Информационные технологии востребованы на сегодняшний день повсеместно: работу практически любого предприятия можно оптимизировать, внедрив цифровые решения. Чтобы занять свою нишу на рынке, разработчики IT-продуктов проходят непростой путь от появления идеи до ее масштабирования и продажи. Однако компаниям, потребляющим информационные технологии, также важно знать, каков их потенциал цифровизации. Об этом «Ъ-Науке» рассказал Вице-президент, Исполнительный директор кластера информационных технологий Фонда «Сколково» Константин Паршин.
Исполнительный директор кластера информационных технологий Фонда «Сколково» Константин Паршин.
— Какие глобальные тренды наблюдаются в IT в последнее время, в каких российские стартапы сильны, а в каких отстают?
— IT как отрасль стала за последние годы глобальной, ей занимаются практически все индустрии от телекома и банкинга до ритейла. Так или иначе IT становится драйвером основных изменений и даже основных бизнес-процессов в компаниях, работающих в самых разных отраслях. Мы это видим, в частности, по спросу со стороны рынка на базовые IT-компетенции — на программистов, на разработчиков, на IT-продукты и цифровые платформы. И этот спрос идет в том числе и от таких компаний, которые традиционно работают на других рынках,— от владельцев бизнес-процессов, которые совсем недавно были еще достаточно далеко от IT, будь то маркетинг, HR или металлургия… Надо признать, что IT-технологии обычно внедряются дешевле и быстрее, чем новые основные технологические процессы или оборудование. Однако компаниям следует очень внимательно относиться к любым изменениям основного технологического бизнес-процесса — вследствие появления нового IT-решения, как правило, требуется серьезная ревизия и переоснащение основной технологии.
Уход западных ИТ-платформ как драйвер развития бизнеса
Впрочем, из этого правила есть исключения — одна из важнейших точек роста российских стартапов, то, что обозначается словосочетанием «интернет вещей». Чтобы превратить его во что-то осязаемое, сейчас активно внедряются технологии контроля качества, превентивного контроля за состоянием оборудования и прочие. Для подобного рода технологий используются всевозможные сенсоры и датчики, которые сейчас стоят совсем не дорого,— и поверх этого используется огромная палитра IT-разработок, активнейшим образом используется машинное обучение и тот самый пресловутый искусственный интеллект (одна из первых доказанных областей его применения). Представьте себе, что по одному лишь вибродатчику система учится определять различные симптомы проблем в значимых технологических узлах или агрегатах!
Если говорить об интернете вещей и об использовании конкретных российских технологий, то мы в течение нескольких лет развивали направление цифровых технологий в медицине (несколько важных направлений — это и телемедицина, и автоматическая диагностика по снимкам, сканам, анализам с использованием технологий искусственного интеллекта) и собрали хороший пул компаний, порядка 60 лидеров российского рынка. Однако позднее мы приняли внутреннее решение передать весь этот блок кластеру биомедицинских технологий, который тоже, таким образом, стал цифровым.
IT как драйвер роста — «Открытие», Burger King, Leroy Merlin и Schneider Electric на mailto:CLOUD
Любая технология развивается от идеи, апробации прототипа, до момента, когда ее нужно масштабировать. А поскольку масштабировать ее нужно в конкретной отрасли, то здесь очень важными становятся компетенции и факторы, которые носят чисто отраслевой характер. Медицина в данном случае достаточно показательный пример — здесь вся регуляторика (от базовых законов до того, как распределяются средства в рамках функционирования нашей обязательной системы страхования) изначально не приспособлена для того, чтобы потреблять услуги наших цифровых разработчиков. К счастью, мы наблюдаем встречное понимание со стороны государства: уже не первый год мы плотно взаимодействуем с Минздравом, они прилагают значительные усилия для создания условий по внедрению новых цифровых технологий в здравоохранении, начиная с базовой инфраструктуры.
— Есть ли такие тренды, которые заданы отечественными стартапами или задаются ими прямо сейчас?
— Отечественные стартапы выделяются даже на уровне международных, и тому есть множество примеров. Это связано с рядом факторов, но, как правило, высокая конкуренция в отрасли движет прогресс. Самый большой спрос на инновации в телекоммуникациях, финтехе и ритейле. Возьмем, к примеру, направление цифровизации ритейла.
Здесь даже невозможно выделить какую-то одну уникальную технологию — и это показатель зрелости этого направления. Как сторонние наблюдатели, обыватели, мы можем замечать лишь наличие или отсутствие товара на полке, срок его годности, очередь в кассу и цены. Но мы едва ли обращаем внимание на то, как легко перешли на электронные платежи, как все свои скидочные карточки перевели в цифровой вид и как персонализированно стали вдруг работать программы лояльности. А ведь за всем за этим стоит колоссальная работа!
Сегодня Россия — чемпион по росту потребления онлайн-сервисов. В этом мы очень быстро догоняем и даже обгоняем таких лидеров, как Великобритания. Важным показателем здесь является количество технологий, которые за единицу времени (за год, например) ритейл может потребить — протестировать, отобрать перспективные и начать с ними более плотно взаимодействовать. И здесь счет идет на десятки технологий. «Сколково» этим активно занимается: в данном случае работа больше идет даже не с самими стартапами, а с потребителями этих технологий — с отраслями.
Наша задача — как можно быстрее создать рынок, спрос на инновации, и тогда стартапы потянутся сами. Это гораздо более эффективно, чем просто поддерживать стартапы, не понимая, куда они дальше пойдут. А здесь у нас есть уникальное преимущество: «Сколково» как институт развития, как некоммерческая организация ни с кем не конкурирует.
Мы можем спокойно организовать процесс технологического трансфера между отраслями: то, что пришлось по вкусу телекому, может оказаться вполне востребованным в ритейле, а технология из ритейла будет очень полезна и в банковской сфере. У нас есть примеры компаний, наших стартапов, которые начинали, например, в финтехе, а сейчас мало того, что они успешно работают со всеми крупными банками, они так же активно пошли в ритейл, а после этого их взял телеком — технология становится де-факто кросс-отраслевым стандартом. Это может касаться платежных систем, систем электронной подписи, программ лояльности, поэтому из трендов — скорость внедрения инноваций, и в этом мы стали лидерами.
— Как устроена работа IT-кластера «Сколково»?
— Проекту «Сколково» без малого 10 лет, и мы внутри себя считаем, что постепенно наступает пора «Сколково 3.0». Первая, совсем ранняя фаза заключалась в создании бренда, создании команды, запуске первых стартапов, которые с помощью «Сколково» добились чего-то большего — это была пора энтузиазма.
Второй этап был более зрелым: наши резиденты вышли на существенные показатели по выручке и у нас появились первые серьезные партнеры (уровня Сбербанка). Года полтора назад перешагнули рубеж — экосистема «Сколково» стала развиваться сама. Наша роль была не столько в том, чтобы накачивать ее и подогревать, сколько просто поддерживать и немножко направлять, координировать.
Под словом «сама» я подразумеваю все компоненты экосистемы, которые, набрав критическую массу, стали интересны друг другу. Кроме того, мы плотно работаем со Сколтехом: это и кадровый потенциал, и научно-исследовательская работа, и поверх всего этого — мощнейшее сообщество инвесторов. Все вместе это неплохо себя разогревает.
С тех пор, как я начал работать в «Сколково» (то есть вот уже два года), я отслеживаю один простой показатель — количество новых заявок на статус резидента Фонда. Если раньше это было порядка 15 заявок в неделю — что в целом, конечно, неплохо,— то сейчас этот показатель редко опускается ниже 55.
Проходят, конечно, не все, но мы ведь не даем какой-либо массовой рекламы, не загоняем никого к нам насильно — это все весьма зрелые компании, которые понимают, что участие в проекте позволяет активнее развивать бизнес: больше и быстрее продавать, а также быстрее искать инвестиции. То есть, люди в это поверили, поэтому и приходят в таком количестве.
Однако та модель, при которой мы могли уделить внимание каждой компании в отдельности, уже не может работать. Это просто невозможно, если один проектный менеджер курирует более ста компаний. Отчасти поэтому мы сейчас двигаемся в нескольких направлениях, в том числе вместе с нашей текущей работой мы активно занимаемся перестройкой внутренних процессов и — вы не поверите! — их цифровизацией. На самом деле чрезвычайно непросто, когда нельзя остановиться и провести реорганизацию. Тем не менее мы это делаем, используя достижения управленческой мысли типа Agile.
Второе направление: мы начинаем активно поддерживать крупные корпорации, и этот год был самым показательным и переломным. Мы запустили ряд крупных проектов и с девелоперскими компаниями, и со структурами уровня «Ростеха», «Росатома», «Почты России». Здесь мы видим свою роль в том, чтобы работать внутри заказчика, помогая ему выяснить потенциал, возможности цифровизации. Мы весьма специфичный аудитор, потому что наша задача не выявить какие-то проблемные зоны и на этом остановиться, наша задача — вместе с заказчиком довести процесс внедрения инноваций до успешного конца.
В качестве своих стратегических показателей «Сколково» видит совокупный успех наших резидентов: мы заинтересованы в том, чтобы стартап прошел от идеи до масштабирования. Мы поняли, что уперлись в потолок, не просто из-за гигантского количества стартапов, а из-за элементарной неготовности рынка потреблять их технологии. Где-то в силу управленческой незрелости компаний, где-то в силу их искреннего непонимания, как выстроить у себя процесс.
Наши программы разбиваются на этапы, по которым происходят промежуточные отчеты, но, как правило, эти программы занимают продолжительное время: от 6 до 12 месяцев и более. Из-за того, что они комплексные и продолжительные, у них есть одна важная особенность и для нас, и для заказчика — они доходят до конечного результата.
Ответственность за этот результат перед заказчиком мы берем на себя: за количество внедрений, за количество успешных пилотов. В таком амплуа обыкновенный консалтинг не выступает. Мы комбинируем и роль института развития, и накопленный экспертизой опыт. Такого рода симбиоз сейчас крайне востребован на рынке. Даже чрезвычайно продвинутые цифровые компании (как, например, Mail.ru Group) были в этом году нашими заказчиками.
— Какие у кластера самые массовые направления, в чем специализируется большинство IT-стартапов?
— В последние годы люди все чаще создают сервисы шеринга всего, чего только можно. Надо признать, что массовость этого увлечения уже сходит на нет. Происходит уже консолидация, остаются наиболее интересные, успешные игроки, однако ресурс так называемой платформенной экономики еще далек от исчерпания.
Вообще, когда неподготовленный человек слушает рассказ об очередной IT-разработке, пытаясь ее куда-то применить к повседневной жизни, не всегда это очевидным образом получается. Мне кажется, очень важно объяснить, где появляется тот самый эффект, который мы в конечном счете чувствуем на себе — на удобстве, на скорости, на дешевизне, на сокращении издержек.
Цифровые платформы в целом призваны снизить трансакционные издержки — мы избегаем посредников, тратим гораздо меньше времени, снижаются разного рода издержки и за счет роста процента утилизации основных средств, соответственно, снижается их вклад в себестоимость. По большому счету, это и является основным драйвером любой цифровизации.
И именно поэтому возник термин платформенной экономики. Мы ее видим, ощущаем на себе и понимаем, кто является основными игроками — и российскими, и зарубежными. При этом существует риск консолидации рынка, риск, что в конечном счете возобладают две-три мегаплатформы. Но наша позиция и наше предсказание таковы, что этого не будет.
Безусловно, будут лидеры рынка, крупнейшие компании, но суть таких платформ на самом деле в том, что они не являются чьей-то собственностью. Настоящие платформы это открытые экосистемы.
Для настоящей платформы ключевым параметром является возникновение так называемого сетевого эффекта, когда подключенные к ней пользователи являются в том числе донорами, контрибуторами данных. Таким образом, рост возможностей этой платформы, ее количественных и качественных показаний (количество трансакций, количество пользователей) происходит не линейно, а экспоненциально — с каждым новым участником скорость роста увеличивается. Этим объясняется взрывной рост платформ типа Alibaba. При этом есть очень важное правило — эта платформа не может иметь одной-единственной доминирующей и управляющей структуры, потому что это в свою очередь будет существенно снижать возможности сетевого эффекта: любой новый участник одновременно является и новым конкурентом. Платформа должна быть максимально открытой.
Для российской управленческой культуры эта форма открытой конкуренции и роста в открытом конкурентном пространстве зачастую оказывается менее близка. Поэтому мы скорее видим, что сам рынок будет подталкивать и инвесторов, и конкретные компании в сторону создания механизмов открытых платформ, у которых будут возникать какие-то субкластеры, субдомены.
Тренды в технологических направлениях кластера
- ИИ для персонификации образования и построения индивидуальных образовательных траекторий
- AR/VR в образовании
- ИИ для анализа и генерации контента
- Повышение эффективности образовательного процесса за счет новых технологий
Видеоаналитика
- Видеоаналитика на борту камеры
- Распознавание лиц и эмоций
- Ситуационная видеоаналитика
Кибербезопасность
- Защита конфиденциальной информации от утечек
- Защита веб-ресурсов от атак
- Антифрод системы
- Мониторинг ИТ-инфраструктуры на предмет кибератак
- Системы позиционного трекинга и компьютерного зрения
- Платформы создания и дистрибуции контента (образование, промышленность, маркетинг), в том числе иммерсивного
- Цифровые копии (digital doubles) и визуальные эффекты (VFX)
- Продукты монетизации новых медиа, в т.ч. AdTech и MarTech решения
- Payments
- AI/ML/DL
- Open banking platform
Источник: sk.ru
ИТ как драйвер: технологическая кухня À la carte
Наверняка если вы во главе ИТ-блока большой компании, вопросы конкурентного преимущества и способы получения дополнительного дохода для вас стоят достаточно остро. // Михаил Свердлов, руководитель дирекции стратегического развития ИТ Уральского банка реконструкции и развития
Первый вопрос вы, скорее всего, правильно поняли, если вы уже пробили парадигму «ИТ как сервисное подразделение» и перешли в лигу «ИТ как драйвер развития компании».
Если еще нет, ничего страшного: рынок все расставит по своим местам. Если да, то вы напрямую заинтересованы в прибыли, которую приносят те или иные технологии вашего портфеля. Смотрите вперед, а не под ноги! И тогда следующий логичный вопрос, на который вам потребуется найти ответ: за счет чего вы планируете получать этот конкурентный отрыв? Тут начинаются подводные камни, особенно когда руководители, прошедшие MBA, начинают перекладывать классику теории в практическую плоскость.
Зачастую корпорации с подачи менеджеров говорят про иллюзорное инновационное преимущество (слово инновации я нашел во всех ИТ-стратегиях крупных компаний в России последних лет), и тут я абсолютно согласен с моим коллегой из Банка Москвы по поводу того, что зачастую в России, компания, называющая себя «самой инновационной», становится заложницей ситуации: «инновации» в целях и задачах организации ставятся выше, чем основной бизнес. Но, как всегда, есть одно «но». Я абсолютно не согласен с тем, что «инновации — это развлечение за счет акционеров, не более». Тут возникает еще один вопрос: как это все готовить и как подавать «на стол» внутреннему заказчику, коллегам и клиентам?
За последние пять лет слова «инновация», «стартап» порядком набили оскомину. Мы слышим их с экранов телевизоров, у всех в стратегии развития на три-пять лет есть инновации, только в эти слова все вкладывают разный смысл. Кто-то называет «инновацией» новую ручку, кто-то наногель для склеивания 10-тонных плит, а каждая новая компания теперь «стартап». Многие говорили об инновациях, далеко не все перешли от слов к делу.
Лично у меня есть гипотеза, что инновации — это миф. Миф, который придумали, чтобы было удобно писать отчеты и публичные стратегии, ну и для маркетинга. Конечно, можно вспомнить Йозефа Шумпетера, обратившего внимание на то, что основой экономических изменений, роста является предпринимательская деятельность. Или Эрика фон Хиппеля из MIT с концепцией пользовательских инноваций. Но они ученые-теоретики, а чтобы делать бизнес, согласитесь, нужны практика, нужен предпринимательский дух.
Шеф-повар для технологий
Предлагаю уйти от популизма и в наших дальнейших обсуждениях и ввести термин «технологическая кухня», чтобы описать эти самые «инновации». По большому счету все вещи, которые являются прорывными в текущем мире, живут на стыке ИТ и экономики и базируются на технологиях. Причем все они очень простые, если их разобрать на ингредиенты, но позволяют получать колоссальные экономические эффекты от использования.
Почему кухня? Потому что, на мой взгляд, процесс поиска и получения этих технологий, адаптации их под те или иные бизнес-процессы очень похож на работу шеф-поваров. Они изобретают, экспериментируют, приправляя свои шедевры тайными соусами, много и тщательно обсуждают важное в процессе изобретения рецепта с окружающими. В ходе этого творческого экспериментального процесса все чаще и чаще рождаются изысканные деликатесы, которыми повара с радостью делятся с клиентами и коллегами по цеху. По крайней мере, так работаем мы в Уральском банке реконструкции и развития в дирекции стратегического развития ИТ.
С 2012 года нашей команде удалось построить внутри федерального банка успешную «технологическую кухню», которая заняла значимое место внутри компании, позволила заработать десятки миллионов рублей, привлечь тысячи новых клиентов. Наша команда «шефов» взялась за самые непростые стратегические задачи и вызовы, успешно нашла и создала решения для достижения бизнес-целей банка и выступила драйвером развития ряда новых направлений в компании.
Одиннадцать причин для появления технологической кухни
Опираясь на наш опыт, я сформулировал и предлагаю на ваш суд 11 причин, почему подобные команды должны быть в каждой крупной организации, которая претендует на лидерство в своей отрасли.
1. Для освоения голубых океанов
Вроде бы авторы «Стратегии голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн создали хорошее пошаговое руководство для тех, кто НЕ хочет строить традиционный бизнес. Но стоп! Где ваша компания и где нетрадиционный бизнес? В текущей экономической ситуации без грамотной диверсификации даже крупным середнячкам никуда: рынок максимально перенасыщен, высококонкурентен.
На самом деле океан не голубой,— алый, здесь есть тигровые акулы бизнеса, которые консолидируют больше 50% рынка (иногда и все 70%), и не оставляют шансов на ошибку. Диверсификация может быть как в рамках продуктовой линейки, так и в рамках дополнительных непрофильных сервисов.
В нашем случае мы опять приходим на «кухню», чтобы найти те ниши, которые пока еще голубые и малоконкурентные. Могут ли это делать сотрудники розничного блока? Технически да, но этот бизнес-процесс не является для них стандартным и, значит, занимает в разы больше времени и отнимает кучу ресурсов, а для «ребят с кухни» это не более чем повседневная работа.
Стоит внимательно исследовать пространство между сферами, как правило, там как раз и можно сделать океан голубым. Хороший пример из книги Cirque du Soleil, который взял все лучшее из цирка и театра и создал для себя новое пространство без конкуренции. Кстати, теперь он, между прочим, одна из богатейших компаний Канады, да и всего мира.
Шеф-повара с «кухни» могут найти ниши, оценить их, посмотреть технические решения для реализации, сравнить их, провести пилот, составить бизнес-план, договориться с поставщиками о правильной и справедливой цене, внедрить на боевое использование и потом заниматься стратегическим развитием технологий внутри этого океана.
2. Как ни странно, для фокусировки
Зачастую в крупных организациях хорошо выстроены вертикальные связи, но нет горизонтальных. В больших организациях бытует мнение, что каждый сотрудник — это ключ, который крутит именно свой болт на своем участке. И тут начинается самое интересное, как в том анекдоте про костюмчик: «Пуговицы есть? Пуговицы есть». А костюмчик не сидит.
Как это решаете вы?
IT становится драйвером бизнес-процессов в компаниях
Информационные технологии востребованы на сегодняшний день повсеместно: работу практически любого предприятия можно оптимизировать, внедрив цифровые решения. Чтобы занять свою нишу на рынке, разработчики IT-продуктов проходят непростой путь от появления идеи до ее масштабирования и продажи. Однако компаниям, потребляющим информационные технологии, также важно знать, каков их потенциал цифровизации. Об этом «Ъ-Науке» рассказал Вице-президент, Исполнительный директор кластера информационных технологий Фонда «Сколково» Константин Паршин.
Выйти из полноэкранного режима
Развернуть на весь экран
Фото: Фото из личного архива
— Какие глобальные тренды наблюдаются в IT в последнее время, в каких российские стартапы сильны, а в каких отстают?
— IT как отрасль стала за последние годы глобальной, ей занимаются практически все индустрии от телекома и банкинга до ритейла. Так или иначе IT становится драйвером основных изменений и даже основных бизнес-процессов в компаниях, работающих в самых разных отраслях. Мы это видим, в частности, по спросу со стороны рынка на базовые IT-компетенции — на программистов, на разработчиков, на IT-продукты и цифровые платформы. И этот спрос идет в том числе и от таких компаний, которые традиционно работают на других рынках,— от владельцев бизнес-процессов, которые совсем недавно были еще достаточно далеко от IT, будь то маркетинг, HR или металлургия… Надо признать, что IT-технологии обычно внедряются дешевле и быстрее, чем новые основные технологические процессы или оборудование. Однако компаниям следует очень внимательно относиться к любым изменениям основного технологического бизнес-процесса — вследствие появления нового IT-решения, как правило, требуется серьезная ревизия и переоснащение основной технологии.
Впрочем, из этого правила есть исключения — одна из важнейших точек роста российских стартапов, то, что обозначается словосочетанием «интернет вещей». Чтобы превратить его во что-то осязаемое, сейчас активно внедряются технологии контроля качества, превентивного контроля за состоянием оборудования и прочие. Для подобного рода технологий используются всевозможные сенсоры и датчики, которые сейчас стоят совсем не дорого,— и поверх этого используется огромная палитра IT-разработок, активнейшим образом используется машинное обучение и тот самый пресловутый искусственный интеллект (одна из первых доказанных областей его применения). Представьте себе, что по одному лишь вибродатчику система учится определять различные симптомы проблем в значимых технологических узлах или агрегатах!
Если говорить об интернете вещей и об использовании конкретных российских технологий, то мы в течение нескольких лет развивали направление цифровых технологий в медицине (несколько важных направлений — это и телемедицина, и автоматическая диагностика по снимкам, сканам, анализам с использованием технологий искусственного интеллекта) и собрали хороший пул компаний, порядка 60 лидеров российского рынка. Однако позднее мы приняли внутреннее решение передать весь этот блок кластеру биомедицинских технологий, который тоже, таким образом, стал цифровым.
Любая технология развивается от идеи, апробации прототипа, до момента, когда ее нужно масштабировать. А поскольку масштабировать ее нужно в конкретной отрасли, то здесь очень важными становятся компетенции и факторы, которые носят чисто отраслевой характер. Медицина в данном случае достаточно показательный пример — здесь вся регуляторика (от базовых законов до того, как распределяются средства в рамках функционирования нашей обязательной системы страхования) изначально не приспособлена для того, чтобы потреблять услуги наших цифровых разработчиков. К счастью, мы наблюдаем встречное понимание со стороны государства: уже не первый год мы плотно взаимодействуем с Минздравом, они прилагают значительные усилия для создания условий по внедрению новых цифровых технологий в здравоохранении, начиная с базовой инфраструктуры.
— Есть ли такие тренды, которые заданы отечественными стартапами или задаются ими прямо сейчас?
— Отечественные стартапы выделяются даже на уровне международных, и тому есть множество примеров. Это связано с рядом факторов, но, как правило, высокая конкуренция в отрасли движет прогресс. Самый большой спрос на инновации в телекоммуникациях, финтехе и ритейле. Возьмем, к примеру, направление цифровизации ритейла.
Здесь даже невозможно выделить какую-то одну уникальную технологию — и это показатель зрелости этого направления. Как сторонние наблюдатели, обыватели, мы можем замечать лишь наличие или отсутствие товара на полке, срок его годности, очередь в кассу и цены. Но мы едва ли обращаем внимание на то, как легко перешли на электронные платежи, как все свои скидочные карточки перевели в цифровой вид и как персонализированно стали вдруг работать программы лояльности. А ведь за всем за этим стоит колоссальная работа!
Сегодня Россия — чемпион по росту потребления онлайн-сервисов. В этом мы очень быстро догоняем и даже обгоняем таких лидеров, как Великобритания. Важным показателем здесь является количество технологий, которые за единицу времени (за год, например) ритейл может потребить — протестировать, отобрать перспективные и начать с ними более плотно взаимодействовать. И здесь счет идет на десятки технологий. «Сколково» этим активно занимается: в данном случае работа больше идет даже не с самими стартапами, а с потребителями этих технологий — с отраслями.
Наша задача — как можно быстрее создать рынок, спрос на инновации, и тогда стартапы потянутся сами. Это гораздо более эффективно, чем просто поддерживать стартапы, не понимая, куда они дальше пойдут. А здесь у нас есть уникальное преимущество: «Сколково» как институт развития, как некоммерческая организация ни с кем не конкурирует.
Мы можем спокойно организовать процесс технологического трансфера между отраслями: то, что пришлось по вкусу телекому, может оказаться вполне востребованным в ритейле, а технология из ритейла будет очень полезна и в банковской сфере. У нас есть примеры компаний, наших стартапов, которые начинали, например, в финтехе, а сейчас мало того, что они успешно работают со всеми крупными банками, они так же активно пошли в ритейл, а после этого их взял телеком — технология становится де-факто кросс-отраслевым стандартом. Это может касаться платежных систем, систем электронной подписи, программ лояльности, поэтому из трендов — скорость внедрения инноваций, и в этом мы стали лидерами.
— Как устроена работа IT-кластера «Сколково»?
— Проекту «Сколково» без малого 10 лет, и мы внутри себя считаем, что постепенно наступает пора «Сколково 3.0». Первая, совсем ранняя фаза заключалась в создании бренда, создании команды, запуске первых стартапов, которые с помощью «Сколково» добились чего-то большего — это была пора энтузиазма.
Второй этап был более зрелым: наши резиденты вышли на существенные показатели по выручке и у нас появились первые серьезные партнеры (уровня Сбербанка). Года полтора назад перешагнули рубеж — экосистема «Сколково» стала развиваться сама. Наша роль была не столько в том, чтобы накачивать ее и подогревать, сколько просто поддерживать и немножко направлять, координировать.
Под словом «сама» я подразумеваю все компоненты экосистемы, которые, набрав критическую массу, стали интересны друг другу. Кроме того, мы плотно работаем со Сколтехом: это и кадровый потенциал, и научно-исследовательская работа, и поверх всего этого — мощнейшее сообщество инвесторов. Все вместе это неплохо себя разогревает.
С тех пор, как я начал работать в «Сколково» (то есть вот уже два года), я отслеживаю один простой показатель — количество новых заявок на статус резидента Фонда. Если раньше это было порядка 15 заявок в неделю — что в целом, конечно, неплохо,— то сейчас этот показатель редко опускается ниже 55.
Проходят, конечно, не все, но мы ведь не даем какой-либо массовой рекламы, не загоняем никого к нам насильно — это все весьма зрелые компании, которые понимают, что участие в проекте позволяет активнее развивать бизнес: больше и быстрее продавать, а также быстрее искать инвестиции. То есть, люди в это поверили, поэтому и приходят в таком количестве.
Однако та модель, при которой мы могли уделить внимание каждой компании в отдельности, уже не может работать. Это просто невозможно, если один проектный менеджер курирует более ста компаний. Отчасти поэтому мы сейчас двигаемся в нескольких направлениях, в том числе вместе с нашей текущей работой мы активно занимаемся перестройкой внутренних процессов и — вы не поверите! — их цифровизацией. На самом деле чрезвычайно непросто, когда нельзя остановиться и провести реорганизацию. Тем не менее мы это делаем, используя достижения управленческой мысли типа Agile.
Второе направление: мы начинаем активно поддерживать крупные корпорации, и этот год был самым показательным и переломным. Мы запустили ряд крупных проектов и с девелоперскими компаниями, и со структурами уровня «Ростеха», «Росатома», «Почты России». Здесь мы видим свою роль в том, чтобы работать внутри заказчика, помогая ему выяснить потенциал, возможности цифровизации. Мы весьма специфичный аудитор, потому что наша задача не выявить какие-то проблемные зоны и на этом остановиться, наша задача — вместе с заказчиком довести процесс внедрения инноваций до успешного конца.
В качестве своих стратегических показателей «Сколково» видит совокупный успех наших резидентов: мы заинтересованы в том, чтобы стартап прошел от идеи до масштабирования. Мы поняли, что уперлись в потолок, не просто из-за гигантского количества стартапов, а из-за элементарной неготовности рынка потреблять их технологии. Где-то в силу управленческой незрелости компаний, где-то в силу их искреннего непонимания, как выстроить у себя процесс.
Наши программы разбиваются на этапы, по которым происходят промежуточные отчеты, но, как правило, эти программы занимают продолжительное время: от 6 до 12 месяцев и более. Из-за того, что они комплексные и продолжительные, у них есть одна важная особенность и для нас, и для заказчика — они доходят до конечного результата.
Ответственность за этот результат перед заказчиком мы берем на себя: за количество внедрений, за количество успешных пилотов. В таком амплуа обыкновенный консалтинг не выступает. Мы комбинируем и роль института развития, и накопленный экспертизой опыт. Такого рода симбиоз сейчас крайне востребован на рынке. Даже чрезвычайно продвинутые цифровые компании (как, например, Mail.ru Group) были в этом году нашими заказчиками.
— Какие у кластера самые массовые направления, в чем специализируется большинство IT-стартапов?
— В последние годы люди все чаще создают сервисы шеринга всего, чего только можно. Надо признать, что массовость этого увлечения уже сходит на нет. Происходит уже консолидация, остаются наиболее интересные, успешные игроки, однако ресурс так называемой платформенной экономики еще далек от исчерпания.
Вообще, когда неподготовленный человек слушает рассказ об очередной IT-разработке, пытаясь ее куда-то применить к повседневной жизни, не всегда это очевидным образом получается. Мне кажется, очень важно объяснить, где появляется тот самый эффект, который мы в конечном счете чувствуем на себе — на удобстве, на скорости, на дешевизне, на сокращении издержек.
Цифровые платформы в целом призваны снизить трансакционные издержки — мы избегаем посредников, тратим гораздо меньше времени, снижаются разного рода издержки и за счет роста процента утилизации основных средств, соответственно, снижается их вклад в себестоимость. По большому счету, это и является основным драйвером любой цифровизации.
И именно поэтому возник термин платформенной экономики. Мы ее видим, ощущаем на себе и понимаем, кто является основными игроками — и российскими, и зарубежными. При этом существует риск консолидации рынка, риск, что в конечном счете возобладают две-три мегаплатформы. Но наша позиция и наше предсказание таковы, что этого не будет.
Безусловно, будут лидеры рынка, крупнейшие компании, но суть таких платформ на самом деле в том, что они не являются чьей-то собственностью. Настоящие платформы это открытые экосистемы.
Для настоящей платформы ключевым параметром является возникновение так называемого сетевого эффекта, когда подключенные к ней пользователи являются в том числе донорами, контрибуторами данных. Таким образом, рост возможностей этой платформы, ее количественных и качественных показаний (количество трансакций, количество пользователей) происходит не линейно, а экспоненциально — с каждым новым участником скорость роста увеличивается. Этим объясняется взрывной рост платформ типа Alibaba. При этом есть очень важное правило — эта платформа не может иметь одной-единственной доминирующей и управляющей структуры, потому что это в свою очередь будет существенно снижать возможности сетевого эффекта: любой новый участник одновременно является и новым конкурентом. Платформа должна быть максимально открытой.
Для российской управленческой культуры эта форма открытой конкуренции и роста в открытом конкурентном пространстве зачастую оказывается менее близка. Поэтому мы скорее видим, что сам рынок будет подталкивать и инвесторов, и конкретные компании в сторону создания механизмов открытых платформ, у которых будут возникать какие-то субкластеры, субдомены.
Тренды в технологических направлениях кластера
- ИИ для персонификации образования и построения индивидуальных образовательных траекторий
- AR/VR в образовании
- ИИ для анализа и генерации контента
- Повышение эффективности образовательного процесса за счет новых технологий
Видеоаналитика
- Видеоаналитика на борту камеры
- Распознавание лиц и эмоций
- Ситуационная видеоаналитика
Кибербезопасность
- Защита конфиденциальной информации от утечек
- Защита веб-ресурсов от атак
- Антифрод системы
- Мониторинг ИТ-инфраструктуры на предмет кибератак
- Системы позиционного трекинга и компьютерного зрения
- Платформы создания и дистрибуции контента (образование, промышленность, маркетинг), в том числе иммерсивного
- Цифровые копии (digital doubles) и визуальные эффекты (VFX)
- Продукты монетизации новых медиа, в т.ч. AdTech и MarTech решения
Источник: www.kommersant.ru
