Недавно потенциальный заказчик спросил меня, что он получит от изменения бизнес-процессов своего предприятия? А действительно, какой смысл в изменении действующих бизнес-процессов?
Если вы полностью довольны своим бизнесом, в изменении бизнес-процессов смысла нет. А какие проблемы можно решить путём изменения бизнес-процессов?
1. Проблемы результативности
На некоторых предприятиях все сотрудники вроде бы «при деле», озабоченно совещаются или бегают с бумажками. Вот только результата нет, или он недостаточный, или не растёт. Значит изменение бизнес-процессов должно быть выполнено в интересах повышения результативности.
Повышению результативности способствует внедрение процессного подхода к управлению. Измените свои бизнес-процессы так, чтобы все они, от самых общих до частных, работали на результат. Уберите лишние действия, не способствующие достижению результата, мотивируйте сотрудников на результат, обеспечьте необходимые для получения результата ресурсы, и эффект изменения бизнес-процессов не заставит себя ждать.
Бизнес процессы и корпоративные изменения. Обзор модели BPTrends. Уровень организации / Вебинар
Начать эту работу нужно с построения системы показателей, которые, собственно, этот требуемый результат и измеряют.
2. Проблемы эффективности
Иногда результат есть, но достигается слишком дорогой ценой. Значит изменение бизнес-процессов должно преследовать цель повышения эффективности. Проверьте, все ли ресурсы используются эффективно, избавьтесь от непроизводительных расходов, подумайте, как увеличить производительность труда.
Повысить эффективность помогают современные технологии, в частности, информационные (ИТ). Грамотное использование средств ИТ позволяет решить
3. Проблемы прозрачности бизнеса
Пока управленческий учёт не организован, а средства ИТ не обеспечивают сбор оперативной и достоверной информации, собственники и менеджеры бизнеса принимают свои решения интуитивно, значит риск ошибки велик. Постройте систему показателей, измените бизнес-процессы так, чтобы данные для расчёта показателей собирались оперативно, «научите» свою управленческую программу представлять показатели в удобном для анализа виде, и вы не только обеспечите прозрачность бизнеса, но и решите его
4. Проблемы предсказуемости
Особенно остро эти проблемы стоят в отраслях с «длинными» продажами. Менеджеры по продажам готовят многочисленные коммерческие предложения, пропадают на продолжительных переговорах, обещают собственнику золотые горы, но время идёт, результата нет, и тревога возрастает.
Измените бизнес-процесс продаж, разбейте его на этапы в соответствии с концепцией «воронки продаж» или на основе методики управления сложными продажами, мотивируйте менеджеров по продажам аккуратно фиксировать обратную связь от клиента и предсказуемость результата многократно возрастёт.
5. Проблемы управляемости
Если планы по показателям определены, сбор фактических значений налажен, управленцы могут и обязаны регулярно анализировать план-факт и принимать на его основании управленческие решения, направленные на достижение планов минимальными ресурсами. А это и есть эффективное управление, которое мы построили путём изменения бизнес-процессов.
Часть 5: Изменения бизнес процессов
По следующей ссылке можно посмотреть некоторые примеры разработанных нами описаний бизнес-процессов. На сайте также размещена процедура заказа работы по совершенствованию бизнес-процессов. В разделе «Стоимость описания бизнес-процессов» мы рассказываем, как сэкономить при заказе этой услуги.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.
Как заказать наши услуги
УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ
- Наши услуги
- Сколько стоит консалтинг?
- Примеры работ
- Отзывы клиентов
- Подписка на рассылку
В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.
197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве
+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>
Источник: piter-consult.ru
Как не навредить себе и коллегам, когда проводишь изменения в компании
Привет! Меня зовут Михаил Мартынов, я деливери-менеджер Тинькофф Инвестиций. Мы с коллегами занимаемся тем, что улучшаем процессы. Они бывают самые разные:
— работа с проектами и задачами;
— разного рода планирование;
— процесс интеграционного тестирования;
— визуализация и сжигание технического долга;
— проработка бизнес-идей и многое другое.
В декабре прошел очередной IT’s Tinkoff Process Improvement #2 — митап, посвященный управлению изменениями. Вместе с коллегами из других компаний мы обсуждали, как проводить изменения и какие инструменты применять. Римма Денисовец из and Change выступила с докладом «Пять этапов для успешных изменений ADKAR», а Денис Тучин из Agile Collage раскрыл тему «3 основных ошибки агента изменений». Я же подготовил доклад «Как не навредить себе и коллегам? Стратегия проведения изменений».
В статье поделюсь текстовой версией доклада и видеозаписями всех выступлений коллег. В первую очередь текст будет полезен агентам изменений — тем, кто меняет процессы в фултайм-режиме. Но также он может пригодиться тимлидам и всем, кто влияет или строит новые процессы.
Что такое изменение процесса и зачем вообще что-то менять
Представим, что есть некий процесс, например покупки акции. На деле он, конечно, выглядит сложнее. Для простоты изобразим его так и представим, что это то, как процесс покупки акции работает сейчас.
Допустим, мы хотим поменять этот процесс: покупка акции должна проходить быстрее.
В нашем случае это и будет изменение. Процесс может быть любым — от оформления кредита до перехода на новую методологию в команде.
Но зачем вообще что-то менять, когда существует правило «если это работает — не трогай»? Вот основные факторы, которые помогают понять, что над процессом пора поработать:
1. Мы несем разного рода потери. Например, время от времени теряются данные пользователя — то они записываются в базу данных, то нет. Если к нам придет регулятор и попросит отчет, он будет неполный и у нас будут большие проблемы.
2. Не закрываем текущие или будущие запросы компании. Например, команда состоит из пяти человек, а по плану должна разрастись в отдел из десяти команд. С большой вероятностью то, что работало для пяти человек, не будет работать для ста. Инфраструктура или сложившийся процесс коммуникаций не вывезет новую нагрузку — его нужно менять.
3. Видим «узкое горлышко» в общем процессе. Что-то конкретное может мешать стабильной работе общей системы. Если коллеги часто ругают нашу команду и говорят, что мы тормозим работу, это тоже повод меняться.
4. Необходимость быть готовым ко всему. Даже если сейчас процесс как-то работает, это не значит, что он продолжит работать в будущем. Лучше иметь запасной план, а в идеале — два или три таких плана.
Когда мы пытаемся изменить процесс, оказывается, что реальность несколько сложнее плана в нашей голове. Иногда в ходе изменений мы понимаем, что нам больно, коллегам больно и вообще было бы лучше вернуться во времени и ничего не менять. Но уже поздно.
Чтобы вам и коллегам не было больно, предлагаю попробовать алгоритм — его я использую в 90% изменений, которые провожу.
Алгоритм проведения изменений
Скорее всего, вы сейчас посмотрите на алгоритм и скажете: «Да это же обычный STATIK». Я бы так не сказал. Они похожи, но называя алгоритм STATIK, мы подразумеваем, что и проводить изменение нужно по всем канонам. А там еще и канбан-метод начинает выглядывать из-за угла. Давайте не будем вешать ярлыки и просто назовем это процессом работы здорового человека.
Сперва посмотрим на алгоритм целиком, а затем разберем его этапы.
По этому алгоритму мы, например, работали с командой сопровождения и внедряли процесс запуска продуктов и фич Инвестиций на клиентов. Это когда все новые продукты или фичи от шести бизнес-команд (100+ человек) запускаются через одно окно. В итоге при релизе на клиентов у продукта обязательно заполнен FAQ, первая линия имеет на руках скрипты для ответов на вопросы клиентов, отдел продаж знает, как предлагать и продавать продукт, а все процедуры для самостоятельного решения проблем через чат-бота в мобильном приложении и на сайте обновлены.
А теперь перейдем к этапам.
Снятие запроса
Этот этап помогает понять, чего хочет человек, который пришел к вам с запросом на изменения. Или чего хотите вы, если вы сами стали их инициатором.
В качестве инструмента здесь лучше всего подойдет интервью с заказчиком и командой, которая вовлечена в процесс. Наша задача — вытащить всю информацию, которая только есть в головах, и визуализировать ее, чтобы дальнейшее обсуждение строилось вокруг понятных всем артефактов.
Обычно уже на этом этапе видны нестыковки того, о чем вас попросили изначально, с тем, во что трансформировался запрос по итогу встречи. Например, попросили помощи в настройке процесса планирования, а оказалось, что нужно заниматься тимлидом и его навыками управления командой.
Определение предназначения
На этом этапе мы должны понять, с чем или кем собираемся работать. Здесь важно увидеть все: чем этот сервис живет и дышит, какие у него клиенты, какие услуги он выполняет и кому нужен. Если на этом этапе мы видим рассинхрон между людьми, возможно, с изменениями нужно повременить. Лучше остановиться и еще раз все обсудить: а точно ли мы понимаем, что вообще делаем, и делаем ли мы это правильно?
Инструменты, которые помогут на этом этапе, — это ваши корпоративные порталы, вики и документация. Благодаря им можно получить первое представление о том, из чего состоит сервис, как выглядит команда, увидеть состояние документации и прочие описания. И конечно же, используйте интервью. Ничто не заменит живого общения.
Формирование бэклога проблем и его приоритизация
Цель — визуализировать все проблемы и выбрать критичные. Те, с которых, скорее всего, мы начнем работу. Желательно кластеризовать их: например, разделить на проблемы клиента и проблемы команды. Можно еще добавить проблемы заказчиков и остальных команд, которым приходится общаться с вашим сервисом.
На выходе получается некий бэклог, с которым можно работать. Он помогает увидеть фактуру, с которой вам предстоит разобраться. Можно периодически к нему обращаться, актуализировать и расширять.
Главный инструмент на этом этапе — интервью с командой и теми, кто взаимодействует с командой. CustDev — это наше все. Когда вы поймете, что получаете одну и ту же информацию от разных людей, интервью можно заканчивать: это будет означать, что у вас появилось относительно реалистичное понимание источников неудовлетворенности.
Также в качестве инструментов можно использовать опросы и метрики из ваших CRM, Jira и прочих программулин.
Визуализация типов работ и их контекста
На этом этапе важно понять, какие типы работ есть в сервисе и откуда они приходят. Мы должны выяснить, какая работа может быть скрыта, и визуализировать ее. В примере ниже есть вопросительные знаки — когда мы не знаем, кому это нужно, зачем мы это делаем и так далее, но почему-то занимаемся этой работой. Возможно, так исторически сложилось. Если таких знаков вопроса очень много, лучше остановиться и попробовать понять, откуда они берутся, копнуть глубже в проблематику.
Например, почему мы прогоняем эти скрипты? Потому что кто-то когда-то прогнал один и теперь все к нам ходят? Почему это не может делать другая команда или какой-то робот с UI-интерфейсом?
В качестве инструментов используйте интервью с командой и теми, кто с ней взаимодействует, опросы и анализ систем работы с задачами. Так вы сможете увидеть негативные и позитивные паттерны. Кроме того, полезно будет проанализировать метрики доставки и поискать в них скрытые типы работ.
Визуализация процесса AS IS → TO BE
Отлично. Мы поняли, с чем работаем, выбрали проблему, которую хотим решить, определили, как выглядит работа и кто ее потребитель. Но теперь нам нужно визуализировать процесс в его нынешнем виде и найти места, которые требуют улучшения. Красные стикеры в примере — слабые, по мнению команды, места.
Создать визуализацию помогут следующие инструменты:
— value stream mapping (VSM);
— customer journey map (CJM);
— интервью с теми, кто взаимодействует с процессом;
— анализ системы работы с задачами;
— анализ метрик доставки.
Затем процесс AS IS нужно превратить в TO BE, то есть визуализировать желаемый результат.
— Мозговой штурм. Почелленджить идею, обсудить, точно ли нам нужно именно это.
— Риск-менеджмент. Поработать с рисками, понять, не сломаются ли другие процессы.
— Формирование опережающих метрик и метрик успеха. Как мы поймем, что процесс потихоньку решает нашу проблему, и как оценим изменение в конце?
— Вопрос «Чем новый процесс лучше старого?». Если есть четкий и понятный ответ, можно начинать инвестировать в это свое время.
Стратегия и план проведения изменений
Если на предыдущем этапе мы поняли, что предполагаемый новый процесс отвечает на наши запросы и помогает решить проблему, можно переходить к стратегии. Здесь будем думать, как прийти к желаемому результату, и размазывать работу по его достижению по спринтам, месяцам или кварталам. Тут кому как удобно. Зависит от размера самого изменения. Чем лучше мы понимаем, что нужно делать, тем мельче декомпозируем задачи.
— OKR. Кстати, возможно, в компании уже есть какая-то цель, которая решает проблему вашего процесса, но вы просто о ней не знаете. Поэтому полезно будет узнать, что еще происходит вокруг.
— SMART. Это план работы с проблемами. Там должны быть проблема, целевое решение, шаги и метрики успеха. Кроме того, нужно добавить зоны ответственности: мы не можем поменять процесс в одиночку. Важно понять, что будем делать мы и что будут делать другие люди.
И конечно, важно попробовать предсказать риски: что может пойти не так и как мы будем с этим работать.
Публичная презентация плана
Итак, у нас есть стратегия. Но мы не одни в этом процессе. Поэтому перед тем, как начинать вводить изменения, нужно показать коллегам, что мы хотим сделать, в какие сроки и как это повлияет их работу.
На мой взгляд, это один из самых сложных, неприятных и важных этапов в проведении изменения. Именно его часто пропускают, а потом удивляются, почему никто не понимает ценности изменения. Этот этап пугает, потому что мы уже инвестировали в проработку много сил и эмоций и очень страшно получить от коллег негативную обратную связь. Например, узнать, что им не нужно это изменение и вообще мы боремся с ветряными мельницами, так как они уже решили эту проблему в своих командах. Или решают, и нужно просто подождать пару месяцев.
Также люди могут быть перегружены, могут не видеть ценности в изменениях — по этим и другим причинам они могут без энтузиазма отнестись к идее что-то менять. Фишка публичного рассказа в том, чтобы коллеги, которым предстоит жить в новом процессе, отчелленджили ваши планы.
И конечно, важна корректировка. Сначала мы собираем фидбэк — возможно, не самый приятный, меняем план под новые вводные от коллег, а потом возвращаемся и презентуем план еще раз, но уже сделав работу над ошибками.
Заключение контракта
Только когда все посмотрели на план и одобрили его, мы заключаем контракт с заказчиком. Или с собой, если инициаторы мы. Потому что все, что мы делали до этого, — это процесс discovery. План действий лучше разместить в публичном пространстве, чтобы все участники процесса могли как максимум использовать его в работе и обращаться к нему, а как минимум — знали, где он лежит.
Исполнение
И только на этом этапе начинается delivery. Так как мы хорошо вложились в discovery, на этапе delivery нам остается только фигачить. Ведь у нас уже все для этого готово.
Но чтобы наш план не развалился и не протух в процессе работы, важно помнить о синхронизации. Определите точки, в которых вы будете собирать обратную связь от людей, задействованных в процессе. Каждые три недели, месяц, квартал? Эти промежутки времени придется нащупывать эмпирическим путем.
Это важная часть проведения изменения, так как в командах, компании и мире постоянно что-то меняется — план должен учитывать новый контекст. И конечно, важно не забывать смотреть на метрики, которые мы сформулировали на этапе формирования плана.
Регулярный сбор обратной связи — страховка от никому не нужных действий
Подведение итогов
Проведение изменений, особенно в большой компании, — это бесценный опыт. И я рекомендую складировать ваш опыт внедрения изменений в какую-то базу. Если получится настроить такой процесс на уровне команд, вы сможете быстрее обучаться сами и обучать коллег.
Только представьте, что, начиная новый проект, вы делаете себе чашку кофе, заходите в базу проектных ретроспектив и видите примеры, как делать не надо. Вам будет гораздо проще работать над проектом, понимая, с какими проблемами столкнулись коллеги и какие решения они предложили. В крайнем случае можно просто написать коллегам в личку и попросить поделиться опытом, если ваш проект похож на тот, что когда-то делали они.
Важно не только положить куда-то опыт, но и рассказать о нем. Поэтому здесь пригодятся презентации для коллег: было вот так, стало вот так, результаты такие, лежит вот здесь, пользуйтесь на здоровье. Также помогут информационные рассылки: если их нет, о вашем изменении никто не узнает. Поэтому постарайтесь организовать каналы коммуникаций для доставки знаний.
Заключение
На мой взгляд, любое изменение — это проект, и работать с ним нужно по всем канонам проектного менеджмента. Не бойтесь инвестировать в процесс discovery. Будет прекрасно, если именно на этом этапе вы поймете, что изменение обречено на провал и никому не нужно. Вы потратите только свое время, но не успеете задействовать коллег. Если вы начали что-то менять в командах или компании и плохо поработали над аналитикой и планом проведения, это может привести к денежным и эмоциональным потерям — и даже к потере коллег, которые могут уволиться.
При небольших изменениях и незабитых календарях по алгоритму можно пройтись за две-три недели, но чаще всего на глубокую аналитику крупного изменения уходит один-два месяца.
Помните, что процесс изменений не такой уж страшный, если подходить к нему с умом. Но, конечно, лучшее изменение — это то, которого удалось избежать.
Буду рад узнать ваш опыт и мнения по поводу такого подхода к работе. С удовольствием отвечу на вопросы в комментах.
Видео докладов
Если хотите посмотреть видео с других наших митапов или посетить один из них, приглашаю на страницу мероприятий.
Источник: habr.com
Изменение бизнес процессов
На разных стадиях жизненного цикла процессы бизнеса предприятия также имеют свои особенности. Посмотрим на изменение основных процессов бизнеса.
Основные бизнес процессы
Марта 25, 2012
Изменения бизнес процессов, связанных с риском
Такой процесс бизнеса как риск может быть разным в зависимости от жизненного цикла предприятия.
На начальной стадии предприятиям бизнеса нечего терять. Они охотно идут на риск.
На этапе Роста основатели бизнеса становятся слишком самоуверенными и вообще не обращают внимания на процессы бизнеса, связанные с риском.
На этапе успеха бизнес процветает, компания наслаждается своими достижениями, а каждая неудача тщательно анализируется. Делаются соответствующие выводы и исправления.
А вот стареющей организации уже есть, что терять. Растет число заинтересованных сторон, процессы бизнеса, связанные с риском, становятся предметом разногласий.
Люди не хотят нарушать своего покоя и начинают воспринимать издержки принятия рисков как слишком высокие.
Изменения бизнес процессов, связанные с планированием
Идем дальше. Рассмотрим, как изменяются процессы бизнеса, связанные с планированием.
На начальной стадии роста менеджеры испытывают трудности с предсказанием своего будущего. Они живут сегодняшним днем. А прошлое и будущее их вообще не интересует. Соответственно планирование процессов бизнеса не осуществляется.
В растущих бизнес-предприятиях проводятся эксперименты. Планы уже составляются, но им мало кто следует. Планы составляются, как правило, краткосрочные. В таких компаниях еще мало введено инструментов контроля процессов бизнеса, также недостает опыта, на который можно ориентироваться. Поэтому реальные результаты оказываются ниже запланированных.
Они ожидают большего и всегда недовольны своим результатом. Хотя на самом деле такое хроническое поражение и есть источник успеха.
В дальнейшем предприятиям бизнеса удается отрегулировать свои процессы бизнеса. Они оформляют свои бюджетные системы, вводят систему вознаграждения и наказания за невыполнение плановых заданий. Поэтому им уже удается предсказывать свои результаты и добиваться их получения.
Негативно повлиять на процессы бизнеса, связанные с планированием, а значит состарить организацию, может несправедливая система вознаграждения и наказания.
Изменения бизнес процессов, связанные с оборотом денежных средств
А сейчас давайте посмотрим на возрастные особенности процессов бизнеса, связанных с наличием и оборотом денежных средств.
На этапе Роста ожидания всегда превосходят результаты, поэтому возникает острая потребность в денежных средствах. На самом деле, если предприятие бизнеса хочет расти, то оно вкладывает много денежных средств в свое развитие. Поэтому растущему предприятию денежных средств всегда не хватает.
У стареющих компаний – наоборот. Результаты превосходят ожидания. Они тратят меньше, чем могут, поэтому денежные средства начинают накапливаться.
Изменение бизнес процессов функции и формы
А теперь посмотрим, как собственно работают процессы бизнеса, то есть, как на протяжении своей жизни предприятие бизнеса сочетает в себе функцию и форму.
Молодая компания живет по принципу «Чем больше, тем лучше», потому что основатели бизнеса – это, как правило, люди с предпринимательским талантом. Она повышает свою прибыльность за счет наращивания объемов выпуска продукции.
Затем по мере своего Роста предприятия понимают, что они могут стать прибыльными еще и за счет повышения качества продукции, а также за счет повышения издержек. Внимание к доходам от продаж переключается на продуктивность.
В период «Успешный бизнес» форма и функция достигают состояния баланса. Но процессы бизнеса, связанные с формой продолжают развиваться сами по себе. Это происходит потому что, при введении норм и правил создается почва для появления новых отклонений. Они требуют составления новых инструкций и так до бесконечности.
В результате остаются только процессы бизнеса, связанные с формой. Люди продолжают составлять бюджеты, хотя знают, что их цифры нереальны. Это происходит, потому что эмоционально и физически форму навязать проще, чем функцию. Форма проста. Она не требует размышлений.
Нам надо только повторять, что мы привыкли делать.
Но форма может выжить только при условии хоть какого-то существования функции. Там, где нет функции, возникает прорыв и происходит возрождение функции. И все процессы бизнеса начинаются сначала.
Особенности процессов бизнеса, связанных с реализацией возможностей
А как происходят процессы бизнеса реализации возможностей? Возможности являются следствием возникающих изменений, но далеко не всегда есть желание и средства для их реализации.
На этапе зарождения идет непрерывный поиск идей. Формируется миссия. Мы видим проблемы, превращаем их в возможности и делаем на этом бизнес. Мы спрашиваем себя: почему, то или иное должно быть сделано.
Сразу после рождения бизнеса мы думаем только о том, что следует делать. Растущие компании по мере того, как они перерастают свои возможности, становятся сложными. Они спрашивают себя: как это должно быть сделано.
Достигнув стадии «Успешный бизнес», предприятия наконец-то обращаются к вопросу: кто нам нужен, чтобы выполнить эту работу? Они уделяют внимание человеческим ресурсам, кадровым решениям и получают лучших специалистов, которых они могут получить за свои деньги.
В стареющих компаниях вместо того, чтобы задуматься о том, как достичь того, что они решили и почему это надо делать, они просто ищут ответ на вопрос КАК. И тогда начинается поиск виноватых. Вместо того, чтобы попытаться увидеть, что индивид может предложить своей организации, они начинают искать ошибки, допущенные этим человеком. В стареющей компании доминирует страх.
Мы со страхом спрашиваем: что мы должны сделать для выживания бизнеса? Почему предприятие должно существовать, какое оно имеет на это право?
Особенности процессов бизнеса, связанных с результатами
А как меняются процессы бизнеса, связанные с формированием, а точнее, с отношением к результатам?
В молодых компаниях говорят: нас не интересует, каким образом вы это сделали. То есть значение в них имеет процессов бизнеса. И при этом люди, которые пытались, но не сумели добиться высоких результатов будут прощены. Руководитель растущей организации может заявить: «Никто не сказал, что это не нужно делать, давайте попробуем».
Растущие предприятия сами создают потребности, на все имеют свое мнение, уверены в своей правоте до тех пор, пока им не докажут обратное.
В стареющих компаниях люди получают выговоры, не смотря на свои выдающиеся успехи, только потому, что они не следуют установленным правилам, по которым работают процессы бизнеса. В итоге никто не осмеливается идти на риск. Но на самом деле люди чувствуют себя более комфортно, когда им что-то запрещено, чем, когда им это разрешено.
Стареющие предприятия ждут от работников бездействия и вознаграждают за него. Действие вызывает волнение и увеличивает неопределенность. Поэтому стареющие предприятия бизнеса используют проверенные процессы бизнеса и не приемлют риск.
Процессы бизнеса, связанные с поиском новых идей
Далее посмотрим на процессы бизнеса, связанные с превращением проблем в возможности.
Основатели бизнеса – это люди предпринимательского склада. Они во всем видят не проблемы, а благоприятные возможности. Каждая проблема предоставляет им возможность сделать что-то еще или что-то лучше, чем раньше.
На этапе роста предприниматели пытаются воспользоваться слишком большим числом возможностей, они создают проблемы сами себе.
Достигнув стадии «Успешный бизнес», люди административного склада постепенно вытесняют предпринимателей. Если они занимаются реализацией новых идей, то каждая возможность представляет собой проблему, причем чаще всего неразрешимую. А тот, кто реализует эти возможности, воспринимаются как создатели неудобств. Поэтому становятся изгоями.
В результате бизнес-компания не предвидит изменения и как следствие утрачивает способность на них реагировать.
Источник: genskayformula.com
