В Tablogix применяется алгоритм действий (action timing plan), отрабатываются предложения персонала, проводятся кружки качества, используются методики lean-менеджмента, а также способ анализа Парето. Развитие названных инструментов включается в зону ответственности Tablogix Center of Excellence (Центр передового опыта), объединяющего работников следующих отделов:
- Управления качеством.
- Проектный.
- АСУ.
- Складской аналитики.
Давайте рассмотрим названные инструменты подробнее.
GEMBA (Zero Tolerance Depot Walk)
Данную методику мы взяли у японцев. Чтобы понимать ситуацию, нужно прийти на “гемба”, площадку реализации процесса. Факты, полученные на этом месте, следует проанализировать и принять решение. Менеджер должен знать, на каком этапе работы создаётся добавочная стоимость. Обычно это производство, в нашем случае — склад.
Именно в этом месте нужно контролировать рабочий процесс.
К примеру, вы заметили хаос в определённой зоне. Этот беспорядок рано или поздно повлечёт за собой снижение производительности в процессе комплектации заказа. Чтобы выявить “уязвимые” места, применяется Zero Tolerance, то есть фиксация замечаний. Руководитель делает фото в тех местах, где сотрудники ошибаются. Далее согласовываются мероприятия по устранению недоработок.
9 ошибок начинающих предпринимателей или почему 90% бизнесов проваливается | Ошибки в бизнесе
Результат проверяется в конкретный день, определённый заранее. Чтобы устранить замечания, используется система 5S. О данной методике организации рабочего пространства читайте ниже.
Система 5S: как обеспечить бережливое производство?
Как создать оптимальные условия для реализации производственных алгоритмов и поддержания порядка? Важно усвоить 5 шагов, прохождение которых позволит сэкономить временной и энергетический ресурс:
- Сортируем продукцию, выбрасываем ненужное.
- Уделяем время самоорганизации. Для каждого товара и производственного инструмента находим свое место.
- Соблюдаем чистоту, систематически делаем уборку.
- Стандартизируем процессы.
- Совершенствуем дисциплину, поддерживаем порядок.
Источник: dzen.ru
Повышение эффективности деятельности компании посредством исправления ошибок в построении бизнес-процессов
Бюджетирование и управленческий учет успешно закрывают ключевые потребности управления у большинства организаций любого уровня. Эти две категории связаны в едином цикле управления – последовательности процессов планирования, учета, контроля и анализа, позволяющих управлять предприятием.
Система планирования ограничена по сравнению с совокупным объемом управленческих задач, решаемых на предприятии, поэтому необходимо расширить функцию учета планово-бюджетных систем до полноценного управленческого учета. В том числе, система планирования не затрагивает большинство задач оперативного и стратегического управления, то есть задачи, которые из-за небольшого масштаба и высокого уровня неопределенности нельзя решить еще на этапе планирования.
Исправляем ОШИБКИ в бизнесе | АЙДЕН передал привет
С какими внешними проблемами сталкивается большинство организаций
О наличии на предприятии проблем с работой систем планирования и учета можно судить на основании таких причин, как:
- снижение показателей общей эффективности организации и стабильный рост доли накладных расходов;
- невозможность оценить эффективность конкретных бизнесов и процент их участия в формировании прибыли предприятия;
- внезапное ухудшение финансовых показателей в связи с реализацией рисков, которые были некорректно оценены на этапе разработки программы действий для инвестора;
- трудности с привлечением заемных средств;
- последовательная нехватка финансов на выполнение плана производства и реализации продукции и обеспечение текущих расходов предприятия. Увеличение просроченных задолженностей и штрафов;
- уменьшение качества продукции и ее способности привлекать покупателей по сравнению с товарами конкурентов;
- непрозрачность деятельности организации для руководителей и владельцев акций.
Примеры рассогласования плановых и учетных систем
- У предприятия возникает проблема постоянных отклонений по затратам и себестоимости товаров, увеличиваются долги перед дебиторами. Руководители в этом случае могут полагать, что затраты организации в расчете на единицу товара необоснованно высокие. В то же время отчеты не дают полного представления о деятельности компании.
Подобная ситуация возникает тогда, когда бюджетная система и учетный блок, который ее обслуживает, рассматривают исключительно потоки денег, не включая движения обязательств, материальных запасов и затрат, связанных с производством продукта. К такой ситуации компания может прийти не по своей воле, а когда из существующего бухучета нельзя получить оперативные сведения, и для нужд бюджетирования создается собственный модуль учета, своевременно фиксирующий движение финансов. В этом случае системы планирования и контроля влияют лишь на часть деятельности компании. Это уменьшает сектор управления и контроля и возможности успешного планирования. Совершенствовать такие системы возможно путем расширения направления планирования и адаптации систем учета для возможности качественного план-фактного анализа.
Этот стандарт предлагает выполнить несколько шагов для признания выручки по тому или иному договору:
- понять, все ли критерии соблюдены для признания договора — договор должен быть согласован сторонами в любой форме. В документе должны быть прописаны права сторон в области передаваемых продуктов, работ, услуг и условия их оплаты, а оплата должна быть вероятной;
- определить обязательства по договору, то есть что именно продает компания. Зачастую это продукция, работа или услуга, отличимые от других;
Рассмотренные ситуации возникают из-за несогласованности систем управленческого учета и бюджетирования. Одна из них должна снабжать руководителя необходимыми сведениями, а другая – закреплять решения и обеспечивать их реализацию. Изменить подобную ситуацию, можно при помощи автоматизации процессов в 1С.
Кроме несогласованности плановых и учетных систем, могут существовать иные, не такие очевидные, причины неэффективности. Наиболее распространенные из них:
- Учитываемые сведения не соответствуют потребностям менеджеров.
Чтобы решить проблему, нужно применить принцип составления форм управленческих отчетов с учетом потребностей ключевых управленческих задач. К их числу относятся управления затратами и себестоимостью товаров, движение финансов, расчеты и т.д. В основе необходимости выполнения процедур и использования отчетов должна лежать ориентация на пользователей: определенных руководителей, выполняющих те или иные функции. - Объем и глубина управленческих функций не соответствуют масштабу проекта. Крайние проявления – болезнь роста и всеобъемлющая бюрократизация.
Для решения этой проблемы нужно руководствоваться принципом рациональности:
— в небольшой коммерческой компании должна быть легкая система бюджетирования, учета, а также – единая информационная система. Ключевая задача – обеспечение сведениями оперативной деятельности.
— в крупных промышленных организациях должны быть развиты функции контроля затрат, обеспечения производства и расчетов. Система должна быть автоматизирована и направлена на выполнение и контроль долгосрочных программ развития. Эффект от внедрения методов и технологий должен превышать затраты на них.
Частота контроля не соответствует частоте принятия управленческий решений. Также она зависит от возможности получения необходимых сведений и высокой степени динамики внешней среды.
Чтоб своевременно собирать и обрабатывать управленческие сведения, необходимо использования сочетание средств автоматизации и регламентации движения информации. Эти средства должны использоваться повсеместно, поскольку это уменьшает затраты на постановку и обслуживание информационных систем и трудозатраты на выполнение неавтоматизированных опций.
Улучшение структуры данных, необходимых для принятия управленческих решений
Если потребности алгоритмов управления частично не соответствуют имеющимся в распоряжении компании сведениям, то оптимальным решением будет приведение в полное соответствие потребностей и информационных возможностей.
Для перестройки информационного пространства предприятия необходимо выполнить следующие шаги:
- Определить реальные потребности управления.
- Сравнить существующую и желаемую структуры информации.
- Ликвидировать информационные пробелы.
- Решить вопрос о целесообразности сбора «лишних» сведений.
- Провести оптимизацию бизнес-процессов.
В результате в компании может быть создана структура управленческой информации. Здесь необходимо помнить о следующих нюансах:
- На этапе 1 в отличие от этапа 5 рассматриваются уже существующие на предприятии функции управления, которые в будущем могут быть изменены в режиме их оптимизации.
- На этапе 4 разумно рассматривать не только возможность ликвидации функций по сбору и хранению «лишних» данных, но и использование не слишком затратных методов развития соответствующих ей управленческих функций.
- Этап 5 подразумевает глобальный пересмотр управленческих функций, предполагающий параллельную корректировку потребностей в данных. Новое несоответствие информационных потребностей и наличия сведений может приводить к необходимости нового цикла корректировок.
- Результирующая структура сведений необязательно означает необходимость обработки равных объемов данных по каждой из управленческих функций. На самом деле, их соотношение определяется спецификой отрасли и условиями данной компании.
Когда речь идет о решении проблем в области управленческого учета и бюджетирования, рациональным вариантом считается автоматизация бизнес-процессов. Она позволяет достичь следующих результатов:
- Повысить своевременность формирования управленческой отчетности благодаря автоматическому сбору фактических данных.
- Упростить процедуру прохождения внешнего аудита.
- Сэкономить время в рабочих процессах компании.
Источник: vc.ru
