Информационный менеджмент – управление информационными ресурсами на предприятии по созданию информации и её рациональному использованию в интересах организации.
Для этих целей принято использовать такие компоненты как: документная информация, персонал, технические и программные средства обеспечения информационных процессов, а также нормативно установленные процедуры формирования и использования информационных ресурсов.
Информационный менеджмент – это более масштабное понятие, чем управление документооборотом. Ведь данная технология имеет отношение не просто к информации, а ко всей информационной деятельности организации.
Зачем нужен информационный менеджмент?
- производят программные продукты и занимаются их реализацией;
- используют в своей работе информационные системы;
- работают в IT-консалтинге.
Как выглядит применение информационного менеджмента в бизнесе?
Управление информацией осуществляется на базе коммуникационных технологий. В каждой сфере они разные.
IT PROJECT MANAGEMENT | Чем занимается Проджект менеджер, какие навыки нужны для IT Project manager
Стимулирование сбыта
Донесение информации до потребителя для восприятия значимости продвигаемого товара или услуги. Купоны на скидку, распродажи, дополнительный сервис к покупаемому товару и прочие краткосрочные акции. Такое стимулирование продаж – это пока не реклама, так как вышеупомянутая информация распространяется чаще всего на территории предприятия, ее видят и слышат только посетители и активные клиенты.
Реклама
Один из основных инструментов маркетологов, посредством которого клиентов информируют о позиционировании товара в надежде на то, что пассивные потребители информации превратятся в активных потребителей товаров и услуг.
Личные продажи
Продвижение сложного товара, требующего интенсивного информационного обмена между покупателями и производителями. Данная форма коммуникации подходит и для относительно простых товаров, чтобы установить долгосрочные отношения с потребителем.
«Паблисити»
Предполагает донесение информации о товаре с помощью СМИ. Этот метод информационного менеджмента – это еще не прямые продажи и не реклама. Это PR-инструмент. При условии его грамотного применения, это может обеспечить компании ряд преимуществ. Информация о компании или товаре в форме новостей (если они заслуживают на то, чтобы стать новостью) приносит узнаваемость и способствует популяризации.
Показатели эффективного информационного менеджмента
Признаки компании с высоким уровнем реализации информационного менеджмента:
- Высшее руководство компании контролирует все процедуры ИМ, непосредственно принимая все стратегические решения относительно ИМ;
- Понимание ценности и конфиденциальности накапливаемой информации на всех уровнях управления;
- Инвестирование в IТ осуществляется с чёткими бизнес-целями;
- Стабильность в управлении, без частых перемен.
Признаки неэффективного информационного менеджмента
- Инвестиции в IТ имеют низкую рентабельность, и это ощущается на всех уровнях управления;
- IТ мешают осуществлению новых стратегий компании;
- Принятие решений относительно ИМ происходит медленно или противоречиво;
- Проекты или процедуры в рамках ИМ не укладываются в сроки или бюджет;
- Вместо решения задач своими силами и ресурсами, всё чаще прибегают к аутсорсингу, как наиболее простому способу решения проблем;
- Частая смена механизмов управления.
Ссылки
- Информационный менеджмент – фантом, обретающий плоть
- Информационная платформа для принятия управленческих решений
- Оценка эффективности информационных проектов
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Все, что вы хотели знать об IT Project Manager
Источник: www.e-xecutive.ru
Краткая история IT-менеджмента
Начинаю второй блок серии статей «Менеджмент цифрового мира». Первый блок раскрывал вызовы, которые приход цифрового мира принес менеджменту, которые обесценивают методы классического менеджмента и требуют принципиально новых подходов, и в последней статье я подвел итоги. Эти вызовы первыми пришли в IT-отрасль.
Вернее, они были там с самого ее начала, но первые десятилетия на них пробовали ответить в рамках регулярного менеджмента. И это были сильные попытки, которые, в том числе, развили проектный подход и привели его в современное состояние, PMBOK во многом основан именно на практиках IT-проектов. Но в целом эти попытки потерпели неудачу, гарантировать успех проекта – не получилось. И именно поэтому в начале нулевых появился Agile как альтернатива регулярному менеджменту, и за прошедшие годы завоевал IT-мир, став стандартом де-факто, а теперь идет в другие отрасли. Развитию Agile-менеджмента будет посвящен второй блок, а начну я его этой статьей с big picture истории культур и методов ведения IT-проектов.
2656 просмотров
Отмечу, что я, естественно, не первый, кто обращается к истории развития IT-менеджмента и показывает ее как историю развития культур. В 2008 была опубликована книга Энтони Лаудера «Культуры программных проектов». В духе времени он решил не публиковать бумажную книгу, а выложил текст в интернете. Перевод на русский был сделан Альбертом Мустафиным и выложен в блоге happy-pm по главам и целиком в pdf. А здесь рецензия Стаса Фомина, от которого я в свое время узнал про книгу.
Энтони выделяет в истории развития четыре культуры: научную, заводскую, дизайнерскую и сервисную. Для каждой из них характерен свой подход к ведению ИТ-проектов: представления об успехе, критерии качества и организации работ. Каждая культура породила своих авторитетов и свои учебники, основанные на представлениях и задачах того времени и согласованные между собой.
Мое деление культур – отличается от того, что увидел Лаудер. В моей классификации тоже четыре культуры, но она доведена до нашего времени, и переход к последней около 2012 года, уже после публикации книги Энтони.
Из моих презентаций. Образы культур – Санан Ушанов Спасибо ему!
Каждая культура изменяет не только способ реализации проекта и управление им, она также расширяет рамку проекта.
Эпоха НИОКР. Это период становления IT-отрасли, программы разрабатывались в университетах и институтах так же, как ведут конструкторские работы. Они и сами были частью более масштабных проектов, обеспечивая расчеты для военной, космической, атомной и других отраслей. Дело было новое, и основная проблема – добиться, чтобы программа работала, выдавала правильные результаты.
Эпоха RUP – классическое управление проектами. По мере развития отрасли возрастала потребность не просто разрабатывать программы, а делать это с предсказуемыми сроками и затратами, в соответствии с планами. Это пробовали делать методами классического менеджмента, и на этом пути были многочисленные неудачи, а успех так и не был достигнут.
И в принципе в 1980-х уже поняли причину: ключевым фактором успеха IT-проектов являются не процессы, а человеческий фактор. Но плохие новости редко принимают и в 1990-е годы был предпринят значительный рывок в этом направлении – были собраны реальные гуру IT и создан Rational Unify Process (RUP), из которого позднее в значительной мере вырос современное проектное управление с его руководством PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Но успеха достигнуто не было, предсказуемого результата получить не удалось, несмотря на многократно возросшую стоимость тяжелой процедуры.
И как альтернатива тяжелым методам RUP на рубеже 21 века появились легкие Agile – подходы, наступило время Agile и Scrum – первого из Agile-методов. который и принес ему успех. Формально зарождение Agile – 2001, год подписания Agile-манифеста (на русском). Идеи очень простые: раз человеческий фактор – главное, то построим процесс на сотрудничестве людей, а не на регламентах. А раз результат все равно гарантировать нельзя – будем наблюдать за продвижением к нему.
В это же время произошло принципиальное изменение в IT: появились персональные компьютеры. И дело не в том, что они появились дома – компьютеры появились в небольших компаниях и сразу возникла потребность в разработке множества программ, учитывающих особенности конкретных компаний. Гибкие вендорские системы, типа современного 1С появились много позже.
И возникла большая потребность в разработчиках. Отметим, что на постсоветском пространстве эта потребность была закрыта за счет развала оборонки, когда множество инженеров ушло в IT, а на западе этого не было. Так вот, оказалось, что Scrum позволяет за счет командной работы достигать результата даже при недостатке компетенций, или хотя бы наблюдать за траекторией движения.
А еще изменились условия проекта: пока проект разрабатывается – бизнес-процессы живут и изменяются и это надо учесть при разработке. Прежде проекты делали для гораздо более стабильных условий, изменением которых за время разработки было можно пренебречь. В бизнесе, особенно в небольших компаниях, это невозможно, бизнес-процессы меняются постоянно и программа, разработанная по требованиям годовой давности, оказывается ненужной. Эту проблему Scrum и другие Agile методы хорошо решают.
Все это определило успех Agile, сначала он завоевал небольшие компании, а в конце нулевых пошел в крупные компании и IT-отделы корпораций. К тому времени, помимо Scrum был Kanban, гибридный Scrumban, и еще ряд методов и практик, несущих больше IT специфики и потому менее известных (XP, FDD, TDD, DDD и другие).
По мере того, как IT все больше входило в жизнь компаний и обеспечивало их бизнес-процессы, произошел следующий сдвиг рамки проекта: результатом проекта должно быть не просто разработка и внедрение софта, а решение в результате внедрения конкретных бизнес-задач и достижение возможностей бизнеса, при чем достижение результатов определяется не формальными критериями, а удовлетворенностью стейклолдеров. Принципиально изменился характер задач, которые бизнес ставит перед IT: не «разработать конкретный набор фич», а «доработать продукт так, чтобы доля занимаемого им рынка в Латинской Америке возросла с 3 до 7%», не «внедрить новую систему управления складом», а «добиться вместе с логистиками, чтобы пропускная способность склада в пиковую нагрузку увеличилась вдвое».
И это по времени совпало с развитием интернет и ориентацией для продукты для конечного пользователя, а не для компаний, что вызвало свое семейство методов ведения проектов, основанных на User Experience. Которые, кстати, сейчас становятся актуальными и в других отраслях. Эта культура пока не имеет общего названия, потому что она не осознается как нечто цельное. Однако, составляющие ее концепты широко известны: UX, продуктовый подход, DevOps. Поэтому на слайде она просто обозначена как «Новое время».
Таким образом, каждая культура имела свои представления о том, что такое хороший проект и качественный продукт, которые кратко отражены выше на схеме. Но самое главное отличие возникает, когда что-то пошло не так, когда в ходе разработки оказалось, что проект невозможно сделать в запланированные сроки и бюджеты, или что разрабатываемая система не будет решать ту задачу, которую на нее возлагали. Культуры регулярного менеджмента предлагают заказчику смириться: НИОКР – потому что всякие исследования и конструкторские работы могут быть окончиться неудачей, а RUP – потому что заказчик ведь сам согласовал то задание, которое было выполнено и возможные риски. Естественно, исполнитель всегда готов открыть новый проект и попробовать еще раз решить задачу с учетом полученного опыта. Но после оплаты ранее сделанного, а процесс устроен таким образом, что неудача обнаруживается близко к завершению.
Типичная ситуация в IT – когда после того как бюджет израсходован на 90% выясняется, что задача сделана наполовину, и надо еще столько же. И так – несколько раз.
Agile не дает гарантии результата, но в нем это явно оговорено, в то время, как регулярный менеджмент результат обещает. Однако он предлагает заказчику постоянно следить за движением проекта и корректировать направление, чтобы прогнозы становились более реалистичными. А еще – начинать с зон наибольшей неопределенности, а не откладывать их на потом, чтобы, встретив там существенные трудности, заказчик мог быстро свернуть проект – это принцип Fail fast. А современные подходы, помимо раннего обнаружения проблем и культуры постоянных экспериментов и проверки гипотез нацелены на партнерство IT и бизнес-заказчика в решении проблем и достижении возможностей.
Из моих презентаций
В этом блоке мы рассматриваем конструкцию Agile, но следующая статья будет о развитии и провале регулярного менеджмента в управлении IT-проектами. Во-первых, для того, чтобы вы понимали, где и почему они не сработали в IT, и могли оценить – изменилась ли с приходом цифрового мира ситуация у вас в отрасли так, что регулярный менеджмент тоже перестает работать. В во-вторых, чтобы выступая как заказчик IT-проектов, вы могли оценить уместность классических методов. Потому что, несмотря на многолетний опыт отрасли, показывающий ограниченность методов регулярного менеджмента, светлая идея проектов, сделанных «качественно и по уму в настоящей инженерной культуре» продолжает быть крайне привлекательной. Культуры уходят, а учебники остаются, и часто используются для обучения молодежи, в и результате получается эклектика несогласованных концепций, противоречащих друг другу.
Источник: vc.ru
Карьера менеджера в ИТ-компании: плюсы, минусы и нюансы
У нас есть цель — сделать карту основных ИТ-профессий, чтобы вы могли выбрать карьерный путь и посмотреть, что там впереди. Мы не сделаем это одним махом, поэтому будем публиковать по частям.
- В целом работа в большой ИТ-компании
- Карьера менеджера ← вы здесь
- Карьера дизайнера
- Карьерааналитика
- Карьера писателя
- Карьера в сфере данных: обзор для гуманитариев
- Карьера разработчика и тестировщика (для гуманитариев)
- Труд в бэк-офисе
- Участь предпринимателя
- В чем суть работы менеджера
- Направления менеджмента в ИТ-компаниях
- Кого берут в менеджеры: пол, возраст, исходные данные
- Что знать: необходимо и желательно
- Что хорошего в работе
- Что плохого в работе
- Каковы перспективы
- Для кого это
В чём суть работы менеджера
За последний год всем стало очевидно, что люди очень плохо договариваются между собой; плохо друг друга понимают; плохо простраивают сценарии будущего, плохо планируют, но даже эти планы не исполняют.
Хороший менеджер — это тот, кто помогает людям договориться, построить планы, выполнить их и в итоге получить хороший общий результат.
Представьте такое: есть ИТ-компания, в ней работают три гения — разработчик, дизайнер и аналитик. И ещё есть клиент с деньгами. Каждый гений умеет хорошо делать свою часть работы, но они не могут найти общий язык. Разработчика уносит в рефакторинг, и из-за этого он срывает сроки. Дизайнера бесит ходить к клиенту.
Аналитик на встрече говорит одно, а фактически делает другое (тоже нужное, но другое). Менеджер — это тот, кто должен связать все ниточки и обеспечить гладкую работу коллектива с клиентом.
Если у менеджера есть цель, он должен построить план достижения и следовать ему. Если план не исполняется — перестроить план и следовать новому плану. Под план нужны ресурсы — менеджер договаривается, чтобы они были, причём были вовремя.
Например, нужно запустить новую фичу в приложении. Для этого нужно сколько-то человеко-часов разных специалистов, чтобы они при этом были доступны, на них был бюджет, был план реализации этой фичи и кто-то следил за его исполнением. Распланировать всё это — задача менеджера.
Часть работы менеджер поручает специалистам — дизайнерам, разработчикам, тестировщикам, девопсам и т. д. Нужно эти задачи сначала грамотно сформулировать; потом убедиться, что их поняли; а потом следить за тем, чтобы эта работа делалась.
Если менеджер работает с клиентом, то он с ним договаривается о сроках и объёме работ, сроках оплаты, всяких документах и формальных процедурах. Чем крупнее компания заказчика, тем больше там формальной работы. Доходит до того, что самой работы в проекте на 100 тысяч, а бухгалтерии, юристов и менеджмента — на 500.
Каждый человек в компании живёт в своём информационном пузыре (а клиенты тем более). Каждый понимает свою работу по-своему, у всех своя жизнь, боли и загоны. Нужен кто-то, кто будет брать вот эти все мозги и налаживать между ними диалог. Это большая отдельная дисциплина.
Направления менеджмента в ИТ-компаниях
В ИТ-компаниях менеджеры делают так, чтобы случались айтишные продукты и услуги. Отсюда три главных вида менеджеров:
Проджект-менеджеры — это те, кто обеспечивает сделывание: чтобы поставленная цель была выполнена. Их основные навыки — коммуникация, планирование, постановка задач, встречи и т. д. Они могут не погружаться в специалистскую часть: как именно пишется код или делается дизайн. Их задача — ресурсы, сроки, договорённости и общение.
Продакт-менеджеры — это те, кто отвечает на вопрос «А что вообще нужно делать, чтобы больше зарабатывать?». Они больше занимаются аналитикой, экономикой, психологией, маркетингом и дизайном. Их задача — чтобы то, что в итоге выпускает компания, было востребовано на рынке.
Специалисты тоже могут стать менеджерами в своих направлениях: аналитик может стать главным аналитиком; дизайнер может стать артдиром; редактор может стать главредом; разработчик — тимлидом. Это тоже менеджерская работа, хотя в ней по-прежнему будет много специалистского. Им придётся больше всех нанимать людей в свои команды.
Кого берут в менеджеры: пол, возраст, исходные данные
Менеджерство — это не столько навык, сколько мудрость и характер. Поэтому в этой сфере существует гендерный и возрастной перекос.
Женщин больше, чем мужчин. Это не значит, что мужчинам нельзя быть менеджерами, но в ИТ-компаниях женщины менеджерят чаще, чем мужчины. Почему так — можно только догадываться.
Лучшие менеджеры — постарше. Если у вас коллектив из двадцатилетних, менеджеру обычно будет 28–35. Если коллектив из 28-летних, менеджеру будет 35+. Иногда со стороны может показаться, что менеджер в ИТ-компании — это нянечка-воспитательница: гениальные дети рисуют и программируют, а тётя-менеджер следит за порядком. Эта метафора неверна лишь частично.
Опыт и человеческие качества решают. Хорошо, если менеджер крут в Экселе или божественно обрабатывает бигдату для маркетинга, но это не его основная задача. Основная задача — быть центром дисциплины и адекватности. Хороший менеджер может не понимать, какой перед ним код, но он понимает, когда ему вешают лапшу на уши.
Обычно людям сразу после университетов тяжело работать менеджерами: им эта работа кажется бессмысленной; хочется творческого полёта и больших свершений. Они уходят развиваться как специалисты. А потом, хлебнув горюшка в плохо организованных командах, они понимают ценность адекватного менеджмента.
Что знать: необходимо и желательно
Главные качества менеджера формируются с возрастом и жизненным опытом — это адекватность, мудрость, коммуникабельность и дипломатия. Никакие курсы это не развивают.
А вот подборка того, что полезно в работе и что можно развить относительно быстро и недорого:
- Навыки грамотного ведения встречи — наша статья, читать 5 минут.
- Навыки презентации — бесплатный курс «Практикума», проходится за пару дней.
- Основы Excel — незаменимая штука, бесплатно от «Практикума».
- Критическое мышление, навыки аргументации — короткие курсы «Практикума».
Для проектных менеджеров есть одноимённый курс «Практикума» — длится полгода, помогает развивать специфичные для проектной работы навыки. Главная польза от этого курса — сразу научиться говорить на языке айтишных проектов, пользоваться айтишными инструментами и понимать айтишные проблемы.
Для продуктовых менеджеров: любые курсы по маркетингу и любые курсы по данным. Про данные даже полезнее, потому что продуктовые решения нужно принимать на основе фактов.
И до кучи ещё хороших наших статей:
- Что не так с чат-менеджментом
- Медали хорошим менеджерам
- Почему проекты — это боль
- О контексте и как он может всё разрушить
- О решении проблем на локальном уровне
- Транзакционный налог
Что хорошего в работе
Чисто теоретически почти любой человек может быть менеджером. Если у вас есть руки, глаза и хотя бы тройка по русскому языку, вы уже можете работать в этой сфере. Понятно, что для хорошей работы нужен опыт, глубина, мудрость, кругозор, деликатность, дипломатичность, знание людей и другие хорошие вещи. Но незнание новых библиотек Python точно не помешает вам быть менеджером.
Менеджмент для тех, кто любит наводить порядок; кто не боится многозадачности и любит организовывать эту многозадачность в аккуратную систему.
В компаниях могут быть разные технологические стеки и графические стили, но менеджеры нужны одни и те же. Если вы менеджер, вам неважно, какой сейчас модный фреймворк используют все передовые программисты. Вы сможете работать при любых веяниях технологической и дизайнерской моды.
Менеджмент — это полноценная работа, за неё платят. Это не подработка. Люди строят карьеры в менеджменте.
Ну и все плюшки работы в ИТ-компаниях: нормальные условия, хорошие офисы, возможности для удалёнки, соцпакеты, ДМС, психологи и что только не.
Что плохого в работе
Работа менеджера противопоказана тем, кто определяет себя через результаты работы. Если вам важно быть тем самым человеком, который сделал такую-то штуку — менеджмент вас разочарует. Дизайнер может сказать: «Я нарисовал этот экран». Программист может сказать: «Я запрограммировал эту часть программы».
Менеджер тоже может сказать «Я управлял этим проектом», но эту фразу никто не понимает и не котирует. Поэтому, если вам нужен хороший карьерный флекс, вероятно, вы ещё молоды для менеджмента.
Чем крупнее компания, тем меньше вклад каждого конкретного менеджера в общий результат. Есть менеджеры, которые по полгода-год ведут проект, а его в итоге ставят на паузу по каким-то корпоративным причинам.
На каждом проекте есть вонючка, который всё портит: чаще всего это клиент, но может быть какой-нибудь гениальный специалист с закидонами или начальник-самодур. Устранять эту вонь придётся менеджеру.
Люди, которые понимают ценность хорошего менеджмента, понимают её на своём горьком опыте. До тех пор они считают менеджеров дармоедами.
Каковы перспективы
Менеджеры ещё не изобрели себе ранги и звания, поэтому пока что формально есть только три уровня менеджмента:
- менеджер (руководит командой, бригадой или небольшим отделом);
- менеджер среднего звена (в больших компаниях руководит другими менеджерами);
- топ-менеджер (отвечает за большое важное направление в компании или за всю компанию).
Проблема в том, что переход из среднего менеджмента в топ крайне затруднён — там очень мало вакансий.
Основной фактор роста для менеджера — это опыт и послужной список. Чем больше проектов, компаний и клиентов у вас за спиной, тем вы ценнее для рынка. Нередки случаи, когда человек переходил из средней на высокую позицию, потому что соседняя компания очень хотела получить доступ к его опыту и навыкам.
Для кого это
Менеджмент — идеальный вариант для людей 25+, которые хотят перейти в ИТ-сферу, но пока не уверены, какие технические навыки им изучать.
Вот признаки, что вам может быть интересна и приятна эта работа:
- вам больше интересны люди, чем машины;
- вы не боитесь позвонить и поговорить с кем-то;
- вы любите наводить порядок;
- в последнее время вы стали всё чаще замечать, когда вам вешают лапшу на уши;
- вы способны распланировать длинную поездку с посещением нескольких городов;
- честолюбие — это не ваше слабое место;
- вы получили высшее образование в сфере, которая на тот момент казалась вам перспективной;
- вы считаете, что информационные технологии — это важно и полезно.
Главные противопоказания — если вас раздражают люди и вы хотите сиять на их фоне. Прочитайте об этом: сказ о тех, кто работает один.
Для тех, кто хочет управлять
Менеджеры — это связующее звено в любой ИТ-компании. Без них в компании хаос, переработки и сорванные сроки. Хороший менеджер — на вес золота. Платят соответствующе.
Менеджмент — это гуманитарная специальность. Лучше всего в этой роли раскрываются эмпатичные, организованные и внимательные люди. Нужно общаться, планировать, писать письма и ставить задачи.
Если это про вас, начните с бесплатной части курса «Практикума» про управление проектами. Если зайдёт — можно стать востребованным специалистом с приглашениями во все крупные ИТ-компании.
Источник: kinzhal.media