Интеграция бизнеса может быть многоуровневой

Промышленная корпорация (ПК) представляет собой сложный, «пульсирующий» объект. На практике это означает, что филиальная сеть корпорации либо увеличивается за счёт приобретения или создания новых предприятий, либо, наоборот, уменьшается за счёт выхода действующих из состава ПК в результате дивестиций(1). В ходе этих процессов возникает необходимость в бизнес-интеграции новых филиалов. Один из самых сложных этапов стратегической интеграционной работы – подготовка плана мероприятий по реализации стратегии для новой бизнес-структуры.

Многие годы руководители промышленных корпораций, осуществляющие стратегии роста, анализировали и совершенствовали различные подходы к проведению интеграции дочерних компаний в существующие структуры своих корпораций. На сегодняшний момент констатируем, что процесс интеграции может быть формализован.

Относительно недавно крупнейшие ПК, разрабатывая и внедряя стратегии роста (через механизмы «слияний и поглощений», СиП, или «органически»), решали проблемы бизнес-интеграции достаточно просто. Они создавали мобильную многофункциональную группу опытных управленцев, которая после увольнения прежней команды внедряла новую бизнес-модель в дочерней компании по отработанной технологии в течение нескольких месяцев. Они обеспечивали после своего ухода унифицированные механизмы и процессы управления, а также лояльную команду новых менеджеров.

Михаил Петров «Интеграция многофункциональных и многоуровневых сред в современном офисе»

В случае с крупными дочерними подразделениями такой сценарий не всегда является возможным и ещё реже – эффективным. Прежде всего, сами масштабы дочерних компаний зачастую не позволяют просто заменить всю прежнюю команду ключевых руководителей.

Нередко ещё сложнее «демонтировать» сформировавшиеся системы и процессы управления. Но главное – подобный «демонтаж» подрывает возможности реализации основной цели интеграционного процесса – достижения синергетического эффекта. Такой эффект в большинстве случаев получается именно на базе управляемого синтеза основных конкурентных преимуществ материнской организации и дочерней компании, а не путём простой замены одной бизнес-модели другой.

(1) Дивестиции (от англ. divestiture – отпочкование) – процесс, обратный консолидации активов.

Модель «Pathfinder»
Одна из наиболее совершенных моделей интеграции «Pathfinder» была разработана специалистами компании GE Capital и привлечёнными ею экспертами по управленческому консалтингу.

Согласно этой модели весь процесс интеграции состоит из четырёх этапов, первый из которых начинается ещё до вхождения филиала в структуру ПК. Каждый из этих четырёх этапов можно разбить на два-три вспомогательных: например, на этапе до вхождения можно выделить проведение процедуры дью дилидженс(1), переговоры и объявление о сделке, юридическое оформление сделки; на этапе закладки фундамента – разработку стратегии. Суть каждого из четырёх этапов заключается в применении комплекса эффективных управленческих методик, которыми менеджеры могут воспользоваться для ускорения интеграции. Чёткая структура этой схемы убедительно доказывает, что интеграция дочерней компании укладывается в рамки стратегического менеджмента. При этом процесс интеграции каждый раз оказывается в чём-то новым и по-своему уникальным, поэтому, как и при любых серьёзных трансформациях в корпорациях, при соединении организаций менеджменту по-прежнему приходится много импровизировать.

Интеграция с банками и платёжными системами

Предлагаемая модель интеграции – базовая платформа стратегического развития интегрированного бизнеса
Модель интеграции, которую мы предлагаем, основана на указанной выше методике компании GE Capital – «Pathfinder» [11, с. 137], но она несколько видоизменена.

Назовём её базовой платформой стратегического развития интегрированного бизнеса.
Это более широкое понимание позволяет, наряду с классическими управленческими навыками, рассматривать также специфические особенности, связанные с отмеченными выше тенденциями в корпоративном и отраслевом секторах.

В рамках этой модели предлагается проводить группировку этапов по следующим блокам:

1. Точка «ноль» – интервал времени, предшествующий вхождению филиала:
— оценка достаточных оснований (мотивов) для осуществления интеграции;
— анализ культурных особенностей филиала;
— оценка экономических, технологических и культурных барьеров для успешной интеграции;
— назначение ответственного за интеграцию – менеджера по интеграции;
— оценка эффективности отдельных руководителей дочерней компании и её внутренних служб;
— формирование эффективной информационной политики и каналов доведения информации как до внешних инвесторов, так и до служащих филиала.

2. Формирование платформы интеграции:
— введение в процесс менеджера по интеграции;

(1) Процедура due diligence подразумевает комплекс мероприятий по формированию объективного представления об объекте инвестирования, включающего инвестиционные риски, независимую оценку объекта инвестирования и множество других факторов.

— разработка детального плана интеграции человеческих ресурсов;
— разъяснение новым управляющим стандартов и принципов корпоративной политики материнской компании;
— совместная разработка 100-дневного плана интеграции;
— планирование информационных мероприятий и PR-кампании;
— привлечение топ-менеджеров к реальной работе с учётом откорректированных должностных инструкций;
— аллокация необходимых ресурсов и разграничение сфер ответственности между новыми управляющими.

3. Ускорение процесса интеграции:
— организация перемещения высших руководителей между новым подразделением и центром;
— проведение технико-экономического аудита бизнес-процессов нового подразделения;
— использование выводов аудита для корректировки плана интеграции;
— финансовая и юридическая реструктуризация;
— установление финансового и операционного контроля над новым предприятием.

4. Размывание границ – конечная точка процесса интеграции:
— разработка общих бизнес-процессов, инструментов и методов работы;
— перемещение руководителей на постоянной или долгосрочной основе;
— интенсивное использование корпоративных центров подготовки и переподготовки кадров;
— системный аудит бизнес-процессов после завершения интеграции.

Впервые разработанная и внедрённая на практике компанией GE Capital стратегия интеграции, основанная на принципе параллельного осуществления приобретения и интеграции новой компании, означала коренное изменение взгляда на интеграцию. Постепенно стало понятно, что в процессе интеграции существуют какие-то общие проблемы, которые можно прогнозировать задолго до завершения реального соединения организаций. Обозначилось, что даже очень сложные интеграционные процессы могут оказаться весьма эффективными, если приступить к планированию объединения заранее.

Сегодня понимание того, что к планированию интеграции нужно приступать уже на этапе первоначального обсуждения параметров расширения корпорации, даёт материнской компании огромное преимущество.

Вторая модель – симбиотическая интеграция
Вторая модель интеграции дочернего предприятия в ПК носит название «симбиотическая интеграция». Данный тип интеграции – это вызов для управляющих, перед которыми поставлена двуединая задача: необходимость сохранить культуру дочерней компании и развивать взаимосвязи, требующиеся для достижения поставленных перед новым объединением целей. Исходный пункт модели – сохранение дочерней компании, в то время как ПК вносит изменения в собственную организацию с тем, чтобы добиться её наиболее полного совмещения с дочерним предприятием. Затем материнская организация последовательно стимулирует взаимодействия между двумя организациями, предпочтительно по инициативе менеджеров дочерней компании.

Авторы модели называют этот процесс «продвижением скорее наружу, чем внутрь» [12]. Постепенно корпоративный центр устанавливает стратегический контроль над ставшим дочерним предприятием, а операционная ответственность менеджеров последней возрастает (процесс обмена текущей ответственности на стратегический контроль). Течение данного процесса определяет постепенную интеграцию предприятий, что и является сущностью предложенной модели.

Принципиальным отличием модели «Pathfinder», разработанной в компании GE Capital, от модели симбиотической интеграции является такой, на первый взгляд несущественный, параметр, как скорость интеграции. Если в первой модели упор делается именно на ускорение темпов интеграции, то второй подход предполагает медленное эволюционное соединение организаций. Эти модели представляют собой два диаметрально противоположных спектра в концептуальных подходах, и, соответственно, каждая применяется, исходя из конкретной ситуации. Данное обстоятельство требует раздельного рассмотрения предложенных моделей.

Эволюционное соединение
Симбиотическая интеграция начинается с действий, направленных на сохранение, которые переходят в интенсивный процесс соединения двух организаций. В этом плавном эволюционном процессе мы выделяем четыре этапа:
1) изначальное невмешательство;
2) движение навстречу друг другу;
3) обмен операционной ответственности на стратегический контроль;
4) интеграция (соединение) организаций.

Первый этап симбиотической интеграции отождествляется с невмешательством центра в деятельность дочерней организации. Приоритетными являются управленческие или технологические способности, ради которых осуществлялось приобретение. Необходимо достижение общего понимания ответственными за интеграцию менеджерами стратегических целей, временного интервала и организационного пути.

Симбиотическая интеграция предъявляет повышенные требования к вовлечению в процесс функциональных департаментов ПК. Очень часто они настаивают на немедленной реструктуризации дочерней компании. Менеджеры по интеграции должны не только отстоять право на «отсрочку», но и сделать ещё один шаг вперёд: убедить свою собственную организацию в том, что она имеет возможность приобрести новые технические и управленческие навыки, для чего ей потребуется изменить собственное поведение.

Команда менеджеров по интеграции должна не только оградить дочернюю структуру от неконтролируемых взаимодействий. Её структура обычно организована так, что новое подразделение и операционные единицы, с которыми оно взаимодействует, становятся подчинёнными одному руководителю. Задача руководителя состоит в развитии и продвижении стратегического видения, а также в реформировании целей и миссии обеих сторон, прежде всего принимающей организации. В обязанности менеджера по интеграции входит также обеспечение общего видения, информирование обеих организаций и осуществление ими необходимых изменений. Таким образом, в организациях вводится механизм параллельного управления.

Если на начальном этапе основное внимание уделяется выбору обеими сторонами правильных шагов и контролю над деятельностью вовлечённых в процесс сотрудников материнской компании или операционных единиц, то на втором этапе начинается работа, направленная на достижение основной цели интеграции – обеспечение обмена технологическими и управленческими способностями. Для того чтобы поддержать процесс, материнская компания направляет в дочернюю единицу группу опытных специалистов, способных, используя имеющиеся ресурсы, помочь в решении некоторых проблем. Таким образом, приобретённая компания получает возможность воспользоваться выгодами, постепенно накапливающимися у неё в процессе начальных взаимодействий.

Обмен операционной ответственности на стратегический контроль. Добровольные
взаимодействия (даже слегка подталкиваемые) будут продолжаться. С течением времени, по мере того как ранние контакты и взаимодействия начинают приносить первые положительные результаты, симбиотическая интеграция требует постепенного «освобождения» дочерней компании. Одна из форм – лавирование между ожиданиями материнской компании и сопротивлением дочерней организации.

Очень часто наиболее эффективным способом признания общности приоритетов и осуществления совместной стратегии становится передача значительной ответственности за часть бизнес-процессов от материнской компании к дочернему предприятию. На операционных уровнях обе организации функционируют отдельно.

Менеджеры приобретённой компании, как правило, продолжают идентифицировать себя со своей организацией, хотя определённая часть людей и ресурсов переходит к другой стороне.

Интеграция (соединение) организаций. Конечная цель процесса – реальное соединение, когда две организации образуют новую, уникальную экономическую целостность. С одной стороны, в процессе объединения должен быть сохранён определяющий технические и управленческие способности характер, с другой – необходимо добиться сглаживания различий.

Выделим эффективные механизмы, способные ускорить постепенную эволюцию. Топ- менеджерам филиала могут быть предназначены две роли: одна – традиционные действия руководителя в рамках дочернего предприятия, вторая – вовлечение их в более широкую стратегическую перспективу. Кроме того, компания может осуществить физическую или географическую перегруппировку отдельных специалистов.

Возможность успешной трансформации филиала без ущерба для её важнейших характеристик зависит от способностей менеджеров по интеграции, обеспечивающих переход от небольшой компании к крупной. Такие менеджеры должны ориентироваться в делах своей собственной компании и в то же время осознавать новые реалии с тем, чтобы не оказаться на пути головной организации.

Алгоритм симбиотической интеграции
Опыт крупных мировых ПК показывает, что успешные решения данной проблемы возможны только на основе чётко спланированной и выверенной концентрации ресурсов (финансовых, человеческих и информационных) на шести ключевых направлениях.
1. Разработка чёткого стратегического видения интеграции, её основных целей, задач, этапов и временных´ рамок.
2. Обеспечение действенного контроля за интеграционным процессом путём формирования эффективной проектной инфраструктуры, а также точного выбора и мотивации проектного руководства для реализации интеграционной программы.
3. Определение реальных масштабов синергетического эффекта и обеспечение его реализации.
4. Стабилизация ключевых кадровых позиций, включая проектирование организационной структуры ПК, определение новых лидеров, принципов интеграции основных бизнес-функций, а также минимизация потерь ключевого персонала при переходе к новой структуре.
5. Разработка детального плана готовности к старту операционной деятельности нового бизнеса с первого дня запуска объединённой ПК (так называемый план действий на «День 1»).
6. Управление изменениями и интеграцией бизнес-культур на базе опережающего планирования и жёсткой координации внутренних и внешних коммуникаций.

Наш подход к проведению интеграции включает три последовательных этапа:
1) проектирование стратегической интеграционной модели;
2) подготовка к запуску интегрированной корпорации в «День 1»;
3) сопровождение внедрения изменений и мониторинг синергетических эффектов.

Успешная реализация этих этапов основывается на выполнении девяти базовых блоков мероприятий, связанных с решением целого ряда фундаментальных проблем интеграционного процесса. Они приведены в табл. 1.

Успешная интеграция зависит от долгосрочной перспективы промышленной корпорации, которая должна стремиться к наиболее полному использованию полученных ею дополнительных ресурсов и выбрать наиболее эффективный временной отрезок.

И, наконец, качество интеграционного процесса определяется уровнем управления взаимодействиями.

Для каждой модели процесса интеграции существуют чётко определённые этапы, но эффективность процесса интеграции зависит от особенностей, определяющих соответствие процесса потребностям во взаимозависимости и автономии. Конечный успех интеграции зависит от менеджеров корпоративного уровня, менеджеров по интеграции и руководителей дочерней компании, занятых в постоянном процессе адаптации и обучения.

Литература
1. Bredley M., Desai A., Kim E. Synergetic gains from corporate acquisitions and their division between the stockholders of target and acquiring firms // Journal of Financial Economics. – 1988. – №21.
2. Cavallo D.F. Russia’s Double Transition // Forbes. – 1998. – № 14.
3. Coase R.H. The nature of the firm// Economica. – 1997. – № 4.
4. Coscun Samli A. Corporate search for market power: the seven strategic magatrends of the twentieth century // Business and society review. – 2004. – № 2.
5. Российская экономика в 2005 году. Тенденции и перспективы / Институт экономики переходного периода. – М. : ИЭПП, 2006.
6. Российская экономика в 2006 году. Тенденции и перспективы / Институт экономики переходного периода. – М. : ИЭПП, 2007.
7. kpmg.com
8. mergers.ru
9. Динз Г., Крюгер Ф., Зайзель С. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу : пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2004.
10. Хачатуров-Тавризян А.Е. Методологические основы формирования интегрированных систем экономико-экологического управления промышленными предприятиями : дис. … д-ра экон. наук: 08.00.05. – М., 2006.
11. Как добиться эффективности сделки. – М. : Harvard Business Review; Альпина Бизнес Букс, 2007.
12. Haspeslagh Phillipe C., Jemison, David B. Managing Acquisitions: Creating Value Through
Corporate Renewal. – The Free Press, 1991.

Также по этой теме:

• Книги по этой тематике в разделах: Маркетинг и менеджмент, Психология
• Другие статьи по этой тематике

Источник: dis.ru

176277 (Директивные формы интеграции бизнеса в РФ)

Документ из архива «Директивные формы интеграции бизнеса в РФ», который расположен в категории » «. Всё это находится в предмете «экономика» из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе «остальное», в предмете «экономика» в общих файлах.

Онлайн просмотр документа «176277»

Текст из документа «176277»

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы директивной интеграции в России

1.1 Предпосылки интеграции в России

1.2 Организационные формы директивной интеграции компаний в РФ и за рубежом

Глава 2. Анализ возможности директивной формы интеграции в виде холдинга на примере ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»

2.1 Анализ основных показателей развития металлургической отрасли в России в условиях мирового кризиса

2.2 Анализ возможности и целесообразности создания холдинга на базе ОАО «Саткинский чугуноплавильный завод» и ОАО «Златоустовский металлургический завод»

2.3 Разработка общей концепции построения металлургического холдинга

2.4 Разработка комплекса системных структурных моделей, описывающих состояние предприятий после вступления в холдинг

Глава 3. Экономическое обоснование проекта

3.1 Прогнозная оценка изменения конкурентоспособности за счет разрабатываемого организационно-экономического проекта по созданию холдинга ОАО «Златоустовский металлургический завод» и ОАО «Саткинский чугуноплавильный завод»

3.2 Расчет и анализ рыночной стоимости холдинга на базе ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Интеграционные процессы, протекающие в мировой экономике на протяжении более двадцати лет, в последние годы приобрели трансграничный характер и сформировали совершенно новый сегмент глобального рынка — рынок корпоративных слияний и поглощений. Необходимость масштабного укрупнения бизнеса обусловлена двумя факторами — недостатком собственных финансовых ресурсов для реализации крупных производственно-технологических проектов и ограниченной емкостью целевых рынков.

Интеграция позволяет компаниям достичь и удержать определенные позиции на рынке посредством решения следующих задач: объединение ресурсов — интеллектуальных, технологических, финансовых, маркетинговых — для достижения синергетического эффекта и диверсификации деятельности; оптимизацию расходов на НИОКР, организацию технологического процесса, корпоративное управление, продвижение и поддержку товара для достижения максимальной экономии и повышения рентабельности бизнеса; минимизацию коммерческих рисков путем получения гарантированного доступа на целевые рынки. Особо следует подчеркнуть, что экономическая модель свободного рынка как сбалансированной саморегулируемой системы более не адекватна протекающим экономическим процессам.

В мировом масштабе складывается олигополия, в рамках которой конкурируют не более пяти производителей. Подобная ситуация наблюдается в самолетостроении, автомобильной и телекоммуникационной промышленности, сфере компьютерной техники и информационных технологий.

В данном контексте корпоративная интеграция является не просто методом конкурентной борьбы, а наиболее эффективным способом установления контроля над отраслями и рынками. Несмотря на объективное наличие конкурентных преимуществ, прежде всего в области научно-технических достижений, российские наукоемкие предприятия пока не могут реализовать свой потенциал на международном рынке и, более того, постелен, но утрачивают позиции на внутреннем рынке.

Во многом причиной такого положения является неэффективное построение как отрасли в целом, так и отдельных предприятий. Российский высокотехнологический комплекс представляет совокупность разрозненных научно-исследовательских лабораторий и производственных площадок: авиационная промышленность насчитывает 350 предприятий, фармацевтическая — 200, электронная — 780.

Интенсивные процессы объединения, отмеченные в топливно-энергетическом комплексе, металлургии, пищевой промышленности, в значительной мере связаны с установлением контроля над финансовыми потоками. В силу отдаленности от крупного капитала наукоемкие предприятия не представляют интереса для поглощения, за исключением тех, которые выполняют экспортные контракты в рамках военно-технического сотрудничества с иностранными государствами.

Тем не менее, отдельные прецеденты создания крупных интегрированных структур имели место и в высокотехнологическом комплексе: холдинговые компании, созданные путем внесения в их уставный капитал государственных пакетов акций предприятий. По ряду причин эти структуры пока не выполняют возложенную на них роль управляющих компаний и отраслевых стратегических центров, но в перспективе эта форма интеграции может быть довольно эффективной; холдинговые структуры, основанные на частном и смешанном (с государственным участием) капитале и существующие в виде многоуровневых цепочек из головных компаний/дочерних, субдочерних и аффилированных структур.

С точки зрения инвестиционной привлекательности и способности реализовывать единую стратегию в достижении конкурентных преимуществ, эффективность данных образований довольно сомнительна. Их неоспоримое преимущество заключается в чрезвычайно сложной и непрозрачной организации финансовых потоков; национальные и межгосударственные финансово-промышленные группы.

Данная форма интеграции в принципе утратила свою актуальность по двум основным причинам. Во-первых, даже находясь в рамках единой структуры, консервативный банковский капитал не проявил заинтересованности в долгосрочном финансировании наукоемких производств.

Во-вторых, сам принцип построения финансово-промышленной группы на основе договорных отношений не позволяет реализовать принцип управляемости интегрированной структуры. Объект исследования: интеграция бизнеса. Предмет исследования: директивные формы интеграции бизнеса в РФ. Целью курсовой работы является разработка организационно экономического проекта создания директивной формы интеграции на основе реорганизации, реструктуризации и реинжиниринга промышленных предприятий. Для достижения поставленной цели в курсовой работе должны быть решены следующие основные задачи: — обоснование актуальности выбранной проблемы директивной интеграции для государства, отрасли, предприятия; — анализ и обобщение статистических материалов, характеризующих тенденции развития отрасли, в которой работают исследуемые предприятия; — обоснование возможности и целесообразности директивной интеграции на базе исследуемых предприятий; — разработка общей концепции директивной интеграции предприятий; — разработка комплекса системных структурных моделей, описывающих текущее состояние исследуемых предприятий; — разработка комплекса системных структурных моделей директивной формы интеграции; — исследование изменения показателей конкурентоспособности предприятий в условиях директивной интеграции; — оценка результатов организационно-экономического анализа по каждому предприятию до и после реорганизации; — расчет и анализ показателей рыночной стоимости реорганизуемых предприятий и создаваемой на их основе директивной формы интеграции.

Глава 1. Теоретические и методологические основы директивной интеграции в России

1.1 Предпосылки интеграции в России

Наукоемкие технологии и инновации стали ключевыми факторами экономического роста и повышения конкурентоспособности на мировом рынке. Они доминируют во всех отраслях экономики и сферах предпринимательства, в производстве и реализации гражданской и военной техники.

В условиях глобализации, когда снижаются барьеры для трансграничной торговли, конкурентное поле компаний уже не ограничивается отдельными странами. Важнейшим фактором успеха современного предприятия стала способность эффективно и быстро доводить новые разработки и технологии до практической реализации, опережая конкурентов в создании инновационной высококачественной продукции и закрепляя за собой международные рынки ее сбыта.

Для того чтобы обеспечить инновационный прорыв, необходимо системное и экономически обоснованное объединение различных ресурсов: организационных, кадровых, инвестиционных, производственных, финансовых и др., а также их концентрация на решении ключевых задач инновационного развития. Опыт последних лет показывает, что процессы реорганизации компаний – преобразование, слияние, присоединение, разделение, выделение (см ст.

57 ГК РФ) в высокотехнологичном бизнесе идут высокими темпами. Основными игроками мировой экономики стали транснациональные корпорации, которые ведут жесткую борьбу за рынки сбыта высокотехнологичной продукции. В США и Европе сформировались корпорации-гиганты, управляющие такими наукоемкими видами бизнеса, как авиация, космос, информационные технологии и вооружение.

Среди них – Boeing (США), BAE Systems (Великобритания), EADS (Нидерланды), Thales (Франция), Finmeccanica (Италия) и другие предприятия, объемы продаж которых на рынке высоких технологий исчисляются десятками миллиардов долларов. Такая интеграция позволяет консолидировать ресурсы предприятий-участников корпорации и обеспечить разработку общей стратегии, проведение совместных научно-исследовательских работ, выпуск конкурентоспособной наукоемкой продукции, ее продвижение на мировой рынок, последующее сервисное обслуживание и все это – на базе ресурсосберегающих технологий и инноваций.

В России задача повышения конкурентоспособности существенно отличается от ведущих зарубежных стран. Она серьезно осложняется тем, что решать ее приходится в условиях глубоких структурных преобразований отраслей промышленности. Крупные российские корпорации пока еще находятся на начальной стадии своего формирования, их рыночная история не продолжительна.

В России набирают силу процессы интеграции, слияний и поглощений компаний высокотехнологичного бизнеса. Формируются интегрированные научно-производственные структуры рыночного типа – корпорации, концерны, консорциумы, холдинги.

Необходимость скорейшего создания таких организационно-экономических систем закреплена в нормативно-правовых актах и государственных программах РФ по реформированию отраслей и комплексов народного хозяйства. За последние годы уже созданы крупные объединения в отраслях авиа-, судо- и ракетостроения, продолжается интеграция машиностроительных предприятий – производителей наукоемкой продукции военного, двойного и гражданского назначения [8].

В феврале 2006 г. Президентом РФ подписан Указ о формировании Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), которая создается путем объединения всех ведущих авиационных фирм, включая «Иркут», «МиГ», «Сухой», «Ильюшин», «Туполев» и другие. Создание ОАК вызвано, в первую очередь, необходимостью концентрации ресурсов и оптимизации их использования для эффективной работы на глобальном рынке авиационной техники, повышения качества выпускаемой продукции и обеспечения роста продаж.

В марте 2007 г. подписан Указ Президента РФ об учреждении Объединенной судостроительной корпорации (ОСК). Создание ОСК осуществляется в целях сохранения и развития научно-производственного потенциала оборонно-промышленного комплекса, обеспечения безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов при реализации проектов строительства кораблей и подводных лодок для ВМФ, а также развития гражданского судостроения, освоения континентального шельфа и мирового рынка морских перевозок.

В июле 2007 г. принят Федеральный закон № 139-ФЗ о государственной корпорации «Российская корпорация нанотехнологий» (ГК «Роснанотех»). Роснанотех будет осуществлять инвестиционную и внешнеэкономическую деятельность по реализации проектов в области нанотехнологий в России и за рубежом [3].

Примерами консолидации и интеграции инновационной деятельности российских оборонно-промышленных корпораций являются ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», ОАО «Корпорация тактические ракетные вооружения», ОАО «Оборонпром», ОАО «НПО «Уралвагонзавод» и другие. В условиях обострения конкурентной борьбы, постоянно растущей динамики рыночных отношений предприятиям, производящим сложную наукоемкую продукцию, крайне необходимо иметь возможность непрерывно повышать качество всех процессов, эффективность своей деятельности за счет ускорения исследования и разработки продукции, сокращения издержек при производстве и эксплуатации, повышения уровня сервиса и технического обслуживания.

Решение этой задачи невозможно без соответствующей информационной поддержки процессов жизненного цикла (ЖЦ) продукции на основе стандартизации методов представления данных на каждой стадии ЖЦ изделия и безбумажного электронного документооборота. Объединение наукоемких промышленных предприятий в крупные корпорации осуществляется в целях единого управления всеми стадиями жизненного цикла наукоемкой продукции, начиная от фундаментальных научных исследований и заканчивая рыночной реализацией с последующим сервисным обслуживанием и утилизацией по окончанию эксплуатации.

Достижение сбалансированности этих стадий возможно только при ориентации стратегии и политики корпорации на конечный результат – выпуск наукоемкой конкурентоспособной продукции на базе инноваций в экономически целесообразных объемах (от единичного до массового производства), сопровождающийся ростом рыночной стоимости корпорации. Создание корпораций путем слияний и поглощений наукоемких предприятий – это не спонтанный процесс, а результат системного, четко обоснованного организационно-экономического проекта. Методы организационно-экономического проектирования обеспечивают систематизацию всего комплекса управленческих решений по созданию интегрированных корпоративных структур, а знания и навыки их применения являются обязательным требованием к уровню подготовки специалистов в области организации, экономики и управления предприятием. В настоящее время в мировой теории и практике менеджмента существует целый ряд предпосылок для создания интегрированных структур. Анализ мирового опыта позволил выделить следующие ключевые причины интеграции бизнеса:

Источник: studizba.com

Стратегии интеграции

Позволяют развиваться за счет роста в пределах производственной цепочки (цепочки ценностей). Существуют два основных типа интеграции:

1) вертикальная интеграция («вперед» — «назад»);

2) горизонтальная (отраслевая) интеграция.

СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – заключается в приобретении активов видов бизнеса, находящихся в одной цепочке ценностей с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющими её продукцию). В результате вертикальной интеграции организация начинает сама снабжать себя ресурсами либо самостоятельно осуществлять реализацию продукции собственного изготовления. Виды стратегий:

1. По направлению выделяют три вида вертикальной интеграции:

— вертикальная интеграция назад («вниз», «обратная интеграция») – организация приобретает активы, обеспечивающие оказание услуг и производство продукта на более ранней стадии отраслевой цепочки (например, приобретает активы поставщика);

— вертикальная интеграция вперед («вверх», «прямая вертикальная интеграция») – организация приобретает активы, которые обеспечивают оказание услуг и выпуск продукции на более поздней стадии отраслевой цепочки ценностей, находящейся ближе к конечному потребителю продукции;

— полная вертикальная интеграция – организация приобретает как активы поставщика, так и активы потребителя, полный цикл производства и сбыта продукции осуществляется внутри компании.

2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция, выделяют вертикальную интеграцию по основной и по вспомогательной цепочкам ценностей:

— вертикальная интеграция по основной цепочке ценностей заключается в приобретении активов вида деятельности, обеспечивающего базовый бизнес материально-техническими ресурсами, подвергающимся дальнейшей обработке на предприятии;

— вертикальная интеграция по вспомогательной цепочке ценностей основана на приобретении активов, снабжающих организацию вспомогательными ресурсами (информационными, кадровыми, организационными ресурсами и др.).

3. В зависимости от изменения конфигурации отраслевой цепочки ценностей выделяют:

— вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей – в рамках стратегии такого типа компания приобретает производства (звенья) в рамках сложившейся конфигурации отраслевой цепочки;

— вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей – компания осуществляет вертикальную интеграцию посредством входа в бизнес, который представляет собой ранее отсутствовавшее звено отраслевой цепочки ценностей.

— вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей – организация такого производственного процесса, при котором ряд традиционных звеньев цепочки не реализуются в компании;

— вертикальная интеграция с пропуском звена цепочки («клещи») – в рамках вертикальной интеграции покупается не предыдущее (последующее) звено отраслевой цепочки, а звено более раннего (более позднего) передела. В результате компания становится одновременно поставщиком и потребителем предприятия, реализующего операции в рамках пропущенного звена. Как следствие, осуществляется ценовое давление в целях сокращения издержек производства готового продукта.

4. По уровню внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяются:

— вертикальная интеграция в чистом виде – вертикальная интеграция, при которой продукция, произведенная одним звеном, в полном объеме употребляется для дальнейшей переработки последующим звеном цепочки ценностей в границах того же предприятия. В результате предприятие реализует на рынке лишь готовый продукт одной отрасли; производственные мощности отраслевой цепочки ценности полностью сбалансированы, обеспечивается эффективная загрузка мощностей каждого технологического передела;

— вертикальная интеграция с элементами диверсификации – тип стратегии вертикальной интеграции, при котором продукция более раннего звена отраслевой цепочки ценностей частично используется внутри границ предприятия для собственных нужд, частично реализуется на сторону. В данном случае предприятие вынуждено работать в нескольких отраслях одновременно, поскольку оно вступает в конкурентную борьбу на рынках каждого реализуемого продукта. Стратегия вертикальной интеграции с элементами диверсификации применяется предприятиями, на которых невозможно сбалансировать оптимальную загрузку мощностей различных технологических переделов, но которым необходимо использовать вертикальную интеграцию для повышения эффективности ресурсообеспечения или сбыта продукции.

Вертикальная интеграция может осуществляться посредством:

— организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов;

— приобретение предприятия, осуществляющего операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.

Использование стратегии вертикальной интеграции приводит к достижению следующих экономических эффектов:

— сокращение трансфертных цен;

— сокращение транзакционных издержек;

— получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо над качеством продаж продукции, над сроками поставки;

— сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей;

— демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж.

Основные риски использования стратегии вертикальной интеграции:

— вертикальная интеграция увеличивает привязанность организации к отрасли, в которой она работает, приходится защищать высокие капиталовложения;

— вертикальная интеграция ограничивает организацию относительно выбора поставщиков или каналов распределения, в результате чего качество и цена поставляемых ресурсов (распределения) не оптимальны; появление на рынке нового более эффективного поставщика (или канала распределения) не может быть использовано, так как организация связана собственными мощностями;

— возникают проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки;

— вертикальная интеграция требует определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления;

— вертикальная интеграция сокращает гибкость организации.

Как альтернатива вертикальной интеграции, применяется аутсорсинг, позволяющий увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключены договора с внешними организациями; сейчас – форма стратегических альянсов между поставщиком и организацией.

СТРАТЕГИЯ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ – стратегия, используемая для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации.

Основные формы стратегии горизонтальной интеграции:

— горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста (интенсивный рост), когда организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной;

Матрица И. Ансоффа показывает основные стратегии роста:

Обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии.

1. Выход на существующие рынки осуществляется двумя основными вариантами:

— увеличение доли рынка (усиление позиции на рынке) путем: развития первичного спроса; увеличения своей доли рынка; рационализации рынка. Наиболее важный вопрос — поиск актуальных активов и компетенций компании, обеспечивающих длительное и устойчивое конкурентное преимущество.

— интенсификация потребления. Особое внимание обращается на активных клиентов и клиентов, обладающих значительным потенциалом интенсификации потребления. Применяются методы: напоминающие коммуникации; позиция регулярного использования; позиция частого использования; более удобное применение; стимулы; устранение негативных последствий частого использования; ревитализация торговой марки.

2. Разработка нового товара для существующего рынка путем:

— добавления новых функций. Ограничением является норма возврата инвестиций (ROI).

— разработки товаров нового поколения. Риск: «проклятие бывшего лидера» —препятствующие инновациям силы:

1) значительные инвестиции в поддержание достигнутых уровней продаж и прибыли;

2) концентрация внимания на снижение издержек, повышение качества и уровня сервиса текущего поколения.

— выпуска новых товаров для существующих рынков — использование преимуществ фирмы в маркетинге или дистрибуции посредством выпуска совместимых, но отличающихся от основной продукции товаров для существующих потребителей.

— горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений, связанная с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом;

— горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Расширение рынка с использованием существующих товаров — разработка новых рынков путем дублирования актуальных видов деятельности.

1) переход от регионального к общенациональному масштабу деятельности, выход в другие регионы или другую страну;

2) от локального к региональному и далее к общенациональному рынку.

— выход на новые сегменты рынка. Способы определения этих сегментов:

1) по темпам потребления;

2) по каналу распределения — путем создания новых каналов распределения;

4) по требованиям потребителей.

Предпочтение отдается тем сегментам рынка, на которых потребители ценят марку компании.

— горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Такую форму стратегии условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегии. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и разработанной технологии на других предприятиях.

Реализуя стратегию горизонтальной интеграции, организация рассчитывает на получение следующих экономических эффектов:

— достижение эффекта объема в связи с увеличением проектных мощностей компании;

— укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка);

— географическое расширение с минимальными издержками;

— получение позиций «сильного» поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;

— повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.

Основными рисками горизонтальной интеграции можно считать:

— большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в результате изменения конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;

— повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;

— повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;

— отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании;

— повышение внимания к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;

— недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту;

— конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, возникновения конфликтов интересов у стейкхолдеров.

Источник: studopedia.su