Необходимость демонстрировать вклад IT–подразделения в поддержание развития и эффективной деятельности организации заставила IT–руководителей рассмотреть различные методы управление ИТ–процессами. На текущий день в мире имеется несколько популярных методик руководства ИТ структурой компании. Далее мы рассмотрим и сравним основные из них.
IT Infrastructure Library (переводится как библиотека инфраструктуры информационных технологий) – подстраиваемая структурная методика, агрегирующая авангардные знания в сфере управление ИТ и позволяющая формировать оказание качественных услуг в области информационных технологий. ITIL методология основана на моделировании процедур, применяемых при реализации функций менеджмента и управления. Библиотека содержит исчерпывающий набор процедур управления, что позволяет определить состав структуры IT–службы и требования к навыкам её специалистов.
IT Service Management (ITSM) – собрание 10 процедур, изложенных в основе ITIL: книгах Service Delivery, Service Support.
Мастер-класс «Использование информационных технологий в управлении бизнесом»
На сегодняшний день большинство компаний в управление ИТ следует методам ITIL только в двух областях, замкнутых на предоставлении и поддержке сервисов. (Начинающих заведомо информируют о том, что большинство менеджеров IT–служб и эксперты применяют слово ITIL только в контексте поддержки ИТ–сервисов.) Улучшать качество поддержки предоставляемых услуг довольно легко, поэтому большинство IT–менеджеров и консультантов по ITIL советуют двигаться в этом направлении.
Control Objectives for Information and Related Technology (переводится как контрольные объекты информационных и смежных технологий) – методика информационной защищённости в управление ИТ, передаёт руководителям, консультантам и пользователям IT список стандартных объектов аудита и содействует разработке средств управления информационными технологиями и проверке их функционирования в рамках всей организации.
- Организация и Планирование;
- Внедрение и Проектирование;
- Сопровождение и Эксплуатация;
- Мониторинг.
Взаимосвязь CobiT и ITIL
Публичная модель CobiT занимает определённую зону в совокупном собрании шаблонов, методов и инструкций управление ИТ. Во–первых, это методика менеджмента и аудита IT. В то время как, ITIL это библиотека наилучшего прикладного управления предоставлением IT–услуг, а CobiT предназначается и для управления ИТ и для аудита ИТ. Задачи ITIL, также, как и другие процедуры, могут обслуживаться и регулироваться стандартом CobiT.
Для руководства определяются задачи менеджмента, описанные в Методах управления, а для контроля – объекты аудита, приведенные в Принципах контроля.
CobiT даёт руководителям шанс довести желания и стремления бизнеса до менеджеров IT–служб, трансформируя долгосрочные и краткосрочные цели корпорации в ясные и прозрачные задачи управление ИТ. Менеджеры IT–сервисов, также, руководят начальниками департаментов, руководствуясь указаниями, полученными от CobiT. Методика ITIL используется для улучшения процедуры сопровождения информационных сервисов в управлении.
Методика управления бизнесом. Инсайды от руководителя ИТ-компании
В том случае, когда методы оказания и сопровождения IT услуг (ITIL) в корпорации не установлены, то Cobit обеспечивает методы руководства для этой области. Кроме этого, CobiT возможно использовать для регулирования процесса эксплуатации информационной системы, правда, только в менеджменте и анализе.
Таким образом, IT–аудиторы формируют, исследуют данные и передают формы и заключения менеджерам корпорации, следуя руководству аудитора CobiT. Опираясь на экспертных оценках и выводах об уровне приближения к ключевым показателям, менеджмент фирмы аргументированно, учитывая соответствие IT целей и бизнес задач, реализует руководство ИТ задачами корпорации для достижение определенных целей в бизнесе.
CMM
Capability Maturity Model (переводится как модель зрелости процессов разработки софта) – методика, позволяющая оценить степень зрелости процедур разработки программного обеспечения и дать оценку (от 1 до 5). Улучшенная разновидность Capability Maturity Model Integration (CMMI) содержит в себе рекомендации по повышению качества операций управление ИТ, а также методы руководства разработкой, получением и сопровождением услуг или продуктов.
Six Sigma
Six Sigma – система управления уровнем качества на основании фактов и данных. Она даёт возможность контролировать изменения в управление ИТ, таким образом, можно достичь очень хороших показателей качества услуг и продуктов. Модель Six Sigma основана на статистической зависимости, согласно которой сбои случаются очень редко при соблюдении определенных величин контрольных показателей.
Information Security
Функционирование подавляющего большинства бизнес–сервисов в управление ИТ не представляется возможным без специального программного обеспечения. Общеизвестно, что основная масса задач реализуется одним или несколькими информационными сервисами.
Ввод систем для управления информационной безопасностью (СУИБ) – значительное событие, задачей которого служит руководство процедурами информационного снабжения корпорации и устранения нелегитимного получения данных.
Желаемый уровень ИБ должен быть прописан в соглашении об уровне сервиса (SLA – Service Level Agreement). Задачей управления ИБ служит непрерывная гарантия защищенности услуг на должном уровне, а информационная защищенность является важным показателем надёжности управление ИТ. Для провайдеров сервисов, задача руководства информационной безопасностью благоприятствует улучшению защищенности IT–инфраструктуры.
Стандарт ISO 17799:2005 является сборником практических рекомендаций, отражающих основные концепции организации СУИБ, а также содержит рекомендации по формированию, реализации и мониторингу мероприятий информационной безопасности.
Недостатки ITIL
Основное несовершенство ITIL пользователям видится в том, что библиотека ITIL не предоставляет практических руководств по применению в управление ИТ изложенного в ней опыта. Каждой корпорации следует создать на основе методов ITIL свои индивидуальные процессы.
В ряде случаев, может возникнуть необходимость привлечения консультантов. Реализация в организации методов ITIL, возможно, затребует вспомогательного времени и дополнительных людей.
Хотя создание новых процедур обычно происходит в течение нескольких месяцев, масштаб требуемых новшеств может быть столь велик, что на введение новых процессов у некоторых IT–подразделений могут уйти годы.
Вероятно, возникнет необходимость смены номеров телефонов полностью всех сотрудников IT–департамента, т.к. представители бизнеса обычно обращались непосредственно к инженерам, без участия службы технической поддержки. Возможно, потребуется принять на работу дополнительных специалистов, если при внедрении проекта ITIL будут выявлены недостатки в управление ИТ уровнем сервиса и разрешением инцидентов.
SOA
Service–Oriented Architecture (переводится как сервисные архитектуры). Она даёт возможность выстроить архитектуру, включающую в себя провайдеров и пользователей услуг, организовывая для них связи по мере необходимости. Она организует механизм компоновки приложений, складывающихся из служб с типовыми интерфейсами, которые могут реализовать всю бизнес–задачу целиком.
Данные сервисы состоят из неоднократно применимых подмодулей, которые не зависят от применяемых операционных систем, средств разработки, исходных данных и схем обработки. Использование процессов IT в составе независимых сервисов, которые имеют стандартные интерфейсы управление ИТ даёт возможность реализовать гибкую систему, составляющую бизнес–сервисы с непрочно связанными программными модулями.
Использование информационных технологий в менеджменте
Менеджмент (в переводе с английского «management» – «умение руководить», «управление», «администрирование») представляет собой деятельность, в результате которой один человек или группа людей анализирует, контролирует и координирует выполнение профессиональных обязательств, возложенных на остальных работников.
Это понятие, сущность которого зародилась на Земле еще 12000 лет назад во время первобытного племенного и общинного строя, со временем качественно расширилось, углубилось и окрепло. Сегодня менеджмент неразрывно связан с новейшими информационными технологиями, которые помогают сделать сферу отлаженной, автономной и хорошо организованной. Но о чем же конкретно идет речь?
Вспомогательные системы и их функции
В настоящий момент крупные и мелкие компании обращаются к помощи информационно-управляющих комплексов, которые способны самостоятельно разрешать сразу несколько заложенных в них задач. Для достижения поставленных целей используются средства, обеспечивающие сбор, регистрацию, обработку, хранение и передачу каких-либо данных, важных с точки зрения дальнейшего развития предприятия или учреждения. Техническое и программное обеспечение, в которое закладываются определенные экономико-математические алгоритмы, модели и схемы, либо управляется обученным специалистом, либо проверяется им время от времени для выявления того, являются ли накопленные сведения:
- достаточными и необходимыми;
- неискаженными;
- актуальными;
- поддающимися приведению к сухим статистическим данным, имеющим значимость в контексте тактического и стратегического планирования будущей деятельности.
Enterprise Resource Planning
Одной из новых информационных технологий в менеджменте, к использованию которой прибегают главы финансово-хозяйственных фирм, является «Система планирования ресурсов предприятия» (ERP, Enterprise Resource Planning). Обычно она представляет собой общую базу данных, в которую объединяются сведения со всех электронных программ и из всех реальных подразделений организации.
Происходит стандартизация программного обеспечения, унификация и консолидация разрозненных сведений, благодаря чему к минимуму сводятся возможные задержки, ошибки и недочеты. Таким способом можно без труда вести счет финансам, запасам, закупкам, продажам и пр., однако его практическое внедрение в производство часто оказывается затруднено. В связи с тем, что данный метод является передовым, предприятию может потребоваться много времени для трансформирования и адаптации. Это рискует вылиться в снижение конкурентоспособности на рынке, высокую текучесть кадров и большие затраты в обучении сотрудников.
Customer Relationship Management
Следующая информационная система носит название Customer Relationship Management, или, сокращенно, CRM. Она была создана для того, чтобы предприятие могло следить за внешними отношениями со своими клиентами и партнерами по делу. Данная стратегия призвана повысить продажи и получаемую прибыль.
Для достижения этой цели используются маркетинговые разработки по продвижению продукции, бонусному обслуживанию по завершению сделки, выстраиванию максимально контактных и доверительных связей с потребителями и пр. Главное здесь – это выработать у человека лояльность к компании, что невозможно осуществить за один акт продажи товара или предоставления услуги. Руководители, придерживающиеся метода CRM, отчасти рассматривают его как идеологию, где каждый работник вовлечен в процесс по удержанию внимания клиента и созданию такой обстановки, в которой последнему захочется самому вновь и вновь возвращаться к предложениям предприятия. Добиться выполнения этой задачи помогают специализированные маркетинговые, обслуживающие и корпоративные отделы, а также множество дополнительных ресурсов: сайты и порталы, call-центры и справочные и т.д.
Human Resources Management
Для возведения с нуля бесперебойно функционирующего механизма невозможно обойти вниманием те составные элементы, которые приводят его в действие. Именно поэтому в менеджмент была внедрена «Система управления человеческим фактором» (Human Resources Management, HRM). Этот информационный комплекс направлен на грамотное использование внутренних резервов коллектива, т.е. на осуществление рационального рекрутинга и оптимальное раскрытие потенциала в каждом из сотрудников. Сегодня специальное программное обеспечение, помогающее отслеживать и вовремя корректировать работу служащих, может относиться к системам:
Supply Chain Management
Неотъемлемым звеном в деятельности крупных компаний является контролирование поставок. Чтобы следить за закупками было проще, в производства внедрили «Систему управления логистическими цепочками» (Supply Chain Management, SCM). Этот новейший информационно-операционный метод позволяет наладить движение материальных потоков и сделать так, чтобы заказчик получал требуемый продукт в указанное время, в указанном объеме и в указанном месте от одного или нескольких поставщиков. Система фиксирует всю информацию о товаре вне зависимости от того, на каком этапе транспортировки он находится: закупки/производства, доставки, возврата и пр. Благодаря этому оказывается возможной коммуникация в режиме реального времени, расширение горизонта планирования за счет получения своевременных и правдивых сведений, а также снижение расходов и издержек.
Business Intelligence
Краткое название этой новой технологии в менеджменте, BI, расшифровывается и переводится на русский язык куда длиннее – «Система информационной поддержки аналитической деятельности». Данный комплекс также неразрывно связан с программным обеспечением, которое на этот раз представляет собой огромное хранилище. Оно открывает пользователю доступ к отчетам с различными аналитическими данными, на основе которых становится возможным принятие эффективных решений относительно будущих бизнес-процессов фирмы. Подобная исчерпывающая база обычно связана с приложениями, куда быстро экспортируются необходимые сведения: например, Microsoft Excel, Microsoft SQL Server и др.
Все сотрудники имеют доступ к системе Business Intelligence благодаря специальному корпоративному порталу, что позволяет им:
- анализировать показатели деятельности по плану и по факту;
- создавать эффективные визуализированные доклады;
- координировать усилия и в целом способствовать росту компании на рынке.
Стоит заметить, что вышеперечисленные системы разграничиваются лишь на основе характерных признаков. Однако это вовсе не значит, что определенный комплекс не может содержать в себе элементы остальных информационных технологий – даже наоборот, стратегии менеджмента дополняют друг друга и находятся в непрерывном взаимодействии в рамках одного производства.
Источник: qwizz.ru
Зачем нужен ИТ-консалтинг
Развитие бизнеса в России редко ставится в зависимость от уровня развития информационных технологий в компании, что очень часто связано с отсутствием понимания преимуществ создаваемых при использовании информационных систем управления предприятием. Однако, многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от «правильного» использования информационных технологий (цифровой трансформации) для обеспечения эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов компании и тут специалисты ИТ-консалтинга могут быть полезны.
Но, как правило, бизнес не знает возможностей и преимуществ информационных технологий поскольку внутренние ИТ — специалисты заняты поддержкой оборудования и программного обеспечения и не заинтересованы в совершенствовании бизнес-процессов, а поставщики информационных систем больше нацелены на продажу информационной системы управления предприятием, чем на создание конкурентных преимуществ для компании. В тоже время, уже нет той неоправданной веры во всемогущество информационных технологий как 10-15 лет назад. Теперь необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития информационных технологий в компании, преимущества выбранных ИТ–решений и сроки возврата инвестиций от их внедрения.
Сейчас бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержку целей бизнеса и увеличение эффективности основных бизнес-процессов. Исходя из вышесказанного, можно определить, что миссия специалистов ИТ-консалтинга это – «повышение эффективности и получение конкурентных преимуществ от использования информационных технологий у заказчика и обеспечение совершенства внутренней деятельности ИТ подразделения заказчика.
Правильное использование внешних специалистов ИТ-консалтинга в области информационных технологий позволяет получить не только знания в области развития ИТ, методики для принятия стратегических решений и аналитику по ИТ — рынку, но и гарантировать независимую точку зрения на текущее состояние информационных технологий в компании и направления их развития. Изначально, как и любая консалтинговая деятельность, деятельность ИТ–консалтинга направлена не решение проблем, возникающих у заказчика, поэтому перечню возникающих проблем, связанных с использованием и развитием ИТ в компании и направлениям их решения с помощью привлечения внешних консультантов посвящена данная статья.
Причина приглашения ИТ-консалтинга №1. Отсутствие опыта в формировании процессов стратегического планирования развития информационных технологий
Если рассмотреть типовую карьеру ИТ — директора, то в большинстве случаев это технический специалист, выросший до уровня управления ИТ- подразделением. Поэтому для большинства руководителей ИТ в компаниях вопросы стратегического планирования развития ИТ на основе целей и потребностей бизнеса не всегда являются прозрачными. И даже, если данные процессы будут строиться на принципе «общей логики», то по пути придется изобрести немало «велосипедов», что не сделает работу в области стратегического планирования информационных технологий эффективнее. Любой просчет в процессе стратегического планирования может обернуться большими убытками и потерей конкурентных преимуществ, поэтому использование внешнего квалифицированного консалтингового ресурса в данном случае может сэкономить время и собственные ресурсы, поскольку для специалистов ИТ-консалтинга, специализирующихся на разработке стратегий развития информационных технологий это задача типовая.
Однако, если говорить о разработке стратегии развития ИТ, то стратегия разработанная специалистами ИТ-консалтинга в отрыве от внутренних специалистов ИТ не будет рабочим документом, и в данном случае, консультанты привносят методологию, опыт и знания рынка, тогда как наполнение ИТ- стратегии проектами должно осуществляться с участием экспертов от бизнеса и внутренних специалистов заказчика в области ИТ. Важно не только сформировать ИТ- стратегию, но и создать механизм, с помощью которого возможно контролировать реализацию данной стратегии в компании. Поэтому, чтобы стратегия развития ИТ из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, можно использовать технологию Balanced Scorecard – BSC (Система Сбалансированных Показателей), которая позволяет довести ИТ–стратегию до всех сотрудников ИТ — подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.
Преимущество внедрения BSC состоит в том, что ИТ–подразделение получает «систему координат» для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга ее через Ключевые Показатели Результативности (КПР) (Key Performance Indicators – KPI). Эта задача в связи со сложностью методики очень часто не под силу внутренним ИТ – специалистам и требует привлечения ИТ-консалтинга.
Причина приглашения ИТ-консалтинга №2. Отсутствие механизмов для принятия обоснованных стратегических решений в области информационных технологий
Очень часто ключевые решения в области развития ИТ принимаются не на основании анализа текущей ситуации на рынке, стратегии развития и требований бизнес-процессов, а только на основании материалов в периодике и конференциях. Примерами таких решений могут быть: выбор информационной системы управления предприятием, принятие решения об аутсорсинге ИТ – услуг и т.д. Статистика показывает, что число неудачных внедрений корпоративных информационных систем (КИС) достигает достаточно большого процента от общего числа внедрений.
Часто основной причиной неудачи проекта внедрения является неправильный выбор, как самой системы, так и ее поставщика. На сегодняшний день основными заказчиками ИТ — решений являются крупные предприятия, но интерес средних компаний к внедрению информационных систем неуклонно растет, и если выбор КИС для первых во многом определяется масштабами бизнеса и ограничен лишь несколькими альтернативами, то для вторых выбор не столь однозначен. В настоящее время существует множество различных корпоративных информационных систем для всех отраслей экономики и все системы различаются по цене и функциональным возможностям. Кроме этого, некоторые, наиболее популярные системы, имеют нескольких поставщиков, внедренческие команды которых могут существенно различаться по профессионализму. Все это разнообразие может привести к ошибкам при выборе корпоративной информационной системы и ее поставщика и отсутствию требуемого эффекта от автоматизации.
Очень часто задачи выбора корпоративной информационной системы поручаются ИТ – специалистам, которые через призму своих взглядов принимают решения необоснованные с точки зрения требований бизнеса, что очень часто оборачивается большими потерями. В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной.
Для принятия решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие методики полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков, поэтому многие компании организовавшие аутсорсинг ИТ — услуг через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения по прозрачной методике с привлечением специалистов ИТ-консалтинга. Можно заметить, что принятие стратегических решений, которые могут повлиять на деятельность всей компании должно осуществляться с учетом множества требований и анализа по максимальному соответствию альтернативных решений сформированным требованиям компании.
В данном случае, помимо обеспечения качества анализа необходимо обеспечить его независимость, поэтому приглашение специалистов ИТ-консалтинга для поддержки процесса принятия стратегического решения м.б. оправдано в случае прозрачности и открытости методики принятия решения. Данная методика принятия решения должна содержать формализованный способ сбора требований бизнес — подразделений, методику ранжирования и оценки соответствия сценариев сформированным требованиям и прозрачный механизм принятия решения на основе результатов анализа. Только в случае использования услуг IT-консалтинга, выполняемых опытными специалистами по проверенным методикам, можно получить объективное решение, гарантирующего независимую точку зрения.
Причина приглашения ИТ-консалтинга №3. Отсутствие организационной поддержки мероприятий по внедрению информационных технологий на верхнем уровне
В большинстве компаний можно увидеть невнимание к предложениям по совершенствованию, как бизнес-процессов, так и связанных с ними информационных технологий, что, как правило, вызвано принципом «нет пророка в своем отечестве». Тогда как, мнение внешнего специалиста ИТ-консалтинга очень часто является весомым для топ- менеджеров и поэтому, использование внешних консультантов позволяет придать работам более высокий статус и получить способ влияния на руководство через совместные решения внутренних и внешних специалистов. Однако, нужно понимать что при внедрении ИТ – решений важна заинтересованность бизнес – руководителей, по причине множества изменений, которые придется вносить в текущие бизнес-процессы и необходимости оценки получаемых бизнес – преимуществ, поскольку если ИТ- решение внедряется исходя из «модных веяний», а не на основании потребности бизнеса, то никакая организационная поддержка не добавит эффективности компании.
Для оценки эффективности и востребованности ИТ — решений существуют методики расчета окупаемости инвестиций (Return On Investment — ROI) и совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership — TCO) информационной системой. Поэтому, в случае необходимости обоснования мероприятий по внедрению информационных систем или других проектов, независимый расчет ROI и TCO с помощью специалистов ИТ-консалтинга может облегчить принятие решения на верхнем уровне. Однако, практика их использования показывает, что иногда данные коэффициенты обосновывают отрицательное решение, поэтому полнота методики, а также опыт ее применения может иметь решающее значение.
Причина приглашения ИТ-консалтинга №4. Нехватка квалифицированных внутренних ресурсов для проведения проектов
Одна из основных причин привлечения внешних специалистов ИТ-консалтинга, является необходимость проведения масштабных проектов автоматизации, после которых необходимости в привлеченных ресурсах нет. На этапах описания и совершенствования бизнес-процессов перед внедрением ИТ – решения необходимы сотрудники обученные, как методикам описания бизнес-процессов, так и применяемым информационным технологиям. Специалисты ИТ-консалтинга, как правило, обладают данным опытом и знанием отраслевой специфики, поэтому их привлечение в проект может быть оправданным.
В добавление к вышесказанному, сейчас в связи с переходом множества компаний к процессно-ориентированному управлению, одним из главных направлений развития современных информационных систем является применение концепции сервис — ориентированной архитектуры (services-oriented architecture, SOA). Новым элементом идеи SOA стала ориентация на бизнес-процессы в информационных технологиях и применение решений, позволяющих создавать распределенные системы на базе Web-сервисов. Поэтому знания и опыт внешних специалистов ИТ-консалтинга в области проектирования корпоративных информационных систем на основе SOA и практика в данном вопросе позволяет построить наиболее эффективную ИТ – архитектуру для заказчика. И если говорить об экономии ресурсов, то в рамках проектов часто приходится создавать множество документов и моделей бизнес-процессов «с нуля», поэтому использование шаблонов, типовых документов и моделей, которые используются внешними консультантами, экономит много сил. Использование внешнего ресурса также может решать вопрос отсутствия компетенции или сложности удержания специалистов областях ИТ, что связано с задачей сокращения затрат на информационные технологии путем использования аутсорсинга.
Причина приглашения ИТ-консалтинга №5. Оценка эффективности использования информационных технологий
Для большинства международных компаний внутренняя эффективность использования ИТ является вопросом, который попадает под контроль не только руководства, но и внешних аудиторов. Для большинства крупных компаний сейчас актуальны требования закона SOX и данные требования все больше и больше затрагивают деятельность ИТ — подразделений, что ужесточает требования к системе внутреннего контроля в ИТ. Большинство ИТ- директоров уже почувствовали на себе строгость внешнего аудита в данной области, что заставляет их внедрять систему управления процессами, рисками и контрольными процедурами.
Если рассмотреть задачу построения системы внутреннего контроля, не привязываясь к определенному стандарту, то ее построение неразрывно связано с методологией управления процессами и операционными рисками, что требует не просто построения процессов в соответствии с ITIL, но и полноценного внедрения процесса управления рисками. Для совершенствования деятельности ИТ – подразделения необходимо использовать стандарт аудита в области информационных технологий COBIT и в то же время нельзя забывать о требованиях информационной безопасности описанных в стандарте ISO 27000. И если в дальнейшем необходима сертифицируется качества работы сервис- ориентированного ИТ- подразделения, то необходимо использование при совершенствовании деятельности стандарта ISO 20000. Знание и опыт использования данных стандартов в совокупности может быть только у консультантов в области ИТ, поскольку накопить данную компетенцию внутри одной компании достаточно сложно и дорого.
Поэтому задача совершенствования процессов своего подразделения, стоящая перед ИТ – директором может быть решена с использованием внешних консультантов, поскольку внутреннего взгляда на текущую эффективность, оценку рисков, правильность построения и выполнения контрольных процедур и соответствие стандартам бывает не всегда достаточно. В данном случае использование внешних консультантов вместе с присутствующими у них типовыми процессами, документами, рисками и контрольными процедурами является оправданным.
В заключение, можно отметить, что использование внешних специалистов ИТ-консалтинга бывает оправданно во многих случаях, однако, как и любой другой инструмент, внешний консалтинг в области информационных технологий нужно применять грамотно, учитывая все плюсы и минусы. Не надо ждать от консультантов того, что они решат все Ваши проблемы за Вас, причем без Вашего участия в проекте.
Преимущества использования ИТ-консалтинга заключается в следующих моментах:
- Присутствие высококвалифицированного ресурса сотрудников в большом объеме.
- Знание методик принятия решений, ведения проектов, внедрения процессов.
- Опыт проектов и знание отраслевой специфики.
- Знание и опыт применения стандартов в области информационных технологий.
- Больший вес решений перед руководством, по сравнению с внутренними специалистами.
- Обладание референтными моделями, типовыми процессами и документами.
Коптелов Андрей Константинович, Директор департамента ИТ-консалтинга
Источник: koptelov.info