Об использовании одного из наиболее известных инструментов стратегической диагностики SWOT-анализе я написал в статье «Дьявол кроется в деталях, или все тонкости SWOT-анализа вы используете?». В этой статье я предлагаю познакомиться еще с одним важным инструментом стратегической диагностики бизнеса – концепцией заинтересованных сторон.
Александр Тимошин
Если спросить собственника какие у него есть ожидания в отношении своего бизнеса на ближайшие 2-3 года, то можно услышать разные ответы.
- рост бизнеса
- рост дохода
- меньше заниматься операционным управлением
- иметь время для того, чтобы начать новые проекты
Возможны и другие варианты ответов.
Для реализации своих ожиданий собственник вкладывает деньги и тратит свое время на развитие бизнеса и решение текущих задач.
Поэтому собственник всегда является ИНВЕСТОРОМ!
Важный вопрос:
Только ли собственники являются инвесторами или есть и другие категории людей, которые по отношению к бизнесу также выступают, как инвесторы?
ТОП ОШИБОК НОВИЧКОВ (при продаже бизнеса)
Концепция заинтересованных сторон или концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом. Ключевая идея этой концепции заключается в том, что сторон, которые могут проявлять значимый интерес к компании существенно больше, чем представлялось раньше.
Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) – это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.
Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).
Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.
Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.
Реакция стейкхолдера может носить, как положительный характер, в случае реализации его ожиданий, так и отрицательный характер, если полученные результаты не соответствуют его ожиданиям.
С точки зрения этой концепции все заинтересованные стороны, в первом приближении, можно рассматривать как инвесторов.
Рассмотрим это на примере такой заинтересованной стороны, как сотрудники.
В качестве наиболее распространенных типовых ожиданий сотрудников можно услышать следующие:
- доход не ниже среднерыночного уровня по данной специальности
- рост дохода выше годовой инфляции
- социальный пакет
- развитие в рамках компании
Ожидания могут быть разными даже в пределах одной компании. Одновременно с ожиданиями каждый сотрудник обладает вкладом. Под вкладом в данной ситуации будем понимать некоторый ресурс, который необходим для развития компании.
И вот здесь возникает очень важный вопрос: Какими ресурсами/вкладами обладает сотрудник?
Что можно отнести к вкладам, которыми обладает сотрудник:
Карта заинтересованных лиц за 12 минут (Stakeholder map) DBlinov.com
- знания и навыки в определенной профессиональной области
- постоянное совершенствование своих умений и навыков
- время, которое готов тратить на развитие компании
- отношение к своей работе
- качество выполнения задач в своей зоне ответственности
Эти вклады неизмеримы в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов. При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.
От чего будет зависеть объем вкладов сотрудника в развитие компании?
Казалось бы, ответ очевиден. От степени реализации ожиданий. Только вот вопрос с ожиданиями сложнее, чем может быть на первый взгляд.
- Всегда ли менеджмент компании прикладывает необходимые усилия для понимания этих ожиданий?
- Создает ли условия для их реализации?
В связи с этими вопросами возникает одна из проблем с сотрудниками компании: реализуя стандартные ожидания сотрудников компания может ожидать от них «стандартные» вклады в развитие бизнеса.
Среди всего спектра заинтересованных сторон (их может быть большое количество) выделяют ключевые заинтересованные стороны (стейкхолдеры)
Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.
К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:
- акционеры/собственники
- менеджмент
- сотрудники
- клиенты
Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.
Эта концепция может быть использована как инструмент стратегической диагностики компании существующей ситуации в компании.
Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью. (Кейс)
Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон, оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках) и определение необходимых действий.
В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:
Ожидания владельцев:
- чистая прибыль в год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент – 40.0 млн. руб)
- наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии – 65%)
- точность исполнения бюджета – 95-98% (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85%)
Ожидания топ-менеджмента:
- понятная связь собственного дохода с прибылью компании (на данный момент — нет)
- долгосрочный контракт (на момент анализа – да)
- делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70%)
- участие в обсуждении стратегических решений (на момент анализа – 60%)
- социальный пакет (на момент анализа закрывает 90% ожиданий)
Ожидания сотрудников:
- рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа – нет)
- регулярное развитие, показатель – не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту – не более 3 тренинг-дней/год)
- отсутствие мелочного контроля (на момент анализа присутствует в 35-40% случаев)
- социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)
- понятная возможность роста в компании по горизонтали или вертикали (на момент анализа – отсутствует)
Ожидания целевых клиентов:
- достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа – 98%)
- оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)
- постоянное наличие свободной тележки (да)
- возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)
- бесплатный вывоз некачественного товара компанией за свой счет (да, всегда)
- подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)
Вопрос, который появился у владельцев компании после проведенного анализа:
- Какова вероятность реализации ожиданий собственников, в случае пренебрежения важными ожиданиями других заинтересованных сторон?
- Какие вклады можно ожидать от топ-менеджмента, сотрудников и клиентов в развитие бизнеса при таком уровне реализации ожиданий?
- Достаточно ли этих вкладов для реализации ожиданий владельцев компании?
В результате обсуждения был сделан вывод – низкая степень вероятности.
Следующие шаги в этом проекте включали в себя:
- оценка последствий для компании в случае, если сохранится существующее положение дел относительно реализации ожиданий топ-менеджмента, сотрудников и клиентов
- определение причин слабого уровня реализации ожиданий для каждой ключевой заинтересованной стороны
- выбор тех ожиданий, которые владельцы и топ-менеджмент готовы были реализовать в ближайшее время
- определение первоочередных действий для реализации выбранных ожиданий
- Почему для любой компании важно понимать кто ее стейкхолдеры?
- Что дает компании знание ключевых заинтересованных сторон, их ожиданий и понимание их вкладов?
- Как это связано с ее стратегией развития?
Разберем на условном примере как влияет на реализацию ожиданий одной заинтересованной стороны степень реализации ожиданий другой заинтересованной стороны
Представим, что у владельца компании есть 2 ожидания:
- рост чистой прибыли компании
- выход из операционного управления
Допустим, что компания на данный момент времени уже прибыльна и необходимо заниматься реализацией решений по увеличению прибыли. Учитывая, что владелец напрямую управляет своим бизнесом и держит все под личным контролем эта задача вполне может быть решена.
Со вторым ожиданием существенно сложнее, потому что нахождение владельца в операционном управлении означает, что в компании уже сложились определенные практики и стиль управления. Выход владельца из системы операционного управления означает изменение системы управления. А это, в свою очередь, связано с серьезным изменением поведения топ-менеджмента и сотрудников компании.
То есть реализация 2-го ожидания владельца прямо зависит от того, на сколько менеджмент и сотрудники готовы изменить свое поведение. И в этой ситуации вопрос понимания их реальных ожиданий и реализация становится ключевым фактором их готовности к этим изменениям.
- Кто для вашей компании входит в перечень ключевых заинтересованных сторон?
- Каковы их ожидания?
- Какие вклады в развитие вашего бизнеса от них ожидаете?
- Какие риски возникают у компании, в случае пренебрежения частью ожиданий ключевых заинтересованных сторон?
A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.
B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и нематериальные вклады (знания, компетенции, лояльность и т.д). Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры. Их готовность вносить свои вклады/ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.
C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий. Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.
D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.
E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.
F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.
Источник: vc.ru
1.4. Заинтересованные стороны и виды стоимости, определяемые при оценке
В оценке бизнеса, в зависимости от целей оценки выделяются следующие заинтересованные стороны, рис.1.3.
Оценка бизнеса
АКЦИОНЕРЫ КРЕДИТОРЫ ИНВЕСТОРЫ ГОСУДАРСТВО УПРАВЛЯЮЩИЕ ПОСТАВЩИКИ СТРАХОВЫЕ КОМПАНИИ Рис. 1.3. Заинтересованные стороны в оценке бизнеса. В качестве целей оценки выделяют: — повышение эффективности текущего управления предприятием, фирмой; — определение стоимости ценных бумаг в случае купли-продажи акций предприятия на фондовом рынке; — определение стоимости предприятия в случае его купли-продажи целиком или по частям; — проведение реструктуризации предприятия; — ликвидацию предприятия, слияние, поглощение, выделение самостоятельных предприятий из состава холдинга предполагает наличие данных оценки; — разработку плана развития предприятия. Процесс стратегического планирования ориентирован на будущие доходы фирмы, степень ее устойчивости и ценности имиджа; — определение кредитоспособности предприятия и стоимости залога кредитования; — страхование;
- налогообложение;
- принятие обоснованных финансовых решений;
— инвестиционного проекта развития бизнеса.
В зависимости от целей оценки и обстоятельств бизнес может оцениваться по-разному. Поэтому для проведения оценки требуется точное определение стоимости.
Рыночная стоимость – это расчетная величина, за которую предполагается переход имущества из рук в руки на дату оценки в результате коммерческой сделки между добровольным покупателем и продавцом после адекватного маркетинга, с предположением, что обе стороны действовали компетентно, расчетливо и без принуждения. Также рыночная стоимость — наиболее вероятная цена, по которой данный объект может, продан на открытом рынке.
Нормативно рассчитываемая стоимость – это стоимость объекта собственности, рассчитываемая на основе методик и нормативов, утвержденных соответствующими органами. При этом применяются единые шкалы нормативов, нормативы периодически обновляются в соответствии с базой рыночной стоимости.
Инвестиционная стоимость – стоимость собственности для конкретного инвестора при определенных целях инвестирования. В отличии от рыночной инвестиционная стоимость зависит от индивидуальных требований к инвестициям, предъявляемых конкретным инвестором.
Страховая стоимость – стоимость собственности, определяемая вложениями страхового контракта или полиса.
Налогооблагаемая стоимость – стоимость, рассчитываемая на базе определений, содержащихся в соответствующих нормативных документах, относящихся к налогообложению собственности.
Утилизационная стоимость (краповая) – стоимость объекта собственности (за исключением земельного участка), рассматриваемая как совокупная стоимость материалов, содержащихся в нем, без дополнительного ремонта.
Стоимость воспроизводства – это стоимость объекта собственности, создаваемой по той же планировке и из тех же материалов, что и оцениваемая, по ныне действующим ценам.
Стоимость замещения – это стоимость близкого аналога оцениваемого объекта.
Балансовая стоимость – затраты на строительство или приобретение объекта собственности. Балансовая стоимость бывает первоначальной и восстановительной. Первоначальная стоимость отражается в бухгалтерских документах на момент ввода в эксплуатацию.
Восстановительная стоимость – стоимость воспроизводства ранее созданных основных средств в современных условиях, определяется в процессе переоценки основных фондов.
Стоимость действующего предприятия – стоимость сформировавшегося предприятия как единого целого. Стоимость отдельных активов определяется на основе из вклада в данный бизнес и рассматривается как их потребительная стоимость для конкретного предприятия и его владельца.
Ликвидационная стоимость (стоимость вынужденной продажи) – денежная сумма, которая реально может быть получена от продажи собственности в срок, слишком короткий для проведения адекватного маркетинга.
Источник: studfile.net
Что такое управление заинтересованными сторонами?
Привет! Концепция управления заинтересованными сторонами родилась не одновременно с управлением продуктом: на самом деле, она существует, вероятно, столько же лет, сколько существуют социальные взаимоотношения. Продакт менеджмент – далеко не единственная дисциплина, которая признает важность влияния. В технологической индустрии, однако, очень долгое время первостепенное значение придавалось жестким навыкам (таким как программирование), а не мягким навыкам. Это может в значительной степени объяснить, почему менеджменту продукта потребовалось некоторое время для официального признания этого конкретного навыка.
Что такое управление заинтересованными сторонами?
Проще говоря, управление заинтересованными сторонами – это процесс выявления, определения приоритетов и вовлечения заинтересованных сторон в вашу работу. Как видите, это концепция, которая может быть применена к огромному количеству профессий, а не только к управлению продуктами. Одним из самых известных сторонников управления заинтересованными сторонами как бизнес-навыка был Дейл Карнеги. Его книга-бестселлер «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» может быть вам знакома: она считается одной из самых популярных книг всех времен. Она также регулярно появляется в списках рекомендованных книг для менеджеров по управлению продуктами, несмотря на то, что она не относится конкретно к управлению продуктами.
Почему управление заинтересованными сторонами важно для продакт-менеджеров
Важность управления заинтересованными сторонами для менеджера по продукту нельзя недооценивать или считать второсортным навыком. При правильном использовании управление заинтересованными сторонами способно устранить блокирующие факторы и гарантировать, что продакт-менеджер сможет получить необходимую помощь от своих различных коллег в нужное время.
И наоборот, плохое управление заинтересованными сторонами может означать, что время и энергия руководителя тратятся на междоусобицы, а не на создание ценности. Подумайте об этом с практической точки зрения: менеджер продукта обычно испытывает нехватку хотя бы одного из следующих факторов: времени, денег или ресурсов. Наличие нужных связей и влияния в организации может стать разницей между возможностью построить что-то или обнаружить, что приоритеты вашего продукта не находят отклика в организации и поэтому были отменены. Если вы заинтересованы в изучении продакт-менеджмента, то мы советуем вам обратить свое внимание на курс от образовательной платформы Skillbox «Продакт-менеджмент». На данном курсе вы научитесь оценивать рынок, тестировать гипотезы и создавать продукты, поймёте, как рассчитывать юнит-экономику и управлять командой, а также сможете составить план своего профессионального развития.
Что такое план управления заинтересованными сторонами?
План управления заинтересованными сторонами – это стратегия и обязательство использовать и оптимизировать отношения с ключевыми людьми на вашей работе. Хотя это может звучать очень по-деловому, все сводится к решению лучше узнать свою организацию, наладить лучшие отношения с несколькими ключевыми людьми в ней и сделать это организованно, отслеживаемым образом. Как именно этого можно добиться на практике?
Каковы три этапа управления заинтересованными сторонами?
Если вы столкнулись с процессом оценки ваших заинтересованных сторон, то поэтапная работа может оказаться весьма полезной. Давайте посмотрим, как это может работать на практике.
Первый этап: определение ключевых заинтересованных сторон
Прежде чем вы решите, как обращаться к ключевым заинтересованным сторонам, вам необходимо определить их. Если вы впервые вступаете в должность руководителя или собираетесь сменить компанию, то вам будет полезно использовать эту возможность, чтобы узнать из первых рук, как определить ключевых людей. Помните, что одно дело – выучить наизусть различные роли и названия в компании; совсем другое – понять, кто действительно выполняет работу, кто имеет влияние, кто контролирует кошелек, и кто может облегчить или усложнить вашу работу в качестве продакт-менеджера. Совет: начните с базового списка всех отделов, с которыми вы общаетесь ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежеквартально. Затем добавьте имена всех людей, с которыми вы взаимодействуете в каждом отделе.
Второй этап: понимание заинтересованных сторон
После завершения идентификации следующим шагом в этом анализе будет более глубокое понимание их целей и болевых точек. Эти два фактора почти неизбежно повлияют на то, как они воспринимают функцию продукта и, соответственно, вашу собственную работу. В зависимости от типа организации, к которой вы принадлежите, вы можете столкнуться с заинтересованными сторонами, которые очень хорошо разбираются в продукте (возможно, они сами бывшие продакт-менеджеры!), или, на противоположном конце шкалы, с заинтересованными сторонами, которые понятия не имеют, что такое управление продуктом. Совет: Если ваша организация внедрила использование метрик на уровне отделов, очень полезно рассмотреть, как измеряется работа ваших заинтересованных сторон. По всей вероятности, именно здесь сосредоточено большинство их усилий и проблем.
Третий этап: Определение приоритетов заинтересованных сторон
Вооружившись информацией о заинтересованных сторонах, которую вы только что собрали, пришло время оценить и классифицировать их. Хотя постоянное и активное выслушивание заинтересованных сторон очень рекомендуется, дело в том, что разные люди хотят от PM разных вещей. Умение говорить «нет» само по себе является ключевым навыком управления продуктом, но не менее важно знать, на что говорить «да». Вам нужен бэклог и система приоритетов для ваших «нет» и «да», и именно это мы рассмотрим далее.
Что такое сетка «власть-интерес»?
После прохождения пошагового процесса определения и расстановки приоритетов заинтересованных сторон, помогает визуализация результатов в виде схемы или модели. Одной из наиболее распространенных является сетка интересов власти. Модель сетки «власть-интерес» работает по двум различным осям.
Она предполагает, что два ключевых измерения управления заинтересованными сторонами – это интерес и власть. В зависимости от того, как вы оцениваете каждую из заинтересованных сторон по этим двум измерениям, они попадают в определенный квадрант, при этом предлагаются некоторые отличительные базовые подходы.
Субъекты Заинтересованные стороны, имеющие интерес к продукту, но обладающие сравнительно небольшой властью. Это могут быть отдельные сотрудники ключевых отделов, которые не управляют другими и не могут считаться лицами, принимающими ключевые решения.
В качестве примера можно привести мотивированных менеджеров по работе с клиентами или технически подкованных руководителей отдела продаж. Советы: Делайте так, чтобы они были довольны. Выслушивайте их заботы, надежды и мечты. Сделайте так, чтобы они чувствовали себя вовлеченными. Не берите на себя обязательство создать что-то только потому, что они вас об этом просят.
Толпа Это не анонимная толпа – это ваши коллеги. Их много, и они могут знать очень мало о вашем конкретном продукте. В качестве примера можно привести людей, с которыми вы почти никогда не работаете и не проводите встреч, но которые являются частью организации. Советы: Наблюдайте. Сила членов толпы – в их количестве.
Возможно, вы можете позволить себе игнорировать отдельные случаи недовольства, но обратите внимание, если возникнут организованные силы оппозиции. Создатели контекста Потенциальные игроки. Они обладают значительной властью, но помощь проджект-менеджерам не является их главным приоритетом.
Они могут быть руководителями, отвечающими за другие продукты, техническими разработчиками или высококлассными аналитиками данных. В любом случае, они обладают набором навыков, дополняющих ваши. Советы: Будьте в курсе событий. Практикуйте активное слушание. При любой возможности учитесь у них.
Игроки Это ваш квадрант заинтересованных сторон, от которых зависит все или почти все. Заинтересованные стороны, расположенные здесь, могут иметь возможность закрыть ваш продукт. Они также могут дать вам все ресурсы, о которых вы мечтаете.
Релевантными примерами могут быть некоторые люди, например, генеральный директор, операционный директор, исполнительный директор и так далее и тому подобное. Советы: Привлекайте и консультируйтесь. Тщательно подбирайте кандидатуры. Ищите взаимовыгодные компромиссы. Евангелизируйте, лоббируйте их столько, сколько необходимо.
Подведение итогов
Одна из немногих определенностей в жизни продакт-менеджера заключается в том, что до тех пор, пока вы остаетесь менеджером, вам придется иметь дело с заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны способны сделать вашу работу значительно легче или невыносимо труднее, поэтому искусство управления заинтересованными сторонами имеет решающее значение. До новых встреч!
Источник: quasa.io
