Миссия организации отвечает на вопрос какова главная цель функционирования организации?
Миссия – это:
1. Предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды
2. Наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в общей форме и четко выражающая основную причину её существования.
Миссия задает общие направления функционирования организации.
Назначение миссии:
— дает субъектам внешней среды общее представление об организации, ее философии, средствах, которые она готова использовать в своей деятельности
— является базой для установления целей организации и выработки её стратегии
— способствует формированию единения внутри организации
В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:
— целевые ориентиры (на решение каких задач направлена деятельность — организации)
— сфера деятельности (какой продукт предлагает, на каком рынке работает и т.п.)
— философия организации (ценности и верования, принятые в организации)
Что такое ESG и почему сегодня к этому тренду стремится бизнес
— возможности и способы осуществления деятельности (сила, отличительные особенности, ноу-хау и т.п.)
Удачная формулировка миссии – это краткое и ясное определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют её сотрудников и создают достаточно привлекательный образ для поставщиков и покупателей.
Например, миссию банка, работающего с малым бизнесом, можно изложить в следующем виде: “Банк содействует развитию малых и средних предприятий, оказывает им и частным клиентам услуги ” Основными группами людей, чьи интересы должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:
— собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;
— сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
— покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
— деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;
— общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.
— а деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
Ужасы консалтинга в Дубае при открытии бизнеса. О чем молчат консалтинговые компании?
Требования, предъявляемые к формулировки миссии:
— Прямая формулировка прибыли как цели деятельности не должно быть;
— Формулировкой занимается высшее руководство.
Миссия “Мак Доналдс”: “Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов”.
Миссия MARY KAY: “Украшать жизнь женщин во всем мире”.
Миссия Красного Креста: “Защищать беззащитных”.
Миссия СКМ (Систем кепитал менеджмент): “Создать бизнес мирового класса, способствующий экономическому и социальному развитию Украины”.
Миссия Группы компаний “Сократ”: “Мы работаем, чтобы увеличить ваш капитал”.
Миссия Альфа-Банк: “Альфа-Банк осуществляет все виды банковских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания”.
Цели организации
Если миссия дает ответ на вопрос: зачем функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос к чему организация стремится?
Цель – желаемое состояние отдельных параметров организации, на достижение которых направлена её деятельность
Значимость целей для организации:
— являются исходной точкой планирования
— выполняют организующую роль
— на их основе производится распределение ресурсов
— на них базируется система мотивирования
— на них строится процесс контроля и оценки результатов труда работников подразделений и организации в целом
Выделяют долгосрочные и краткосрочные цели.
Долгосрочные – это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.
Краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в тесении одного года.
В любой организации складывается иерархия целей.
Во-первых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
В-вторых, цели более высокого уровня всегда имеют более долгосрочный временной интервал.
Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделении, достигая своей цели, вносит необходимый вклад в достижении целей организации в целом.
Всякая организация существует и действует ради достижения своих собственных организационных целей.
Цели различаются по временным срокам планирования — краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных подразделений и цели индивидов.
Цели также можно классифицировать на «жесткие», чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более «мягкие» (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений).
Требованию к установлению целей:
— гибкость (возможность корректировки);
— измеримость (возможность количественного измерения);
— совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным);
— приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации.
Цели являются отправной точкой прогнозирования и планирования.
Прогнозирование – определение вероятностных целей функционирования и развития организации и возможных путей их достижения
Планирование – это обоснование и выбор целей функционирования и развития организации и средств их достижения. При этом перспективное планирование базируется на долгосрочных целях, а текущее – на краткосрочных.
Система управления должна ориентироваться на достежение всех целей, стоящих перед организацией.
Если по истечении времени цели не были достигнуты, менеджеры должны найти причину невыполнения плана и принять соответствующие меры.
Сущность и типы стратегий
Стратегия дает ответ на вопрос каким способом организация намерена достичь поставленных целей.
Стратегия – обобщенная модель действий организаций, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей.
Различают общую (корпоративную) стратегию организации, деловую и функциональную стратегии организации.
Корпоративная стратегия – определяет общее направление и характер деятельности организации в целом, позволяет воспринимать организацию как целостность и отвечает на ключевые вопросы:
— каким бизнесом занимается организация (стремление к приобретению нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, развитие, стабильность или свертывание общей деятельности)
— оставаться унитарным предприятием или участвовать в ФПГ, альянсах и т.д.
— производить или покупать, заниматься ли финансовой деятельностью.
Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую деловую стратегию.
Функциональная стратегия – это стратегии отдельных функциональных подсистем организации. Отвечают на вопросы как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач и т. д.
Процедура формулирования стратегии состоит из следующих этапов:
1. Оценка существующего положения, внешней и внутренней среды.
2. Формулирование вариантов стратегии, выбор оптимального для данных условий.
3. Расчёт предпринимательских рисков.
4. Окончательное принятие стратегии организации.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Выраженное преимущество. К чему стремиться малому бизнесу
Каждый бизнес сталкивается со стагнацией, проблемами роста или усилением конкуренции. В такие моменты, если фундаментальные показатели бизнеса стабильны, компания должна либо усиливать существующее преимущество, либо находить новое.
Абсолютные преимущества — это прекрасно, но не каждому небольшому бизнесу они доступны в силу финансовых, человеческих и временных ресурсов, необходимых для их обретения.
Альтернатива — выраженное преимущества.
Выраженные преимущества и их виды
Прелесть выраженных преимуществ в том, что они доступны любому бизнесу.
Выраженное преимущество отличает предложение на фоне всех конкурентов, но не создает уникальной позиции.
Внимательные читатели заметят, что ранее я называл этот вид преимуществ устойчивыми. Но поразмыслив, я решил слово, что «выраженное» лучше описывает суть, потому как мы нередко приравниваем «устойчивый» к «вечный». А главное отличие устойчивого и абсолютного преимущества — возможность копирования.
Например, абсолютное преимущество — бренд. Конкуренты не просто не смогут скопировать айдентику бренда, но и его образ тоже. Никто из конкурентов Tesla, Uber или Apple не скопирует и не продаст потребителям тот же образ.
С выраженными преимуществами все не так однозначно. Они не вечные. Если вы вышли на десять географических рынков, а ваши конкуренты есть только в пяти, то в течение нескольких месяцев/лет у вас будет преимуществом. Но со временем оно пропадет, если конкуренты выйдут на те же рынки.
7 видов выраженных преимуществ
Изучив и поработав со множеством продуктов, перечитав тонны теории, я пришел к выводу, что всего выраженных преимуществ семь:
- издержки переключения;
- вертикальная интеграция;
- горизонтальная интеграция;
- аудитория;
- уникальные атрибуты продуктового предложения;
- новые торговые марки;
- фокусирование на географическом рынке.
Как и в случае с абсолютными преимуществами, редкая компания имеет более двух выраженных преимуществ.
1. Издержки переключения
Издержки переключения создают барьеры перехода от вашего продукта к продукту конкурента. Ограничения могут быть финансовыми, временными, функциональными, эмоциональными, юридическими.
Издержки переключения напрямую зависят от продолжительности использования продукта. Они растут параллельно.
Плюс издержек переключения еще и в том, что клиенты непосредственно заинтересованы в том, чтобы ваш продукт стал лучше — они не могут от него так просто отказаться. Отсюда — краудсорсинг идей.
Пример — сервисы рассылки
Мой любимый пример издержек переключения — сервисы рассылки.
Да, в любой сервис рассылки вы можете загрузить свой список Email-адресов, но что делать с дизайном письма, сделанного на шаблоне, интеграциями с другими сервисами, накопленной статистикой или настроенными автоматизациями?
Ключевые вопросы
— Что клиент потеряет, если перейдет на продукт конкурента?
— Может ли клиент одновременно использовать несколько конкурирующих решений?
— Клиенты говорят напрямую, почему бы никогда не отказались от ваших товаров и услуг?
— Возможно ли научить пользователей больше извлекать из продукта?
— Насколько персонализирован продукт, какую персонализацию можно внедрить?
— Клиенты привязаны к конкретным сотрудникам компании?
2. Вертикальная интеграция
При вертикальной интеграции компания дополняет свой продукт предшествующими или последующими элементы цепочки добавленной стоимости.
С позиции продуктовой конкурентоспособности вертикальная интеграция решает несколько задач:
- расширяет продуктовое предложение;
- открывает перед компанией двери в более маржинальный или менее конкурентный сегмент;
- создает издержки переключения;
- повышает лояльность.
Пример — электротехническое оборудование
Я о чем люблю рассказывать о Lululemon, так что если вам интересен рынок B2C — рекомендую почитать.
Но есть и другой пример — поближе к реальности. Один из моих клиентов занимался производством электротехнического оборудования в сфере ЖКХ.
Само по себе оборудование не было уникальным: конкурентны предлагали ту же функциональность. Поэтому, чтобы дифференцировать свое предложение, компания начала раздумывать над собственным ПО для управления этим оборудованием — ранее использовалось стороннее.
А вот ПО было уже дифференцированном, работало только с их оборудованием и, как обычно бывает с ПО, с ним у компании появлялись бы издержки переключения.
Ключевые вопросы
— Проще интегрироваться назад или вперед?
— Конкуренция выше на предшествующих этапах цепочки стоимости или последующих?
— Маржинальность выше на предшествующих этапах цепочки стоимости или последующих?
— Как больший контроль над цепочкой стоимости увеличит наш контроль над потребительским опытом?
— Знает конечный потребитель о нашем продукте и что мы можем сделать, чтобы узнал?
— Какие выгоды мы получим от эффекта масштаба, полученного от вертикальной интеграции?
3. Горизонтальная интеграция
В отличие от вертикальной, с горизонтальной интеграцией к текущему продукту присоединяются продукты на том же уровне цепочки стоимости.
Горизонтальная интеграция принимает вид как простого расширения ассортимента, так и добавления новых категорий и уникальных торговых предложений, не доступных конкурентам.
Пример — маркетинговые агентства
Проблема диверсифицированных агентств не в том, что клиентам не хочется получить все услуги в одном окне. Их проблема в том, что преждевременно распыляясь на несколько направлений, они не могут обеспечить достойный уровень услуг ни по одному из них.
Но представьте, что у агентства интегрированы все услуги маркетингового комплекса — пусть даже через партнеров. Клиент в одном окне получает дизайн, инструменты, PR, консалтинг по продукту и пр. И все эти направления работают как единый механизм.
Ключевые вопросы
— Каких категорий продуктов, со слов клиентов, нам не хватает?
— Что даст ассортиментное расширение и как мы оценим его эффект прямо сейчас?
— Мы можем избавиться от конкурентов путем горизонтальной интеграции?
— Горизонтальная интеграция приблизит нас к монополии?
— Какие выгоды мы получим от эффекта масштаба, полученного от горизонтальной интеграции?
4. Аудитория
Если есть чему научиться у пресловутых лидеров мнений, так это ценности аудитории. Все они сначала накопили аудиторию, а потом начали продавать: курсы, книги, леггинсы, средства для похудения или что еще.
С аудиторией продукт уходит на второй план. Лояльной аудитории продать можно что угодно. Поэтому каждый второй блогер вдобавок оказывается талантливым коучем: ума создать коучинг-продукт не надо, а продаваться будет на ура.
Пример — товары для серфинга
SurfStitch — ритейлер, продающий товары для серферов, приобрел два проекта в сегменте: онлайн-издание Stab Magazine и прогнозный сайт для серферов Magicseaweed.
От двух контентных проектов SurfStitch получает аудиторию, которой можно продавать товары, а также более глубокое понимание запросов потребителей. Уж не говоря о том, что каждый из контентных проектов сам по себе генерирует выручку через рекламу, подписку, интеграции.
Ключевые вопросы
— В интернете достаточно качественного контента о проблемах нашего сегмента?
— Существующие форматы контента приемлемы для потребителей?
— О чем может рассказать компания, о чем не рассказывают другие?
— Насколько сложно копить базу (как быстро растет число клиентов, сколько стоит Email-подписчик и пр.)?
— У компании есть точка зрения по проблеме, отличная от консенсуса?
5. Уникальный атрибут продукта
Уникальный атрибут — это очень конкретная характеристика продукта, которой нет у конкурентов. Уникальный атрибут выражается в:
- форм-факторе;
- производительности;
- функциональных возможностях;
- дизайне.
В отличие от горизонтальной или вертикальной интеграции, продукт с уникальным атрибутом соперничает с конкурентами в той же плоскости.
Опираясь на атрибут, компания может создать подсегмент, но она не охватывает смежные сегменты.
Пример — интернет-магазин одежды
Хотя дополненная и виртуальная реальность стремительно проникает в онлайн-торговли, никто не добился таких успехов в этой области, как Asos. Одна из опций — виртуальный подиум: пользователь выбирает интересующую вещь, наводит камеру на пустое пространство и видит на экране модель в наряде.
Ключевые вопросы
— Чего в продукте не хватает клиентам?
— Что из пожеланий клиентов проще всего внедрить и даст наибольший результат?
— Возможно ли дополнить продукт атрибутом и на его базе развивать новые атрибуты?
— Какой атрибут сложнее всего скопировать?
— Есть ли атрибут, который создаст информационный повод и сделает наш маркетинг ярче?
6. Новые торговые марки
Новые торговые марки — ленивый подвид горизонтальной интеграции. В случае малого бизнеса вы ничего не меняет в продукте, кроме упаковки и цены, причем цена колеблется в обе стороны.
Фактически это способ забить выдачу разными брендами, принадлежащим одной компании. Особенно хорошо работает, когда от сайта не требуется сложного функционала.
Пример — агентство дизайна интерьеров
Один из клиентов агентства где я работал, создал несколько брендов под несколько потребительских сегментов. Было создано три-четыре сайта с уникальным дизайном, номерами телефонов, адресами и другими необходимостями.
Все звонки поступали в один отдел продаж, исполняли заказы одни и те же люди. Так как это было довольно давно и в Санкт-Петербурге, где конкуренция ниже московской, в топ-10 выдачи стабильно присутствовало два сайта компании.
Ключевые вопросы
— Возможно ли без больших затрат создать несколько торговых марок?
— Как можно менять продуктовые характеристики в зависимости от бренда?
— Насколько потребители лояльны к брендам?
— Среди конкурентов есть известные бренды?
7. Географическая специализация
Последнее выраженное преимущество — географическое фокусирование. Вы выбираете географический рынок и направляете все маркетинговые усилия на его захват. Причем ваш охват может быть сколько угодно большим/маленьким: от материка до района города.
Ваша задача — найти географическую область, где либо нет конкурентов, либо где отдача от вашего маркетинга наибольшая.
Пример — бюро переводов
Одна из особенностей услуг переводов — в 95% заказ требуется исполнить срочно. И нередко заказчику нужно физически приехать в бюро, например, за нотариально заверенным переводом.
От вертикальной иерархии к горизонтальным связям – к чему стремятся компании
Существуют два основных типа развития бизнеса – вертикальный и горизонтальный. Бизнес – государство сложное и многослойное, и для его создания требуется твёрдая почва. Классический и проверенный временем вариант вертикального управления – это первоочередной выбор для управленца, в особенности, если он только начал свой боевой путь, уверен директор по HR компании Fix Price Антон Максименко .
Человек в высокой башне
Вертикальная организационная структура управления компанией предполагает наличие определенной иерархии, где более низкие уровни управления подчиняются высшим.
По своей структуре практически любая компания имеет элемент вертикальности. Сотрудники компании подчиняются генеральному директору. Иерархическая структура проста и ясна. Есть руководитель, его заместители, начальники отделов, специалисты и так далее. И чем масштабнее идёт развитие, тем должностей и отделов становится больше, а с ними, соответственно, и повышается нагрузка на руководящие звенья.
К структуре вертикального управления отчасти стоит отнести компанию Fix Price.
Её структура включает в себя пять функциональных подразделений, осуществляющих основные бизнес-процессы (в том числе продажи, логистика, маркетинг), а также восемь подразделений, выполняющих вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы. У всех функциональных подразделений есть единый управленец – генеральный директор компании Дмитрий Кирсанов. Каждое из подразделений, в свою очередь, имеет внутреннюю иерархию – деление на более мелкие сегменты: отделы, секторы, центры, общее количество которых достигает отметки в 120.
Но в то же время Fix Price имеет и признаки горизонтальной структуры управления .
Благодаря стандартизации процессов управления, особенностям логистики и операционной модели управления компания имеет единообразную форму управления среди множества подразделений и покрывает огромную территорию по России и странам СНГ.
«Мы владеем одним магазином в 4000 копий», – говорит Дмитрий Кирсанов.
Гибкость стандартов
Основным принципом управления компании Fix Price является постоянное развитие персонала, поддержка его в получении новых задач и горизонтов освоения. Для персонала проводятся внутренние тренинги и обучение, поощряется развитие в иных сферах, отличных от работы их департамента. В случае, если сотруднику становится не интересна его работа или он проявляет интерес к работе другого департамента, то у него есть возможность найти подходящую должность или реализовать себя в другом секторе. Таким образом, персонал всегда находится в непрерывном развитии. Ведь если персонал компании постоянно развивается и растет, неизбежно развивается и растет вся организация .
Принцип разделения труда характерен для «горизонтальной» компании. Каждый сотрудник компании точно и ясно понимает, что он делает и для чего, он видит, что является его дополнительной мотивацией, и это не всегда деньги. Да, в вертикальной иерархической структуре денежный фактор зачастую является основным, но в горизонтальной – нет. Помимо материального поощрения, сотрудник получает возможность гибкого роста в своей должности, где подъём по карьерной лестнице возможен по плоскости. Не по вертикали с делегированием полномочий сверху вниз, а по сферам профессиональной деятельности с возможностью реализации своих способностей (то есть по интересу).
Достигается такая стратегия развития за счет специальных курсов обучения для сотрудников, где помимо роста в сфере торговли есть пути развития в управлении персоналом, IT-сферы, маркетинга, менеджмента и пр.
Например, для Fix Price наиболее важными проектами стали проекты организации развития сети за рубежом , тут требовалась исключительно профессиональная работа .
Основной первоначальной задачей стал поиск ключевых компетентных сотрудников из числа местного населения, так как на момент старта не везде была достаточно развита сетевая розница и поиск сотрудников с нужными навыками и опытом представлял собой определенную сложность. Обучение основным технологиям и организацию базовых бизнес-процессов взяли на себя сотрудники из России – стартап-команда Fix Price, и эта задача была решена с успехом. Отныне сеть доступна для покупателей во многих странах, и её развитие в каждой из них идет согласно принятым стандартам работы и под четким централизованным управлением.
В качестве ещё одного примера можно назвать быструю реорганизацию процессов во время пандемии и перевод большей части управленческого аппарата и специалистов на удаленную работу. Сотрудники всех подразделений очень быстро адаптировались к новым условиям и сделали все возможное, чтобы работа Fix Price никоим образом не замедлилась и не ухудшила экономические показатели компании. IT-специалисты в максимально сжатые сроки осуществили доработки для «безболезненного» перехода офисных сотрудников на работу из дома. Все службы переориентировались на онлайн-коммуникации, были налажены взаимодействие с персоналом и контроль сотрудников.
Fix Price постоянно принимает молодых специалистов из высших учебных заведений. Только в прошлом году, в компанию пришли около 30 молодых специалистов и успешно себя в ней реализовали. Стоит отметить, что многие сотрудники компании получают второе образование и проходят курсы по повышению квалификации или изучают сторонние сферы, что позволяет им в дальнейшем иметь возможность перехода в другие подразделения для расширения своих знаний и опыта.
Если говорит о стабильности развиваемого коллектива, то средний стаж ТОП-менеджмента Fix Price составляет порядка 20 лет (почти все представители ТОП-менеджмента работают с момента основания компании в 2007 году – а это более 14 лет). Если же говорить о менеджерах младшего звена – это начальники отделов, руководители центров и секторов – средний стаж в данном случае составляет около 10 лет. Есть также и достаточно молодые кадры, ставшие руководителями за достаточно короткий срок.
Помимо профессионального обучения и мотивационных программ для горизонтальной связи характерно так же и наличие социальной составляющей. Например, программа «Люди Fix Price» представляет из себя канал связи между сотрудниками компаниями, она поддерживает внутрикорпоративную культуру компании и укрепляет коммуникацию между людьми. Это позволяет лучше сплотить команду, ведь хорошо, когда рядом есть плечо, на которое можно положиться в трудную минуту.
Фото Unsplash
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно
Источник: thehrd.ru