Интересы каких стейкхолдеров прописаны в хартии российского бизнеса

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой, наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него.

Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать, просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ.

Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако в контексте нашей темы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.

Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную «иерархию важности», Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда называют «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» компании.

Кто такие стейкхолдеры?

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров.

Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечения на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Опрос: стейкхолдер — что это?

Необходимо ранжировать стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум на три различные категории: кассиры и другие рядовые сотрудники, руководители и главные специалисты отделов, высшее руководство банка. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивное адресованное ей сообщение.

А для работы с одной или несколькими группами стейкхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом.

Служащие компании: работники с почасовой оплатой труда, работники по контракту, работающие на полной ставке, старшие специалисты, служащие головного офиса, персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики: большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты – заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты

Потенциальные клиенты и заказчики: наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров: председатель; члены исполнительных комитетов; внутри фирменное управление, внешние директора.

Инвесторы: институциональные, индивидуальные; владельцы компаний; акционеры; большой, средний и малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьютеры: самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики: большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации: местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной общественности: мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных администраций, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики: местного и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков – ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которых они действуют, а также предвидения, интуиции. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что затраченное время, деньги и человеческие усилия будут не соответствовать реально возможному вкладу в процесс АКУ тех или иных стейкхолдеров.

Источник: studopedia.su

Сила стейкхолдеров, или как управлять проектами?

Как стейкхолдер может повлиять на реализацию проекта? Какую стратегию управления использовать в зависимости от степени важности и уровня влияния стейкхолдера? Как выявить главных и второстепенных стейкхолдеров и выстроить с ними эффективные взаимоотношения?

Работа над проектом подразумевает заинтересованность всех участвующих в его реализации сторон. Организации или лица, непосредственно влияющие на проект, — это стейкхолдеры. В зависимости от степени влияния на конечный результат проекта стейкхолдеров разделяют на главных и второстепенных.

Почему важно проводить анализ стейкхолдеров?

Анализ стейкхолдеров необходим для стратегического планирования и эффективного управления проектом. Все, кто может повлиять на прибыльность проекта, скорость его реализации, качество конечного результата, должны быть известны вам. Понимание уровня их влияния поможет сформировать стратегию управления каждым из стейкхолдеров и минимизировать потери в случае, если стейкхолдер решит «выйти из игры» или поменять условия сотрудничества.

Внешние и внутренние стейкхолдеры

Согласно теории маркетинга выделяют внешних и внутренних стейкхолдеров.

Внешние

К внешним стейкхолдерам относятся поставщики, государственные органы, посредники, потребители конечной продукции, созданной в результате реализации проекта.

1. Поставщики могут изменить стоимость сырья, пересмотреть условия и сроки поставок и тем самым оказать прямое влияние на ваш проект — его себестоимость или сроки выпуска продукции.
2. Государственные органы могут выступить с законодательной инициативой и ввести новые требования, которые отразятся на доходности вашего проекта. Возможна ситуация, когда дальнейшая реализация проекта потребует оформления дополнительной разрешительной документации, что негативно скажется на датах запуска проекта.
3. Посредники, которые участвуют в продаже продуктов, созданных в ходе проекта, могут стать причиной низкого объема продаж, что повлечет за собой закрытие проекта. Неправильная выкладка продукции в точках реализации способна погубить ваш проект еще на стадии старта продаж.
4. Покупатели голосуют рублем за вашу продукцию, и если вы не окажете на них влияние, то успешное существование проекта будет невозможным. Рекламные кампании и формирование информационного поля вокруг нового проекта — одни из составляющих успеха. Каждый новый продукт нуждается в продвижении. Никто из нас не получает информацию из космоса, и, несмотря на обилие рекламы, о появлении новых продуктов мы по-прежнему узнаем из рекламы (прямой или скрытой).

Внутренние

Внутренние стейкхолдеры — это сотрудники, участвующие в проекте, инвесторы, вложившие средства в проект, и его учредители.

1. Сотрудники оказывают прямое влияние на скорость реализации проекта и качество итогового продукта.
2. Инвесторы и учредители полностью управляют проектом, и от их выбора в ходе принятия решения зависит жизнеспособность проекта.

Как внешние, так и внутренние стейкхолдеры могут быть отнесены к главным или второстепенным. Статус участника проекта зависит от уровня его важности и степени влияния на исход проекта.

Как определить силу влияния стейкхолдера?

Для успешной и своевременной реализации проекта необходимо провести анализ стейкхолдеров и определить силу их влияния. Сделать это можно по методике Эдварда Фримана.

Стейкхолдеры могут сильно влиять на проект, но иметь низкий уровень важности. Это относится к легкозаменяемым ресурсам. К примеру, вы используете низкоквалифицированный труд и от скорости работы персонала зависят сроки выполнения работ. Таким образом, стейкхолдер «сотрудники» имеет высокий уровень влияния на темпы развития проекта, но уровень важности их участия в проекте будет низким. Связано это с тем, что персонал не должен обладать особенной квалификацией для выполнения работ и сотрудники легко могут быть заменены на новых.

Стейкхолдеры с высоким уровнем влияния — это участники проекта, которые способны повлиять на размеры капиталовложений в проект, оказать воздействие на лиц, принимающих решение, повлиять на поставщиков или государственные органы. К стейкхолдерам с высоким уровнем важности относят высококвалифицированный персонал, партнеров, обладающих правами на технологии, и т.п.

В зависимости от влияния на проект стейкхолдеров также подразделяют на следующие категории.

1. Главные — это партнеры, которые оказывают высокий уровень влияния на проект и имеют высокий уровень важности. С ними необходимо выстраивать долгосрочные партнерские отношения.
2. Второстепенные — это стейкхолдеры, которые имеют высокий уровень только по одному из параметров: либо важность, либо влияние.

Четыре стратегии управления стейкхолдерами

Анализ участников проекта по методике Эдварда Фримана позволит вам увидеть четкую картинку для построения дальнейшего взаимодействия.

Стратегия вовлечения используется для построения партнерских отношений с главными стейкхолдерами. Это значит, что на графике Фримана ваш партнер оказался в квадранте с высоким уровнем влияния и высоким уровнем важности. Главные стейкхолдеры должны принимать непосредственное участие в создании и реализации проекта на всех этапах. Вы должны понимать, что это ваши ключевые партнеры и вам важно максимально вовлечь их в проект и заинтересовать в его успешной реализации.

Стратегию игнорирования применяют для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности. В этом случае вам достаточно информировать компанию о том, что требуется непосредственно от нее. Четкая постановка задач без дополнительных деталей — идеальный формат взаимодействия.

Стратегия поддержки применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности, но низким уровнем влияния. Вы должны понимать, что в ваших интересах информировать стейкхолдера с высоким уровнем влияния обо всех этапах развития проекта. Несмотря на то, что партнеры такого рода не особенно важны на стратегическом уровне воплощения проекта в жизнь, они способны оказать поддержку в случае возникновения проблем на уровне тактики.

Консультативную стратегию необходимо использовать со стейкхолдерами, которые оказывают сильное влияние на успех проекта, хоть и обладают низким уровнем важности. Постарайтесь согласовать с ними важные решения и получить консультативную помощь — она может быть вам очень полезна.

Освоить эффективные стратегии работы в проектах вы сможете на курсе “Директор по digital-маркетингу”.

Источник: maed.ru

Мягкая сила Кто отстаивает права российского бизнеса

О необходимости скорейшей «легализации» социального предпринимательства, корпоративной социальной ответственности, Хартии российского бизнеса и Глобальном договоре ООН «Лента.ру» беседовала с управляющим директором по корпоративной ответственности, устойчивому развитию и социальному предпринимательству Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) Еленой Феоктистовой.

«Лента.ру»: Елена Николаевна, расскажите нашим читателям, чем занимается Российский союз промышленников и предпринимателей?

Феоктистова: Главная задача РСПП — обеспечение взаимодействия бизнеса и власти, отстаивание интересов бизнеса, продвижение культуры ведения российского бизнеса, принципов корпоративной социальной ответственности и, как следствие, развитие гражданского общества.

А что входит в понятие корпоративной социальной ответственности (КСО)?

Это ответственность за то воздействие, которое бизнес оказывает на общество и окружающую среду. Экономическое воздействие, экологическое, социальное… То есть в поле зрения КСО попадают все направления деятельности бизнеса. Тут и трудовые отношения, и безопасность продукции, и взаимодействие с потребителем, и информационная открытость, и экологическая ответственность… Широчайший круг вопросов, связанных с деятельностью компаний.

А насколько компании обязаны соблюдать принципы КСО?

Есть базисный уровень — это законодательно закрепленные нормы. Они существуют во всем мире и в трудовых практиках, и в корпоративных отношениях, и в зоне экологической ответственности. Они должны быть выдержаны в обязательном порядке. В свою очередь, КСО, базируясь на этих законах, устанавливает дополнительные более высокие стандарты. Компании в добровольном порядке берут на себя дополнительные обязательства, поскольку это отвечает интересам самой компании и соответствует ожиданиям ее заинтересованных сторон.

Я знаком с Социальной хартией российского бизнеса 2004 года и дополненной версией 2008-го. И она мне напомнила клятву спортсменов перед началом Олимпийских игр. Но мы же знаем, что все это лишь традиционный ритуал. А бизнес — вещь очень конкретная, его смысл — получение прибыли. В чем тогда смысл этой хартии?

Хартия — это определенные принципы и основы ответственного ведения бизнеса. Они включают в себя взаимоотношения с работниками, партнерами, потребителями, государством… Для ведения эффективного бизнеса необходимо поддержание баланса интересов, что, в свою очередь, способствует снижению рисков, обеспечению большей устойчивости бизнеса.

Присоединение к хартии означает, что компания разделяет ее принципы и выражает намерение им следовать. То есть она будет стремиться соответствовать этим принципам и выстраивать свои стратегии с их учетом. Присоединение к хартии — публичный акт, а значит, для компании это определенный репутационный шаг. И это не так уж и мало.

Несоблюдение принципов хартии не предполагает никаких карательных санкций, но на репутацию компании может повлиять. Кроме того, надо иметь в виду, что принципы ответственного ведения бизнеса лежат в основе эффективных стратегий и хорошего качества управления, а значит, соответствуют интересам самих компаний, ориентированных на средне- и долгосрочную перспективу, а не только на сиюминутный результат.

Получается, если компания присоединилась к хартии, но не соблюдает ее принципы, серьезных рычагов влияния на нее нет?

Выполнение положений хартии — дело сугубо добровольное, при этом отвечающее интересам компаний, и, безусловно, влияющее на их репутацию. Полезно помнить, что репутация, какая бы она ни была, хорошая или плохая, всегда идет впереди нас. С этим связаны как риски, так и возможности. В современном мире невозможно работать в закрытом режиме.

Важно информировать заинтересованные стороны, какой ценой вы делаете свой бизнес, какова ваша стратегия, как вы добиваетесь реализации этой стратегии, каковы ваши результаты, как это воздействует на общество и окружающую среду. Понятно, что эти воздействия могут быть как позитивными, так и нет. В этом случае важно, как вы контролируете негативные воздействия, как снижаете уровень нежелательных последствий.

Сегодня требования информационной открытости — одно из основных условий конкурентоспособности компании. Будьте открытыми или вам предпочтут кого-то другого, чья деятельность более прозрачна, кто более понятен и предсказуем. Эти тенденции усиливаются во всем мире, для российских компаний это тоже актуально. Такая вот действует мягкая сила принуждения.

Существует ли какой-то инструмент, при помощи которого можно оценить работу компаний в социальном поле?

Для того чтобы более объективно оценивать работу компаний, РСПП уже несколько лет составляет индексы корпоративной устойчивости, ответственности и открытости по целому набору критериев и показателей. Всего их более 70. Сегодня это два индекса в области устойчивого развития: «Ответственность и открытость» и «Вектор устойчивого развития». Это инструменты независимой комплексной оценки, основанные на той информации, которую крупнейшие российские компании раскрывают в своей публичной отчетности.

В рамках индекса «Ответственность и открытость» оценивается ситуация по раскрытию информации в ключевых направлениях деятельности, анализируются 70 индикаторов, характеризующих ответственную деловую практику, включая экономические экологические, социальные показатели деятельности и аспекты корпоративного управления.

«Вектор устойчивого развития» — индекс динамики результативности, позволяющий выявлять лидеров среди крупнейших компаний, лучших по открытости и одновременно демонстрирующих в целом позитивную динамику продвижения в сторону устойчивости развития.

Вместе с московской биржей мы провели сравнение показателей наших индексов ответственности, открытости и устойчивого развития с динамикой фондового индекса и обнаружили более эффективную доходность индексов «Вектор устойчивого развития» и «Ответственность и открытость» по сравнению с фондовым индексом — страновым бенчмарком. Это значит, что экономические показатели компаний, лидирующих в индексах РСПП, оказывались также высокими.

Кстати, с этого года индексы РСПП включены в международную базу рейтингов и индексов устойчивого развития, которой пользуются многие аналитики. В перспективе линейку индексов мы планируем расширять за счет включения отраслевых и тематических индексов (например, индекс социальных инвестиций).

Лидеры индекса получают какое-то материальное поощрение?

Нет, но они получают хорошую поддержку тем, что отмечены в качестве лидеров по результата независимой оценки. Сегодня публичность, открытость и хорошая репутация — существенный нематериальный актив, способствующий росту стоимости компании.

Правильно ли я понял, что для российского бизнеса хартия выполняет примерно те же функции, что и Глобальный договор ООН?

В общем, да. Глобальный договор ООН был оформлен в 2001 году. Социальная хартия — это национальный документ, ему соответствующий. Но, поскольку хартия появилась позже, в 2004 году, можно сказать, что она развивает Глобальный договор ООН. Хартия не просто содержит перечисление принципов, но и поясняет, какие действия они включают.

Эта преемственность Социальной хартии российского бизнеса и Глобального договора ООН зафиксирована в российском стандарте ИСО 26000:2012 «Руководство по социальной ответственности».

А что дает РСПП присоединение к Глобальному договору ООН?

В первую очередь это подтверждение, что Россия знает об этих принципах, разделяет их и готова продвигать. А поскольку РСПП — это организация, объединяющая компании российского бизнеса, значит, что именно она берет на себя определенную ответственность по продвижению принципов Глобального договора, их популяризации и внедрению в практику. И мы действительно стараемся это реально делать. У нас есть методические разработки, которые помогают компаниям совершенствовать деловую практику. Мы проводим очень большую работу по повышению информационной открытости, выявлению и распространению успешного опыта.

А каким образом наше участие в Глобальном договоре ООН сочетается с экономическими санкциями, которые применяются сегодня к России?

Глобальный договор — это не защита. Это вообще другая плоскость. Это договор о том, на каких принципах должен строиться бизнес. Несмотря на санкции, жизнь продолжается. Нам приходится конкурировать на глобальных рынках, реализовывать свою продукцию, идти за финансовыми ресурсами.

И участие в Глобальном договоре — одно из важных условий и существенных возможностей, помогающих укреплять позиции компании-участника.

В настоящее время, если компания не соответствует определенным стандартам ведения бизнеса, она начинает проигрывать в конкурентной борьбе. Серьезные партнеры по бизнесу, финансовые институты все внимательнее оценивают не только финансово-экономические, но и нефинансовые показатели деятельности компаний, оценивают их нематериальные активы, к которым, в частности, относятся качество управления ответственностью и репутация. Это уже не вопрос этического выбора, сегодня это элемент очень жесткой конкуренции, доступа к финансовым ресурсам и рынкам.

Материалы по теме:

Главное — маневр В чем Путин упрекнул предпринимателей
17 марта 2017

Расскажите о социальном предпринимательстве. В чем его перспективы, какие задачи оно решает?

Социальное предпринимательство достаточно молодое явление. Оно появилось в России всего лет 8-10 назад. И развитие этого нового явления стал поддерживать прежде всего именно крупный бизнес. Социальное предпринимательство — это решение острых социальных проблем на основе бизнес-стратегии, то есть это деятельность, изначально направленная на решение или смягчение конкретных социальных проблем, которая ведется на условиях самоокупаемости и устойчивости.

При этом именно решение социальных проблем является ключевой мотивацией деятельности для социального предпринимателя, который, как правило, относится к малому или среднему бизнесу. Это особая предпринимательская ниша, инициативы в этой сфере нужно поддерживать. Особая роль в этом принадлежит государству как регулятору, но и у крупного бизнеса есть в этом свои возможности и интересы.

Поддерживая и финансируя развитие социального предпринимательства компании рассчитывают на то, что, инвестируя средства в решение социальных проблем, они добьются более устойчивого результата. Поэтому многие крупные компании включились в поддержку социальных предпринимателей даже раньше государства.

Как обстоит дело в законодательной базе социального предпринимательства?