Дисциплина «Бизнес и инновации в сфере ИКТ» позволит познакомить студентов с лучшими практиками реализации инновационных проектов в бизнесе и государстве с использованием ИТ, разбудить в них интерес к инновационной модели развития; покажет, что инновации с использованием ИТ имеют прямое отношение к реализации бизнеса предприятия или целей конкретной организации и направлены, прежде всего, на интеллектуализацию конкретной информационной системы.
Цель освоения дисциплины
Дать студенту целостное представление об инновациях на предприятии или в организации, основанных на использовании современных достижений в области информационных технологиях (ИТ), как о комплексе задач, требующих особого управления на уровне реализации основных целей всей организации, теоретические знания, необходимые со-временному предпринимателю в сфере ИТ.
Планируемые результаты обучения
Знать, что такое инновации, и понимать, как можно ими управлять; понимать в чем специфика инноваций с использованием ИТ, как и когда они востребованы для реализации целей бизнеса; уметь применять на практике инновационный подход и понимать его ограничения; понимать как инновации с использованием ИТ соотносятся со стратегией развития предприятия или организации, с их инновационной деятельностью вообще.
Что такое ИТ-консалтинг
Содержание учебной дисциплины
Структура рынка ИКТ.
Структура рынка ИКТ согласно исследовательской компании Gartner. Альтернативные структуры рынка ИКТ. Определение роста и падения на российском и западном рынке ИКТ. Основные особенности развития рынка ИКТ в России. Примеры исследования российского рынка ИКТ и поведения потребителей на рынке ИКТ услуг.
Разделение и эффективное использование бюджета потребителями на информационные технологии. Закономерности в оценке работы подразделений информационных технологий конечными потребителями.
Типы бизнеса в сфере ИКТ
Сегменты развития на российском рынке информационных технологий и определение, почему по мнению автора они будут развиваться. Различные модели игроков, которые присуствуют на российском рынке и выявление закономерностей развития данных игроков. Практические аспекты подходов по внедрению программного обес-печения.
Модели выбора программного обеспечения заказчиками ИТ решений. Возможность влияния на решение заказчика по выбору программного обеспечения. Аспекты формирования бизнеса в сфере разработки и внедрения программного обеспечения.
Инновации в сфере ИКТ.
Определение новаций и инноваций в сфере ИКТ. Отличие между новациями и инновациями. Цикл изменений и принципы его ускорения на современном рынке ИКТ. Принципы возникновения инноваций. Примеры применения инноваций в успешных компаниях в сфере ИКТ. Влияние рыночной коньюнктуры на инновации.
Матрица целесообразности внедрения управленческой инновации. Примеры применения инноваций на хайп цикле Гартнер.
Финансы в сфере ИКТ.
Оценка расходов проекта с ИТ составляющей. Оценка доходов проектов с ИТ составляющей. Методы оценки выгод ИТ проекта. Основные финансовые методы, которые применимы к проектам с ИТ составляющей. Обзор методов и их применение на примерах реальных проектов. Методы оценки по бенчмаркам и применение экспертной оценки ИТ проектов.
Бизнес — это просто. Инновации
Оценка сильных и слабых сторон каждого метода. Применение финансовых методов оценки ИТ проектов для различных индустрий. Определение операцонного бюджетирования в ИТ. Определение проектного бюджетирования в ИТ. Отличие между проектным и операционным бюджетированием в ИТ компаниях.
Маркетинг в ИТ.
Определение маркетинга в сфере ИКТ. Эффективное позиционирование ИТ службы внутри компании. Инструмены продвижения ИТ службы внутри компании. Принципы взаимодействия с внутренними потребителями ИТ услуг внутри компа-нии. Принципы построения маркетинга внутри ИТ компании. Различные методы маркетингового анализа и практические аспекты их применения.
Особенности взаимоотношений с клиентами и потребителями ИТ услуг. Анализ деятельности конкурентов.
Цикл управления персоналов в ИТ.
Построение эффективной организационной структуры в ИТ компании. Различные подходы при формировании ИТ структуры. Отличие организационных структур ИТ компании, потребителя ИТ услуг и вендора. Влияние ИТ принципов на принципы управления персоналом. Управление по целям в ИТ организации. Типовые показатели эффективности ИТ службы и их измерение.
Материальная и нематериальная мотивация ИТ персонала. Удержание ИТ персонала.
Источник: www.hse.ru
Новации бизнеса на основе ИТ
Большинство (71%) руководителей информационных служб ведущих компаний, принимавших участие в опросе IT-Enabled Innovation, сообщили, что внедрение инноваций в их организациях является составной частью стратегии развития бизнеса.
Большинство (71%) руководителей информационных служб ведущих компаний, принимавших участие в опросе IT-Enabled Innovation, сообщили, что внедрение инноваций в их организациях является составной частью стратегии развития бизнеса. Таким образом, бизнес-стратегия предусматривает в том числе и повышение конкурентоспособности за счет применения новых информационных технологий, а не только увеличение объема продаж путем снижения цен.
Генерированием новых идей занимаются специалисты информационной службы во главе с ее руководителем. Эти же люди отвечают за реализацию проектов и получение конечных результатов. Однако принятие решения о реализации и утверждение того или иного проекта не относится к сфере компетенции ИТ-службы. Выполнение этих функций поручено исполнительному комитету и лично генеральному директору.
Основными целями перехода на новые информационные технологии являются снижение издержек и увеличение производительности труда. Не менее важна и ориентация на покупателей, удержание существующих клиентов и улучшение качества их обслуживания.
Руководство внедрением новинок
Как показал опрос, ответственность за внедрение новаторских идей на основе использования ИТ обычно возлагается на директора ИТ-службы и его подчиненных (с этим согласны 80% ). Они уделяют этим вопросам весьма существенную часть своего времени. Кроме того, решением данных задач занимаются руководители основных подразделений ( 70% ), генеральный директор ( 68% ), директор по операциям ( 38% ) и финансовый директор ( 30% ).
Окончательное решение о начале реализации того или иного проекта принимается исполнительным комитетом ( 54% ), который утверждает предложенные варианты, генеральным директором ( 27% ), комитетом по оценке новаторских идей ( 13% ) или советом директоров ( 6% ).
Ответственность за реализацию проектов в области ИТ, как правило, распределяется между информационной службой и основными подразделениями ( 35% ), правда, многие считают, что этим должны заниматься исключительно специалисты ИТ-службы ( 22% ). Около 20% полагают, что ответственность за реализацию новых инициатив лежит на генеральном директоре.
Ответственность за результаты
Ответственность за результаты внедрения новых идей на базе использования информационных технологий делится между информационной службой и основными подразделениями ( 42% ), а также возлагается исключительно на ИТ-службу ( 8% ) или на основные подразделения ( 29% ).
Каковы же последствия назначения ответственных за внедрение новых проектов? Результат определяется тем, сколько времени тратится на решение данной задачи. Примерно 65% респондентов утверждают, что их роль в значительной степени или даже в основном заключается в разработке идей дальнейшего развития бизнеса на основе новых информационных технологий. Большинство ( 72% ) полагают, что сегодня им отводится более важная роль по сравнению с ситуацией, которая складывалась год назад.
Генерирование идей
Несмотря на важность внедрения новых технологий, только 56% респондентов говорят о наличии у них комитета или команды, занимающихся оценкой новых идей. Если же подобный комитет все же имеется, в большинстве случаев ( 80% ) в его работе принимают участие сотрудники ИТ-службы.
Во многих ИТ-службах ( 48% ) нет отдельных лиц или коллективов, полностью отвечающих за проведение научных исследований и анализ перспективных технологий, которые могли бы найти применение в бизнесе. Около 33% опрошенных подтверждают существование такого коллектива, а 19% говорят о наличии конкретного лица, решающего соответствующие задачи.
Главными катализаторами реализации большинства новых идей ИТ-службы являются ее взаимодействие с представителями высшего руководства и начальниками основных подразделений ( 28% ), а также следование тенденциям развития отрасли и рынка ( 22% ). Среди других движущих сил следует выделить поддержание контактов с внутренними пользователями ( 17% ), использование новых технологий ( 14% ), взаимодействие с внешними клиентами ( 12% ) и выполнение указаний генерального директора ( 7% ).
Преимущества и цели инноваций
Главная цель внедрения новых информационных технологий заключается в сокращении расходов и повышении эффективности ( 81% ). Среди других важных задач можно выделить сохранение клиентской базы и улучшение качества обслуживания клиентов ( 71% ), повышение конкурентоспособности ( 67% ), рост предприятия ( 54% ) и увеличение его оборота ( 43% ).
Внедрение новых информационных технологий, как правило, влечет за собой перестройку бизнес-процессов с последующим прорывом в скорости, гибкости или функциональности ( 84% ), а также создание новых путей взаимодействия с клиентами ( 80% ).
От внедрения новых технологий в наибольшей степени выигрывают клиенты ( 70% ), получающие более высокое качество обслуживания, затем идут администрация и финансовая служба ( 51% ), а также отделы продаж и маркетинга ( 42% ).
Применяемые технологии
При внедрении инноваций наиболее важная роль обычно отводится архитектуре/реконструкции/рационализации ИТ. Среди других технологий можно отметить хранилища данных ( 55% ), Web-службы ( 49% ), технологии электронной коммерции ( 36% ) и системы ERP ( 36% ). Впрочем, респонденты отмечают, что на «старые технологии» приходится примерно 55% общего объема инноваций на основе ИТ.
Методология
Электронный опрос IT-Enabled Innovation проводился CIO Magazine в период с 1 декабря 2004 по 10 января 2005 года. Показанные результаты базировались на ответах 90 специалистов в области ИТ. (Не все респонденты ответили на каждый из заданных им вопросов.)
Опрос охватывал сотрудников компаний, представляющих разные отрасли, в том числе транспортную ( 13% ), производственную ( 12% ), финансы, бухгалтерский учет и банковскую деятельность ( 11% ), медицинское обслуживание, стоматологию и здравоохранение ( 10% ), а также оптовую и розничную торговлю ( 7% ).
Если говорить о занимаемых должностях, то 59% опрошенных выполняли обязанности директоров информационных служб, 5% — технических директоров и 11% — вице-президентов, отвечающих за ИТ, 20% занимали руководящий пост уровня директора. Респонденты подчинялись непосредственно генеральному директору ( 46% ), директору по операциям ( 18% ), финансовому директору ( 14% ) и корпоративному директору ИТ-службы ( 10% ).
Из всех участников опроса 29% представляли компании, в которых насчитывается менее 500 сотрудников, 46% — организации с числом работников от 500 до 5 тыс. и 22% — предприятия, в которых трудятся свыше 5 тыс. сотрудников. (Не ответили на этот вопрос 2% респондентов.)
У 28% опрошенных годовой оборот компании, в которой они работают, не превышает 100 млн. долл., у 43% — находится в пределах от 100 млн. долл. до 999,9 млн. долл., и у 22% годовой оборот превышает 1 млрд. долл. (На этот вопрос не ответили 5% респондентов.)
Результаты опроса
Является ли внедрение инноваций в вашей компании составной частью стратегии развития бизнеса? То есть стратегия развития бизнеса по крайней мере частично предусматривает повышение конкурентоспособности за счет применения каких-то нововведений и базируется не только на увеличении объема продаж путем снижения цен.
Насколько инновационны ИТ?
Майкл Шраге, соруководитель проекта eMarkets Массачусетского технологического института и один из постоянных авторов журнала CIO Magazine, в числе прочего изучает внутренние процессы организаций, в частности, тех, которые вкладывают средства в инновации, рекомендует обращать внимание не на то, что организации говорят, а на то, что они делают.
По мнению Шраге, одной из ключевых задач ИТ-руководителей является поиск наиболее эффективных, прибыльных путей превращения технических возможностей в бизнес-преимущества.
Шраге считает, что решения, которые принимают ИТ-руководители в отношении инвестиций в инновации, иначе, как ужасными, назвать трудно. Инновация в бизнесе — это не творчество, а прагматика — нечто такое, что бизнес принимает на вооружение и использует. Сегодняшний бизнес изобилует хорошими идеями, но испытывает дефицит их успешных реализаций.
Шраге считает, что нужно уделять меньше внимания хорошим, на первый взгляд, идеям, поскольку пока бизнес не принял эти идеи на вооружение, их нельзя считать хорошими. Но почему же хорошие идеи не принимаются? Потому, что они не стоят того.
Инновация — это процесс преодоления противодействия изменениям, напоминает Шраге, поэтому все инновационные планы должны включать набор соответствующих тактических приемов. Между тем, лишь очень немногие ИТ-руководители могут похвастаться тем, что имеющиеся у них инновационные программы включают в себя планы по преодолению противодействия.
В отношении инноваций следует быть прагматиком и думать не об идеях, а о том, как их претворить в жизнь. До тех пор, пока идея не реализована, ее нельзя считать хорошей, повторяет Шраге.
Чтобы успешно продвигать и продавать инновацию, нужно одно: эта инновация должна помочь компании или организации становиться в каком-то смысле лучше для клиентов, снижать издержки и упрощать работу ИТ-специалистов. Внутри предприятия информационные технологии должны стать таким же брэндом, как, например, бритвы Gillette или порошок Tide. Все ИТ-руководители, хотят они того, или нет, должны быть менеджерами по брэндам.
Но как узнать, что следует выбрать в качестве брэнда? Это просто, считает Шраге: то, что вызывает претензии у внутренних бизнес-пользователей, то и будет брэндом для ИТ-руководителя конкретного предприятия. К сожалению, слишком многие ИТ-подразделения работают под брэндом «уступчивость» («так или иначе, сделаем»).
Не следует ставить знак равенства между инновациями и управлением изменениями. Точно так же нельзя считать инновацией обновление программной системы или оборудования, поскольку это необходимое бедствие.
Не следует поощрять сотрудников за то, что они обращаются с новыми идеями, считает Шраге. Лучше приветствовать тех, кто пришел с идеями, которые уже реализованы и используются.
Технологии не заканчиваются на самих себе, напоминает Шраге. Задача ИТ-руководителя — установить партнерские отношения с пользователями, с тем чтобы ИТ приносили реальную пользу предприятию.
Дэвид Розенбаум, CIO Magazine
Источник: www.osp.ru
Как ИТ-инновации определят будущее работы
Организации должны переосмыслить свою ИТ-инфраструктуру, процессы и операции, чтобы успешно преодолеть проблемы перехода на формат гибридной работы и обеспечить безопасность своих сотрудников на долгие годы вперед, пишет на портале InfromationWeek Келвин Хсу, вице-президент по маркетингу и управлению продуктами компании Citrix.
По мере того, как мы продолжаем выходить из пандемии, организации сталкиваются с новой реальностью — появлением гибридной рабочей силы. Поскольку некоторые сотрудники возвращаются в офис, а другие остаются удаленными, в и в последующие годы сложится новый формат гибридного работника, работающего преимущественно в офисе.
Гибридная перезагрузка, необходимая для размещения таких работников, потребует от компаний переосмысления инфраструктуры, процессов и операций. Навигация по этому новому ландшафту может оказаться для многих сложной, но решения есть. Чтобы подготовить организацию к успешной адаптации к меняющемуся характеру гибридной работы на долгие годы вперед, потребуются разумные инвестиции в ключевые области,.
Переосмысление ИТ-инфраструктуры
В основе перехода на формат гибридной работы лежит необходимость переосмыслить и перестроить ИТ-инфраструктуру. В условиях гибридной рабочей силы организациям необходимо обеспечить своих сотрудников инструментами и технологиями, необходимыми для продуктивной работы, независимо от того, находятся ли они в офисе или работают удаленно.
Это требует отказа от бинарного подхода к моделям инфраструктуры: либо все онпремис, либо все в облаке. Новая реальность такова, что для поддержки гибридной работы мы должны целостно мыслить о гибридных ИТ по всем направлениям: инфраструктура, идентификация, рабочие пространства и даже гибридный опыт взаимодействия с конечными устройствами. Организациям также необходимо уделить первоочередное внимание безопасности своих данных и сетей, поскольку удаленная работа становится все более распространенной.
Одним из решений этой проблемы является подход к безопасности с нулевым доверием (zero-trust), который гарантирует, что ни один пользователь или устройство не являются доверенными автоматически. Вместо этого доступ к данным и приложениям должен предоставляться или не предоставляться в каждом конкретном случае. Такой подход может быть особенно важен в гибридной рабочей среде, где сотрудники могут получать доступ к конфиденциальным данным из разных мест и с разных устройств. Кроме того, подход нулевого доверия может помочь предотвратить утечку данных, которая может оказаться дорогостоящей и нанести ущерб репутации организации.
Понимание эволюционирующей природы гибридных рабочих групп
Важно понимать эволюционирующую природу гибридных рабочих групп и то, как это влияет на сотрудников. Они будут стремиться к более гибкой рабочей среде, с возможностью по мере необходимости работать из дома или из офиса. Они также будут искать технологию, которая позволит им сотрудничать с коллегами, независимо от их физического местонахождения.
Хотя многие организации уже развернули множество инструментов для удаленного сотрудничества и общения, таких как видеоконференции и виртуальные доски, некоторые из них упустили из виду интеграцию этих решений. Например, реализована ли единая больше не является препятствием.
Тем не менее, существуют и трудности, которые необходимо преодолеть. В частности, сохранение культуры компании и обеспечение равных возможностей для удаленных и штатных сотрудников. Организациям важно поддерживать связь со своими работниками независимо от их физического местонахождения, а также создавать политику и практику, способствующие инклюзивности.
Будущее работы — гибридное. Организации, которые примут эту новую реальность, будут иметь все шансы на успех в ближайшие годы. Если пересмотрят свою ИТ-инфраструктуру, поймут эволюционирующую природу гибридной рабочей силы и внедрят ИТ-инновации для гибридных работников.
Источник: www.itweek.ru
