффект дополнительной стоимости.
Сейчас рыночной компании недостаточно объявить о своей клиенто-ориентированности — структура компании, ее репутация и способность к инновациям должны максимально возможным образом демонстрировать рынку ее стратегические инициативы.
Инновации и инвестиционные расчеты
Возможно, все многочисленные дискуссии о методологиях исчисления коэффициента возврата инвестиций в инфраструктурных проектах являются неким отголоском тупиковой ситуации: финансисты отказываются понимать логику больших затрат на инфраструктуру и требуют прорисовки классической атрибутики инвестиционного проекта, а ИТ-директор компании при всем желании не в состоянии «придумать» доходные статьи для своих проектов. Разумеется, речь не идет о компаниях, подобных операторам мобильной связи, для которых ИТ-инфрастуктура — один из основных инструментов ведения бизнеса.
Все, что касается инноваций, будь то системы, улучшающие расчет себестоимости и контроль издержек, средства, повышающие качество обслуживания клиентов или оптимизирующие управление активами, — все инвестиционные расчеты могут быть выполнены совместно профильными департаментами и ИТ-службой.
Для менеджмента анализ возможных инновационных проектов будет оставаться всегда неполным, если накопленные данные не позволят ему выделить те области, в которых конкуренты оставляют пространство для маневра. Инвестиционно-привлекательно могут выглядеть как проекты, связанные с анализом клиентского поведения и выявлением закономерностей, так и проекты, обеспечивающие, например, стратегию перекрестных продаж компании, позволяющую ей обыгрывать сильного конкурента за счет комплексных предложений. Роль ИТ-службы в расчете возможного коммерческого успеха инновационного проекта сводится к сопоставлению требований и логической структуры операционных данных, помощи в формализации требований и организации работ.
Инновации и организационные изменения
Топ-менеджеры и ИТ-директор еще до начала или хотя бы в ходе реализации сложного проекта, направленного на повышение эффективности деятельности предприятия, должны определить объем преобразований, необходимых для достижения нужного экономического результата или масштабного конкурентного прорыва. Требуется системный анализ основных процессных особенностей компании и понимание того, какими образом они будут меняться при росте бизнеса или его качественном развитии. Если компания в результате проекта собирается перейти от тактики реагирования на события к культуре инициативного рыночного предложения, или постепенно планирует расширить модель обслуживания корпоративных клиентов до уровня продаж и обслуживания розничных покупателей, то должна быть разработана специализированная организационно-продуктовая структура, включающая измененную поведенческую модель сотрудников. Но нужно учесть, что неудачи многих проектов стали следствием того, что преобразования, необходимые компании, не были должным образом осмыслены и приняты основными группами сотрудников и руководителей на различных уровнях организационной иерархии.
Риски инновационных проектов
В силу новизны и ряда факторов рыночной и потребительской неопределенности возникает дополнительная группа рисков, влияющих на успех проекта в целом, но находящаяся вне сферы влияния ИТ-службы. Особенность высокотехнологических решений заключается в том, что они действенны только в том случае, когда на них ориентированы все бизнес-процессы компании.
- Маркетинговый риск: уровень предоставляемого сервиса не соответствует его рекламируемым свойствам. А также риски, связанные с неправильным позиционированием сервиса или неадекватным прогнозом клиентских ожиданий.
- Потребительский риск: применяемые компанией технологии или продукты не позволяют обеспечить стабильное качество нового сервиса для всего круга клиентов.
- Общекорпоративный риск: развертывание инновационного проекта слабо адаптировано к сложившейся корпоративной культуре и методам управления компании.
- Риск проведения изменений: инновационные внедрения сопровождаются изменениями в регламентах, системе отчетности, составе продуктовой линейки, схемах взаимодействия как внутри подразделений, так и с внешними поставщиками.
- Риск персонала касается главным образом выбранной стратегии вовлечения сотрудников компании в инновационный проект и связанного с этим качества программ мотивации.
- Риск технологической новизны заключается в том, что на первых порах, как правило, отсутствуют стандарты, без которых невозможно достичь единообразия процессов обработки и взаимопонимания между различными системами, функционирующими на одних и тех же технологических и идеологических принципах.
Источник: www.osp.ru
Управление инновациями как бизнес процесс
Инновационный процесс в первом приближении можно рассматривать как процесс преобразования входов (ресурсов, информации и др.) в выходы (новые товары, новые технологии и т.п.). Данный подход основан на предположении, что процесс нововведения, сопряженный с творческой деятельностью, изначально является иррациональным и неорганизованным.
Все бизнес-процессы организации подразделяются на основные, обеспечивающие, развития, управления.
Основные бизнес-процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия.
Обеспечивающие бизнес-процессы — вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.
Бизнес-процессы управления — это бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом.
Бизнес-процессы развития — процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.
В бизнес-процессы развития и совершенствования входят:
• стратегическое управление (разработка видения и миссии, концепции бизнеса, целей и структуры организации);
• развитие технологий (совершенствование процесса или продукта, НИОКР, проектирование, дизайн);
Каждый из перечисленных подпроцессов может быть описан дальнейшей детализацией.
1. Стратегическое управление.
• Отслеживание состояния внешней среды.
• Анализ и изучение конкуренции.
• Выявление тенденций в экономике (отрасли).
• Выявление политических и регулирующих событий.
• Оценка технологических инноваций.
• Изучение демографических данных.
• Выявление социальных и культурных изменений.
• Изучение экологических проблем.
• Определение концепции бизнеса и стратегии организации.
• Разработка формулировки общей миссии.
• Разработка стратегии компании.
• Формулировка стратегии организационных единиц.
• Разработка структуры организации и отношений между организационными единицами.
• Разработка и установление целей организации.
• Разработка принципов деятельности (поли-тика взаимоотношений с партнерами, клиентами и
• Стратегическое управление торговыми марками.
2. Развитие технологий (совершенствование
процесса или продукта, НИОКР, проектирование, дизайн).
• Разработка концепции и планов выпуска нового продукта/услуги.
• Формулировка требований к продукту/услуге, исходя из нужд потребителя.
• Планирование и утверждение целей качества.
• Планирование и утверждение целей по издержкам.
• Разработка жизненного цикла продукта и разработка целей по срокам.
• Разработка и интегрирование ведущих технологий в концепцию продукта/услуги.
• НИОКР (разработка, создание и оценка опытных образцов).
• Разработка спецификаций продуктов/услуг.
• Разработка опытных образцов.
• Защита разработок (патенты, торговые марки и пр.).
• Совершенствование существующих продуктов/услуг.
• Устранение проблем качества, надежности.
• Снятие с производства устаревших продуктов/услуг.
• Оценка эффективности изменений.
• Подготовка к производству (внедрению).
• Разработка и тестирование процесса опытного производства.
• Разработка и получение необходимого оборудования и материалов.
• Внедрение и отработка процесса/метода.
3. Управление проектами.
• Управление процессом разработки.
• Управление проектами реорганизации.
• Управление маркетинговыми проектами.
4. Управление качеством.
• Оценка показателей деятельности организации.
• Создание системы оценки.
• Оценка качества продукции/услуг.
• Оценка затрат на обеспечение качества.
• Оценка всех затрат.
• Оценка длительности цикла.
• Проведение оценки качества.
• На основе внешних критериев.
• На основе внутренних критериев.
• Сравнение с конкурентами и др. компаниями (бенчмаркинг).
• Улучшение процессов и систем.
• Внедрение постоянного процесса улучшений.
• Мониторинг процессов и систем.
• Внедрение тотального (всеобщего, полного) управления качеством.
Сегодня не существует стандартов на создание системы управления инновациями (СУИ), хотя очевидно, что основой для создания системы управления инновациями являются требования и рекомендации международных стандартов в области менеджмента качества (ISO серии 9000:2000)3, системы обеспечения безопасности пищевых продуктов ISO 22000 (НАССР)4, эко-логического менеджмента (ISO серии 14000)5, менеджмента в области охраны труда и безопасности (OHSAS) и др.
Процессный подход обеспечивает связи между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также их комбинацию и взаимодействие и имеет следующие преимущества:
• позволяет снизить функциональные барьеры между подразделениями предприятия за счет усиления горизонтальных связей;
• ведет к изменению подходов в организации работ: стираются вертикальные связи и возникают новые горизонтальные;
• позволяет более четко определять ответственность конкретных работников, что ведет к лучшему пониманию ими предъявляемых требований к выполняемой работе. Следствием этого является повышение эффективности использования ресурсов;
• облегчает прослеживаемость деятельности организации, делает ее более прозрачной за счет единства информационных потоков, что позволяет своевременно производить корректирующие действия с целью устранения причин снижения эффективности процесса. Таким образом, оптимизируется деятельность организации;
• позволяет снизить издержки организации, вызванные дублированием функций, которое часто встречается в функционально ориентированных организациях.
Применение процессного подхода к построению и интеграции систем управления предполагает, что должны реализоваться «сквозные» процессы, выполняемые различными подразделениями предприятия и приводящие к повышению эффективности производства через повышение качества продукции, представляющего ценность для потребителей, снижение издержек производства, а также обеспечивающие эффективный контроль воздействия деятельности, продукции или услуг на окружающую среду и профессиональную безопасность персонала предприятия, базисом которых является процесс техно-логической модернизации производства.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.007 с) .
Источник: studopedia.org
Инновации: реальные возможности в аутсорсинге бизнес-процессов
Компаниям нужны инновации и новые компетенции. Сегодня они даже более важны, чем экономия. Один из способов прийти к ним — воспользоваться аутсорсингом бизнес-процессов. Неслучайно общий объем таких сделок, по оценкам экспертов, растет во всем мире ежегодно примерно на 25%.
Чтобы способствовать инновациям компании, поставщики услуг работают вместе, и лучшая форма их взаимодействия — партнерство. Какие типы инноваций возможны в аутсорсинговых отношениях и каковы основные инструменты их реализации на практике?
Опубликовано: «Ваш партнер-консультант» №05 (9671) 2017
Материал для подписчиков издания «Ваш партнер-консультант». Для оформления подписки на электронную версию издания перейдите по ссылке.
Электронные версии изданий
ОПЕРАТИВНОСТЬ
Подписчик читает издание ПЕРВЫМ, сразу же после его подписания в печать.
АРХИВ ИЗДАНИЯ
Вместе с новыми номерами предоставляется доступ к архиву издания за прошлые годы (при подписке на периоды более 6 месяцев).
PDF номеров издания
Номера изданий доступны для скачивания в pdf-формате.
Источник: www.eg-online.ru