Кризис, коим является пандемия – это не лучшие времена для изменений в ведении бизнеса. Большинство управляющих стремятся, прежде всего, удержать активность и ограничить потери. Но кризис создает также шансы и меняет способ принятия решений, а это открывает путь к инновациям.
Опрос, проведенный компанией McKinseya среди директоров более 200 организаций показал, что пандемия вызовет фундаментальные изменения в способе ведения фирм в перспективе пяти лет.
Основным фактором должно быть изменение поведения и потребностей клиентов – 85 процентов анкетируемых выразило такое мнение, хотя лишь одна пятая была убеждена, что хорошо к этому готова.
Одновременно три четверти менеджеров высшего звена утверждают, что кризис создает новые возможности роста в разных отраслях. Только четверть указала их использование основным приоритетом своих организаций, а представляли они преимущественно фармацевтические и медицинские компании.
Кризис началом изменений
В свою очередь результаты исследований реакции американских публичных компаний на предыдущие четыре случая рецессии, опубликованные Harvard Business Review, свидетельствуют о том, что в такой период в среднем 14 проц. компаний были в состоянии увеличить темп роста и прибыльность . Ключевым было принятие долгосрочной перспективы и сосредоточение на факторах роста, а не только на ограничении расходов. Тезис, что инновации во времена кризиса выгодны, подтверждает также анализ наиболее инновационных фирм мира, проведенный BCG.
Марк Вайнапель (ООО «ВЭЙТОЙ») представил бизнес-модель, работающую в условиях кризиса
Фирмы, которые во времена финансового кризиса значительно инвестировали в инновации, в течение следующих пяти лет увеличивали свою стоимость для акционеров в среднем на 4 процента больше, чем составляет средняя для рынка.
В исторической перспективе кризисы практически любой натуры приводили к экономическим и социальным изменениям, принося новые решения, идеи или продукты.
Часть историков утверждает, что в XIV веке черная смерть, которая унесла жизни нескольких десятков миллионов людей в Европе, проложила дорогу к падению феодализма и подданства, так как не было людей для работы в сельском хозяйстве.
В свою очередь, Великая депрессия и наступившая после нее Вторая мировая война, открыли рынок труда женщинам, принося также коммерциализацию таких изобретений как: реактивные двигатели, компрессионные пассажирские кабины, вертолеты, атомная технология, компьютеры, синтетическая резина, нейлон, пиво в банке, радар и множество других.
Последний финансовый кризис динамизировал цифровизацию финансовых услуг.
Начало эпидемии SARS в Китае стало также началом серьезной эры покупок в интернете и было источником успеха цифровых гигантов, таких, как Alibaba. Последний финансовый кризис динамизировал цифровизацию финансовых услуг благодаря появлению агрессивных технологических игроков (финтехов). Также возникла экономика совместного потребления, основанная на получении дохода от запуска неиспользуемых активов как квартиры или транспортные средства.
Бизнес модель AMWAY в условиях кризиса.
Климатический кризис способствовал популяризации электрокаров и солнечных батарей. О положительном значении краха, вызванного кризисами, писали также признанные экономисты как Джозеф Шумпетер и Клейтон Кристенсен.
Новые тренды в бизнесе
Ключевые тренды, которые во время последнего кризиса влияют на бизнес и инновационные возможности, касаются:
– изменения в моделях продажи – согласно исследованиям McKinsey более 90 процентов фирм пересмотрело свой способ связи с клиентами, запуская цифровые каналы, а меньшие фирмы получили возможность конкурировать с лидерами рынка;
– цифровых способов связи с клиентом в случае субъектов, сфера деятельности и бизнес-модель которых предполагала исключительно непосредственный контакт с клиентом – цифровой стриминг из музеев, театров, выставок и показов моды, а также спортивных мероприятий;
– динамических изменений в поведении клиентов – переход на удаленные каналы благодаря маргинальным до сих пор приложениям типа Zoom или Skype, что создало новые возможности видеоконференции в сфере бизнеса, телемедицины, образования и удаленных фитнес-услуг (компании Peloton и Hydrow), а также развития социальных контактов;
– экспансии конкуренции из разных сфер – в сферу продукции медицинского назначения вошли, например, такие компании как производители автомобилей: GM, Ford, Tesla и производитель бытовой техники Dyson, запуская производство респираторов или их частей.
Значительная часть этих трендов будет иметь постоянный характер , как в случае интернет-покупок. В пик пандемии в Китае объем покупок в стационарных магазинах упал на 70 проц., но после отмены ограничений лишь в половине вернулся до объемов перед кризисом. Похожие изменения заметны также на других рынках и в бизнес-процессах – 77 проц. опрошенных компанией Capgemini потребителей утверждает, что после окончания пандемии в дальнейшем будут пользоваться бесконтактными технологиями, такими как голосовые ассистенты или бесконтактная оплата.
От потребностей к изобретениям
Текущий кризис приносит много сверхбыстрых инноваций (ultra fast innovations), создаваемых благодаря творческому использованию уже существующих технологий и компетенции.
Благодаря креативности и обходу бюрократических или корпоративных барьеров многим компаниям удалось начать производство очень необходимых в период пандемии средств и оборудования. От банальных дезинфицирующих средств, поставляемых такими марками как Nivea, L’Oréal, и LMVH начиная, через защитные щитки, производство которых начала принадлежащая Илону Маску компания космических технологий SpaceX и заканчивая на использовании контейнеров в мобильной госпитальной опеке (Hospitainer).
Производители роботов творчески использовали технологии для медицинских потребностей, используя их для дезинфекции помещений или доставки еды больным. Датские ученые из университета в Оденсе всего за 4 недели спроектировали робот для отбора мазков у больных, а его производство уже в процессе.
Роботы могут использоваться также в других целях, например, для противовирусной превенции в качестве персонала в отеле. Недавно компания Amazon начала лицензировать технологию искусственного интеллекта также предназначенную для этой цели, позволяя заинтересованным розничным торговцам отказаться от касс, так как деньги со счета клиента снимаются автоматически после выхода из магазина. Возникли также диагностические инструменты, предоставляющие возможность сканирования легких на присутствие вируса менее чем за минуту. Согласно отчету Всемирного экономического форума с апреля количество технологических решений, предназначенных для обнаружения, задержки и лечения вируса выросло в мире в три раза.
Благодаря шансу анализа больших данных, машинного обучения и искусственного интеллекта, фармацевтические компании открыли возможность использования уже существующих лекарств от малярии, ВИЧ или рассеянного склероза в борьбе с инфекцией коронавируса, для значительного сокращения времени госпитализации пациентов и уменьшения риска тяжелых случаев заражения.
Необходимо изменение привычек
Важным является также получение и распространение знаний . Посредством использования цифрового краудсорсинга, заключающегося в быстрой передаче экспертам в разных организациях в мире идентифицированной проблемы, можно за короткое время получить множество предложений решения.
Такой подход используется, в частности, Всемирной организацией здравоохранения. Похожие цели и у коронатонов (аналогия с предназначенными для стартапов хакатонами) организуемыми на различных цифровых платформах, например www.webboost.com.
Под эгидой ООН компания StartupBlink запустила Coronavirus Innovation Map, постоянно обновляемый цифровой каталог инновации и решений, направленных на борьбу с коронавирусом , которым могут пользоваться врачи, ученые, инноваторы, но также обычные люди, которые ищут средства защиты от заражения.
Возможность генерировать инновации и новые решения во время кризиса следует из своеобразной разморозки способов функционирования компаний, так как установленные прежде процедуры, навыки или подход к риску оказались непригодны.
Императивом становится скорость реакции на изменения; это поощряет к экспериментам, отходу от схем и ускоренному обучению.
Это касается как отделов снабжения, управления запасами и цепочками поставок , так и исследовательских подразделений. Императивом становится скорость реакции на изменения в окружении; это поощряет к экспериментам, отходу от схем и ускоренному обучению организации, даже ценой поражения.
Некоторые компании предпринимают действия, которые сложно представить во времена стабильной рыночной ситуации, где изменения не имеют резкого характера. К таким можно отнести сотрудничество конкурентов, которыми являются фармацевтические компании – 15 крупных фирм открыли свои базы данных, экономя другим время и средства, связанные с введением антивирусных лекарств и прививок. Несмотря на то, что, как следует из оценок аналитиков, 97 проц. тестируемых прививок никогда не будут утверждены и введены в продажу.
Новые рыночные и социальные потребности, возникающие во время кризиса, в длительной перспективе перерождаются в постоянные инновации и не только в сфере медицины. Они будут следовать из вынужденной, быстро прогрессирующей цифровизации экономики и общества. Но это можно будет проверить лишь через несколько лет.
Важную роль сыграет финансирование инноваций, так как последствием кризисов являются перебои и ограничение доступа к капиталу, которые – о чем свидетельствует анализ Банка международных расчетов – уменьшают расходы на исследования и развитие, а тем самым заметно уменьшают количество патентов в период даже нескольких лет после кризиса. Поэтому нельзя недооценивать заботы о стабильности финансового сектора в этом аспекте.
Автор статьи: Мирослав Цесельский, академический лектор; специализируется в финансовых рынках и изменениях сегмента финтех и стартапов.
Источник: dzen.ru
Изменение бизнес-модели в условиях пандемии COVID-19
Пандемия COVID-19 заставляет людей пересмотреть свои взгляды на мир. Пандемия непосредственно подействовала на все жизни человека. Влияние также постепенно расширилось и поглотило бизнес и экономику в целом. В статье проанализировано воздействие пандемии COVID-19 на построение новых бизнес-моделей, сделаны выводы.
Новые модели поведения потребителей могут сохраняться и после пандемии COVID-19. Эффект от пандемии изменит цепочки создания стоимости, перераспределив большие потоки инвестиций в другие секторы. Компании, которые лучше всего предвидят последствия, извлекут выгоду. Лидеры могут подготовиться к этому фундаментальному сдвигу, планируя свою деятельность уже сейчас.
Аннотация статьи
факторы развития
бизнес-модели
фундаментальный сдвиг
поведение потребителей
Ключевые слова
Чариков Артем Александрович
Менеджмент и маркетинг
«Актуальные исследования» #18 (45), май ’21
Поделиться
Цитировать
Актуальные исследования
# 18 ( 45 ), май ‘ 21
В бесчисленных статьях исследуются огромные воздействия пандемии COVID-19 на промышленность и экономику. За каждым из этих факторов, которые часто упускают из виду и недооценивают, скрывается переплетенная сеть эффектов второго и третьего порядка.
По оценкам экспертов, наиболее важные последствия окажут изменение взаимосвязанных цепочек создания стоимости и фундаментальная реструктуризация мировой экономики, обусловленная долгосрочными изменениями в поведении потребителей.
Чтобы воплотить эту взаимосвязь в жизнь, в статье проанализированы три тенденции, характеризующиеся значительными изменениями в стоимости: люди избегают общественных мест, меньше летают и тратят иначе.
Обнаружили, что огромные потоки инвестиций могут либо переместиться в другие секторы, либо быть полностью потеряны, что приведет к потерям для многих, но создает возможности для тех, кто лучше всего предвидит последствия.
В результате изменений в поведении могут пострадать корпоративная ликвидность и потоки доходов в целом ряде отраслей. Это также создаст возможности для других.
Рассмотрим эти тенденции подробней.
1. Десятилетие в изоляции уже наступило
После нескольких месяцев адаптации к пандемии некоторые новые потребительские привычки могут закрепиться навсегда. Поскольку люди по-прежнему избегают ресторанов, тренажерных залов и других общественных мест, большая часть экономики может быть перенесена из таких секторов, как рестораны, розничная торговля и коммерческая недвижимость.
Например, спрос на офисные помещения уже резко упал. Это приводит к эффектам второго порядка для магазинов и закусочных, которые полагаются на офисных работников, а также для компаний, управляющих корпоративной недвижимостью. В секторах розничной торговли и досуга происходит перераспределение стоимости, поскольку потребители все чаще переключаются на электронную коммерцию и цифровые развлечения [1].
Потребители по-прежнему будут тратить деньги на еду, отдых и развлечения. То, где и как они их тратят, покажет, какие компании лучше всего подготовлены к тому, чтобы в будущем получить долю кошелька потребителей.
2. Путешествие становится обоснованным.
С начала пандемии подавленный спрос на авиаперелеты вызвал волну потрясений в экосистемах авиакомпаний. Мы сможем увидеть рост объемов поездок, когда утвержденная вакцина станет широко доступной и ограничения на поездки будут сняты. Однако сейчас также вероятно, что мы увидим умеренное снижение долгосрочного спроса, например, на деловые поездки, из-за перехода к онлайн-встречам.
Даже умеренное падение спроса на авиакомпании может вызвать эффекты второго порядка во всей экосистеме авиакомпаний, влияя на прогнозы доходов компаний, банкротства и консолидацию отрасли.
Если продолжающийся спад в сфере авиаперевозок сохранится, то отрасль будет стагнировать.
3. Поддержка разумного потребления.
Поскольку экономический спад продолжается, несколько международных статистических агентств предупреждают о «травмах потребителей», когда изменения в поведении потребителей становятся постоянными. Потребители экономят больше денег, чем обычно, и ищут выгодные покупки. Исследования потребителей во время пандемии COVID-19 показало, что 29% респондентов ожидают, что будут больше тратить на бюджетные бренды, а 42% респондентов ожидают, что будут меньше тратить на бренды премиум-класса [2, 3].
Снижение потребительских расходов может принести пользу отраслям, ориентированным на потребителей с небольшим бюджетом. Для многих компаний, ориентированных на потребителя, эти тенденции создают новые риски, поскольку они сокращают доступные размеры рынка. Компании с бюджетными или ценными брендами, скорее всего, выиграют.
До пандемии мы видели растущий спрос на экологически безопасные и этичные решения. По мере того, как экономика переживает кризис, мы ожидаем, что ответственное потребление сохранится как долгосрочная тенденция. Компании, для которых устойчивость и цель являются центральными, в процессе своих переходов будут хорошо позиционировать себя для увеличения доли рынка и долгосрочного роста.
Текущая пандемия потенциально может перераспределить стоимость в триллионы долларов между отраслями и их экосистемами, если даже небольшие изменения в поведении потребителей станут постоянными [4].
Чтобы подготовиться к такому сдвигу стоимости, компаниям следует оценить, где в экономике появятся новые области стоимости. Следующие вопросы можно использовать, чтобы помочь определить и зафиксировать новую бизнес-модель:
1. Действительно ли мы одержимы потребителями?
Хотя сегодня компании могут собирать огромные объемы данных, важно преобразовать эти данные в решения. Для этого требуются сильные аналитические возможности — от сбора данных до агрегирования и генерации аналитических данных — позволяющие компаниям проводить «динамическое определение спроса» и переключаться между стратегиями в режиме реального времени.
2. Переосмысливаем ли мы нашу структуру ценностей?
Пандемия может привести к фрагментации пулов спроса и прибыли, что приведет к значительной реструктуризации многих отраслей. Следуя данным, компании могут предвидеть и опережать надвигающиеся изменения в структуре их отраслевых ценностей.
3. Актуальна ли наша бизнес-модель?
Компаниям необходимо следить за тем, чтобы их бизнес-модели оставались актуальными и рентабельными. Все большее значение приобретают модели электронной коммерции и прямой связи с потребителями. Эти изменения бизнес-модели создадут новые проблемы, такие как обеспечение доставки «последней мили» по рентабельной цене с учетом экологических последствий.
4. Является ли наша операционная модель модульной и гибкой?
Компаниям нужны гибкие операционные модели, чтобы быстро реагировать на изменения рынка и адаптироваться к новым способам работы. Это означает наличие гибкости, позволяющей превращать созданную на основе данных информацию в организационные изменения, и встроенную модульность в сочетании с адаптивностью для увеличения и уменьшения масштабов по мере изменения потребительского спроса.
5. Обладаем ли мы нужными возможностями?
По мере перераспределения стоимости одни возможности, например цифровые, станут более важными, а другие — менее важными [5]. Для достижения долгосрочного стратегического успеха компании должны иметь возможность определять и получать доступ к необходимым возможностям. В конечном итоге, использование более широкой экосистемы расширяет возможности компании адаптироваться к изменениям в поведении потребителей.
Таким образом, пандемия COVID-19 стала самым значительным шоком, который мы видели за последние десятилетия. Чтобы найти выход из этого кризиса, необходимо, чтобы руководители предприятий переоценили свое мнение о применяемых ими бизнес-моделях. Для этого им потребуется аналитический подход, основанный на данных, чтобы улучшить видимость их взаимосвязанных цепочек. Это позволит предприятиям по-настоящему понять «большой сдвиг в ценностях» и действовать безотлагательно.
Рецензент – Стерлядев О. Ю.
Источник: apni.ru
Бизнес в условиях кризиса и «идеального шторма»
Сегодня российская экономика испытывает системный экономический кризис. Одна из ключевых проблем – усиление токсичности делового климата вследствие увеличения НДС. Кроме этого, в августе Банк международных расчётов (BIS) предсказал мировой экономике «идеальный шторм». Какую стратегию выбрать бизнесу в условиях кризиса и «идеального шторма», рассказал кандидат экономических наук Николай Алексеев.
Стратегия бизнеса должна учитывать характер кризиса, в условиях которого приходится действовать. Многие помнят кризисы 1998 и 2008 годов. Они были циклическими, то есть связанными с экономическими циклами развитых стран и глобальной экономики. Но сегодня Россия испытывает не циклический кризис экономики, а системный. Этим он больше похож на кризис конца 80-х и 90-х годов.
Более того, поскольку в эпоху высоких цен нефти зависимость экономики России от экспорта углеводородных энергоносителей не была преодолена, нынешний кризис можно считать продолжением кризиса четвертьвековой давности.
В условиях системного кризиса бизнес нужно адаптировать к длительному периоду отсутствия роста или даже сокращению масштабов, изменению структуры и упрощению спроса. Системный кризис требует от бизнеса разработки особой модели, без которой дожить до наступления новой посткризисной реальности он не сможет.
Стратегия бизнеса при системном кризисе
Фокус внимания менеджмента в условиях стагнации должен переключиться с задач увеличения доли рынка и выхода в новые сегменты на создание внутренне эффективной операционной системы. Если во время роста важна скорость реакции на новые возможности и угрозы, во время стагнации важно обеспечить выпуск с минимально возможными затратами, поскольку долгосрочное падение доходов населения и отказ бизнеса от инвестиций становятся существенным долгосрочным фактором падения спроса, сдерживающим рост цен. Издержки нужно учиться укладывать в рамки ценовых ограничений.
Добиться этого можно посредством упрощения структуры компании, совершенствования бизнес-моделей, оптимизации процессов, автоматизации, сокращения и упрощения разнообразия модельного ряда продукции, внедрения современных систем контроля, позволяющих оперативно выявлять точки потери эффективности.
Решение задач роста бизнеса и обеспечения внутренней эффективности требуют разных качеств, разного образа мышления руководителей. В первом случае требуются качества предпринимателя и интегратора, во втором – профессионала и администратора. Не случайно, как показывает опыт, даже обычная оптимизация операционной системы в российском бизнесе, до кризиса 2013 года успешно росшего, позволяет высвободить до 40% оборотного капитала! Управление в условиях системного кризиса требует особой бизнес-модели, на разработку и внедрение которой у менеджмента оказывается не так и много времени.
Основные ресурсы бизнеса во время кризиса
Стратегии управления в условиях циклического и системного кризиса предъявляют схожие требования к работе двух основных ресурсов бизнеса:
- клиентов, являющихся источником прибыли;
- персонала, являющегося носителем компетенций.
Качество клиентской базы во время кризиса ухудшается. Риски невозврата средств за поставленный товар увеличиваются. Ухудшается качество дебиторской задолженности, растут просрочки оплаты, период оборачиваемости увеличивается.
И это в то время, когда для вашего бизнеса критически важно сохранить эффективность, попытки сдержать падение спроса снижением цен и установкой более льготных режимов оплаты для всех клиентов, скорее всего, дадут обратный эффект. Менее эффективные клиенты не смогут с вами рассчитаться, и ваш бизнес понесёт потери, которые помешают предоставить приемлемые условия надёжным клиентам.
В результате риск потери надёжных клиентов оказывается выше. Более сильные клиенты начнут уходить раньше. А останутся те, кому деваться некуда, кому в другом месте товар в кредит уже не отгрузят. Вот они-то ваш бизнес и утопят.
Поэтому в условиях кризиса важно чётко дифференцировать клиентов по степени их финансовой устойчивости и надёжности. Более льготные условия предоставлять наиболее надёжным. При этом помнить, что клиенты с наибольшими оборотами, возможно, выросли за счёт демпинга и могут представлять для вас особую опасность.
При дифференцировании клиентов ориентироваться следует не на масштабы их закупок, а на регулярность и надёжность исполнения обязательств. Наиболее надёжным клиентам условия продаж необходимо улучшать; менее надёжным – ужесточать, переводить на предоплату. Даже если вторые уйдут – ничего страшного.
Важно чётко дифференцировать клиентов по степени их финансовой устойчивости и надёжности.
В работе с персоналом в период кризиса ситуация складывается похожим образом. Менеджменту критически важно сохранить ключевые компетенции, основными носителями которых являются ключевые сотрудники. В то же время многие конкуренты в стремлении найти для себя новых перспективных сотрудников открывают настоящую охоту за головами.
В такой ситуации самые сильные сотрудники уходят первыми. Они лучше оценивают перспективу и склонны к более активным действиям. Наименее сильные и наименее инициативные остаются. Но они не помогут вам вырваться из кризиса, а скорее будут обузой из-за своей пассивности.
Поэтому в условиях кризиса отношение к сотрудникам, сокращению/повышению уровня компенсации их труда должно быть дифференцированным. Самое страшное случится, если вы потеряете контроль над ситуацией и начнут уходить те, кто наиболее остро необходим вашему бизнесу.
«Идеальный шторм» для российского бизнеса
Глобальные изменения, создающие угрозу для отечественного бизнеса, создают и возможности для успешного развития в будущем в рамках новой глобальной экономической парадигмы. Какие бы экономические и социальные пертурбации ни ожидали нас в будущем, жизнь будет продолжаться. Люди и дальше будут удовлетворять свои растущие потребности. Но при этом останутся на рынке те бизнесы, которые лучше других оптимизируют свою операционную систему и одновременно создадут новые бизнес-модели, конкурентоспособные в условиях новой технологической реальности. Возможности для реализации такой стратегии создаёт цифровая трансформация бизнеса, формирующая принципиально иные, более эффективные организационные технологии оптимизации операционной системы, выстраивания взаимоотношений с потребителями, участниками каналов продвижения, поставщиками, управления продвижением и продажами.
Приступая к цифровой трансформации, важно помнить, что «идеальный шторм» принципиально меняет экономическую парадигму, угрозы и возможности бизнеса. Прежние закономерности перестают действовать, а новые закономерности никому неизвестны. Бизнес попадает в условия так называемой высокой неопределённости отдачи инвестиций. Правильных решений пока ещё просто нет, так как правильность и негодность новых решений предстоит установить на практике. В результате экономического отбора в рамках новой парадигмы управления утвердятся наиболее эффективные решения, предложенные лучшими представителями самого бизнеса.
Те бизнесы, менеджмент которых избегает или не умеет работать в условиях неопределённости, развиваться в таких условиях не смогут. Собственно, умение находить правильные решения в условиях неопределённости, умение использовать проактивные стратегии и станут главными компетенциями менеджмента в условиях надвигающегося «идеального шторма».
Источник: www.4dk.ru