Разговаривают два руководителя. Один другому говорит: «Вот мы берем лучших, обучаем их, отправляем на семинары, проводим корпоративные мероприятия, всячески мотивируем, а они пишут заявление и уходят к конкурентам». А другой отвечает: «Что же тогда, надо брать худших? Не обучать их и не мотивировать? Чтобы они деградировали, никуда не уходили и оставались у нас?»
Систему развития сотрудников я в свое время подсмотрел в концерне Audi в ФРГ. И взял с них пример: ввел норму в 16-18 часов обучения (в среднем) на каждого сотрудника в год (начиная с парковщика и заканчивая ГЕНдиректором). Но чем важнее твоя профессия и должность, тем эта норма должна быть больше. У продавцов, например, 60-80 часов в год. И отвечает за это HR-директор вместе с руководителем подразделения, а учет ведет HR-специалист.
Лучшие компании в России тратят на обучение сотрудников один-два процента выручки. Лидеры — до трех процентов выручки. Но если и зарплата достойная, и развитие поставлено хорошо, а текучка кадров в вашем подразделении все равно высокая, значит, дело лично в вас. Исследования однозначно свидетельствуют: люди приходят в компанию, а уходят — от конкретных людей, с которыми не хотят работать.
Из чего складывается успех? | Команда Шульги и бизнес с ДОТЕРРА
Характер, напряженные личные отношения, чрезмерная нагрузка, слишком жесткий стиль управления — вот главные причины «эмоционального выгорания». И руководителю не стоит жаловаться на текучку кадров, а обвинять самих увольняющихся — последнее дело, это все равно что расписываться в служебном несоответствии. Просто внимательнее посмотрите на себя. Я практически уверен, что главная причина бегства ваших сотрудников — вы сами.
Прямо сейчас
Положите перед собой лист и попробуйте провести подсчет выданных вами сегодня кнутов и пряников. И не только количественно, но и «на вес». Помните: когда после одного кнута идут три пряника, кнут запоминается лучше. Даже если пряники были очень-очень вкусными.
Работа с неудачами
Успехи и неудачи — это две половинки одного целого, как правая и левая руки. Одной можно, конечно, пользоваться, забыв о другой. Но зачем специально примерять на себя роль инвалида?
Давно известно: без поражений не бывает бизнеса, любой успех в один момент может обернуться провалом. Чемпионы не всегда побеждают, даже находясь в зените славы. В общем, любая история успеха — это череда ошибок и неудач, усвоенных и преодоленных.
Генри Форд становился банкротом пять раз и все равно вошел в историю бизнеса как выдающийся предприниматель. Я сам за двадцать пять лет своей работы ГЕНеральным директором прошел восемь кризисов и два предбанкротных состояния.
Неудача — еще не повод опускать руки и отступать назад. Опытные руководители это прекрасно понимают и учатся на ошибках.
А сотрудники? Помогайте им в этом деле — рассказывайте о своих собственных провалах, это первое.
Никогда не судите по внешности #заработок #бизнес #успех
Второе: готовность признавать и анализировать свои ошибки помогает добиться доверия со стороны коллег и в разы повышает эффективность ГЕНерального директора.
И третье: такие откровения можно успешно использовать в педагогических целях. Например, чтобы подсластить сотрудникам пилюлю критики о плохо проделанной работе: «Да, дорогой, ты, конечно, натворил тут дел. Вот у меня, кстати, однажды был аналогичный случай… И вот как я потом исправлял свой промах…» Такой подход позволит вашим сотрудникам воспринимать свои недочеты не через призму вины, а тут же переводить случившееся в конструктивное русло.
Прямо сейчас
Вас что-то угнетает? Попробуйте десять раз повторить в уме одну и ту же мантру: «Мы все умрем… Мы все умрем… Мы все умрем…» Не знаю, поможет ли вам, но мне почему-то помогает. Ведь по сравнению с этой неустранимой проблемой все остальные не стоят серьезных переживаний.
Чему могут научить ВВС США
Я стараюсь получить полезные знания из всего прочитанного, увиденного, услышанного, будь то мысль, идея, формула, методика. И внедрить что-то новое в бизнес или в свою жизнь.
Как-то вычитал, что в ВВС США действует такое правило: военный летчик, прилетая с тренировочного полета или боевого вылета, имеет право в течение сорока минут доложить своему командиру обо всех внештатных ситуациях и личных сбоях-ошибках. И за это его ругать ни в коем случае не будут. Да, именно «имеет право», а не «обязан».
Но при этом действует одно незыблемое правило: доложил — ответственность с себя снял, даже если был виноват. Промолчал, утаил, а потом правда стала известна — отвечай по полной программе. Вплоть до трибунала.
Мне это правило понравилось, и я его внедрил в своей компании. Теперь если наш сотрудник неумышленно накосячил или сделал что-то не так, но проинформировал непосредственного руководителя в течение сорока минут — эта проблема становится проблемой компании. А если скрыл, а мы потом узнали — устраняет последствия за свой счет.
Эффект получился просто поразительным. Прозрачность повысилась на порядок, ведь теперь люди не боятся сказать правду, главное — сделать это вовремя. А мы таким образом получили огромную пользу. Ведь цель этого «правила сорока минут» — не дать маленькой проблеме перерасти в крупную, не допустить, чтобы чья-то ложь нанесла бизнесу серьезный урон.
Прямо сейчас
Попробуйте ввести в своей команде такое же правило. Вот увидите: действует безотказно.
Совещайтесь стоя
Академик Павел Осипович Сухой, создававший лучшие в мире истребители, говорил: «Если совещание длится более двадцати минут, значит, оно не подготовлено».
Свои планерки и даже короткие обсуждения текущих вопросов я всегда проводил только на ногах. В результате, их продолжительность сократилась в несколько раз и настолько же повысилась их результативность.
Эту идею я позаимствовал у японцев, которые просто помешаны на эффективности. Они уже давно заметили, что у стоящего человека нейроны мозга в два-три раза активнее, чем у сидящего. И, видимо, это подмечено не только мной.
Если вы бывали в Альфа-банке, то, наверное, заметили, что там у всех сотрудников клиентских офисов нет стульев. А в одной крупной строительной компании (которую вы наверняка знаете) весь топ-менеджмент работает за высокими столами, без стульев и кресел. Все планерки, и даже совет директоров, проводятся только стоя.
Да что там бизнес! Вы никогда не задумывались, почему в русских православных храмах люди стоят, а не сидят? Да и вообще: молиться почти во всех религиях мира принято стоя, в крайнем случае на коленях. А почему в моменты максимального возбуждения человек вскакивает на ноги и начинает ходить из угла в угол? Само тело нам подсказывает, как удобнее думать и действовать.
Прямо сейчас
Попробуйте провести планерку стоя. Представьте все как эксперимент: «Давайте сделаем, как у японцев». Но если вы захотите перевести весь офис в стоячий режим — не забудьте начать с себя. А то вся затея тут же будет истолкована как издевательство над сотрудниками.
Делегировали, делегировали, да не выделегировали
Среди менеджеров бытует представление: правильный, «идеальный» директор приезжает на работу и сразу 90 процентов задач делегирует коллегам. А сам начинает заниматься только «самым важным». Потом, пообедав, оставшиеся 10 процентов он тоже делегирует. А затем занимается тем, что приносит удовольствие.
Способность делегировать — это действительно очень важный элемент управления.
Многие сильные, умные, трудолюбивые люди не смогли построить большой бизнес по одной-единственной причине — они не умеют доверять и делиться полномочиями с другими. Слишком много всего замыкают на себе.
«Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — одна из самых вредных для предпринимателя и топ-менеджера поговорок. Забудьте ее. Передавая задачи другим, вы освобождаете свой самый важный ресурс — время и внимание. А они вам гораздо нужнее для того, чтобы решать те вопросы, которые способны решить только вы. Кроме того, вы развиваете и мотивируете своих коллег, демонстрируете им свое доверие.
Лучшая форма поручения звучит так: «Слушайте, тут есть одна задача. Я проанализировал и понял, что лучше вас ее не решит никто». Но делегировать — это вовсе не значит спихнуть проблему на кого-то и забыть.
- Во-первых, нужно убедиться, что человек действительно понял, чего от него ждут. А то получится, что после разговора с вами он с большим энтузиазмом побежит выполнять совсем не то, что ему поручили.
- Во-вторых, нужно предоставить человеку адекватные ресурсы для выполнения поставленной задачи. Сказку про семь шапок из одной овечьей шкуры мы все хорошо помним.
- В-третьих, нужно обозначить сроки выполнения.
- В-четвертых, сотрудник должен уяснить, что он получит, если выполнит задание, и что будет, если не выполнит.
- В-пятых, доверие не отменяет регулярного контроля. Причем осуществлять его надо не в репрессивном ключе, а наоборот — как знак особого внимания. Ваш сотрудник должен чувствовать, что выполняет самое важное в компании поручение, потому что ГЕНеральный регулярно интересуется, как он с ним справляется.
- И самое главное — в компании должна быть хорошая, доброжелательная, деловая атмосфера.
Прямо сейчас
Выпишите на листок список дел, которые вам сегодня предстоят. А теперь внимательно посмотрите на каждое и ответьте себе честно: неужели вы и правда такой уникальный? Может, все-таки поручить половину этих дел кому-то другому?
Фото в тексте и на обложке: Unsplash
- Библиотека стартапера
- Бизнес
- Лаборатория «Однажды»
Источник: rb.ru
Достижение успеха в бизнесе и самые основные его принципы
Чтобы перешагнуть порог вечной участи служащего и начать собственное плавание в среде успешных бизнесменов, нужно быть достаточно смелым, разумно рисковать и уметь противостоять сложившимся веками социальным стереотипам.
Любое достижение успеха в бизнесе невозможно без следования некоторым правилам, выработанным обычаями деловой среды.
Первое, что нужно уяснить при желании добиться успеха в бизнесе – это то, что какие-либо достижения возможны лишь вне зоны комфорта. Что это за зона?
Так именуют пространство, в пределах которого человек испытывает ощущение полной психологической безопасности и удобства. Это состояние привычно человеку, и он не желает его лишиться.
Но если достижение успеха для Вас важно, стоит пожертвовать психологическим комфортом.
Человеческое сознание заполняется определенными приоритетами, являющимися психологическими рамками нашего поведения.
От чего зависит успех бизнеса?
Ошибочно строить бизнес, надеясь на удачу. «А вдруг выстрелит…!» — это просто глупо.
Конечно стоит внедрять маркетинговые системы, подключать источники трафика и качать личный бренд.
НО! Есть кое что ещё: успех в бизнесе зависит от мышления предпринимателя более чем на 50%!
Как сформировать положительное предпринимательское мышление:
1. Будьте всегда на позитиве
Рассматривайте проблему в бизнесе, как очередную задачу, которую вы сможете решить.
2. Ставьте глобальные цели
Пусть поначалу они кажутся недостижимыми, но это даст вам «маяк», по которому вы сможете ориентироваться. Попутно достигая промежуточных целей.
3. Радуйтесь успехам своих конкурентов
Вместо того, чтобы быть завистливым мудаком, порадуйтесь достижениям своих конкурентов. Ведь если они добились успеха, то вы можете перенять опыт и тоже его достигнуть.
4. Создавайте свою реальность
Мир вокруг — наше зеркало. Если мы обманываем, завидуем, не доверяем, пакостим конкурентам, то и к нам будет точно такое же отношение. Клиенты не будут доверять и покупать, а конкуренты будут злостно скликивать ваши рекламные объявления.
5. Отдавайте, чтобы получить
Обучайте своих клиентов покупать, а конкурентов — строить бизнес. Чем более открыт и прозрачен будет ваш бизнес, тем больше людей захотят покупать у такой компании. Нет ничего страшного в том, чтобы обучать конкурентов и показывать, как вы добились успеха.
Клиенты будут видеть, на сколько сильна ваша компания и всё равно остануться с вами. А конкуренты будут благодарны, и не станут вставлять вам палки в колеса. Будет здоровая конкуренция.
6. Мечтайте правильно
Например, если вы хотите крутую тачку, то не думайте: «вот было бы неплохо…». Возьмите и сходите в салон, выберите себе машину и запишитесь на тестдрайв. Не уделяйте много внимания цене. Вам ведь не цена нужна, а машина.
7. Отпустите важность
Не ставьте успех в бизнесе на пьедестал. Иначе мозг будет воспринимать эту цель, как нереально крутую и недостижимую. Соответственно, вы просто не сможете позволить себе быть успешными.
Плохо, когда вы начинаете придавать важность проблеме. Вы кормите её и усугубляете своими эмоциями. Если у вас нет клиентов и вы постоянно думаете, что их нет, то их и НЕ БУДЕТ. Думайте не над самой проблемой, а над её причиной и решением.
Если вы начнете применять эти мини-советы, то поймёте, что удача ни при чем. Только вы сможете привести свой бизнес к успеху. Если приведете мышление в порядок.
Источник: goadvance.ru