К внутренней среде бизнеса относятся

Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде бизнеса.

«Среда» или «окружение» предприятия — это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса) (рис. 4).

Рисунок 4 — Соотношение внешней и внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.

К внутренней среде относят (рис. 5):

— часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;

— совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.

Рисунок 5 — Пример компонентов внутренней среды

Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.

Развитие бизнеса в нестабильное время. Внутренние тренды компании.

К внешней среде бизнеса относят (рис. 6):

— сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;

— совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.

Рисунок 6 — Пример компонентов внешней среды предприятия

Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.

Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.

Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.

Для анализа факторы внутренней среды можно представить следующим образом (табл.4).

После анализа внутренней и внешней среды бизнеса необходимо сопоставить полученные данные и свести их воедино. Для этого можно использовать метод SWOT-анализа, который позволяет получить общую картину действительности.

S – strengths – сильные стороны;

W – weaknesses – слабые стороны;

O – opportunities – возможности;

T – treaty – угрозы.

Факторы внутренней среды

Таким образом, метод SWOT-анализа выявляет в потенциале:

— силы предприятия (S) (например, то, в чем предприятие преуспело);

— слабости предприятия (W) (например, то, что у предприятия никак не получается);

Кто и зачем запускает бизнес? Кейсы, паттерны поведения и внутренняя мотивация / Егор Малькевич

— возможности (О), предоставляемые предприятию внешней средой (например, нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое);

— угрозы (Т) для предприятия со стороны внешней среды (например, то, что может нанести вред предприятию).

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок предприятия, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (табл. 5).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO – «сила – возможности» — отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;

2. Поле ST – «сила — угрозы» — относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;

3. Поле WT – «слабость — угрозы» — наихудшее сочетание для предприятия. Снижение угроз возможно только разработкой стратегий развития своего потенциала;

4. Поле WO – «слабость — возможности» — необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент

Источник: infopedia.su

8. Внутренняя среда предприятии. Элементы.

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду — среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Поставщики — это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках:

— потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);

— производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения);

— промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;

— государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд);

— международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).

Маркетинговые посредники — это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы — специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Конкуренты — соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

Контактные аудитории — это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.

Природные факторы. Для природной среды характерны: дефицит некоторых видов сырья, вздорожание энергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Демографические факторы. Для демографической среды характерны: увеличение смертности, снижение рождаемости, старение населения, рост числа служащих.

Снижение рождаемости уменьшает потребность в товарах на демографических рынках — детских, подростковых, молодежных, что вынуждает предприятия приспосабливать свою деятельность для удовлетворения потребностей людей среднего, предпенсионного и пенсионного возраста. Изменение структуры населения по возрастным группам привело к сокращению трудового потенциала, т.к. в трудоспособном возрасте во многих регионах оказалась меньшая часть населения. Это требует от предприятий разработки стратегии экономии живого труда путем технико-технологического перевооружения, повышения уровня механизации и автоматизации производственных процессов.

Научно-технические факторы. Научно-технический прогресс играет определяющую роль в развитии и интенсификации промышленного производства. Он охватывает все звенья процесса, включающего фундаментальные, теоретические исследования, прикладные изыскания, конструкторско-технологические разработки, создание образцов новой техники, ее освоение и промышленное производство, а также внедрение новой техники в народное хозяйство. Происходит обновление материально-технической базы промышленных предприятий, растет производительность труда повышается эффективность производства.

Экономические факторы. К основным факторам этой среды принадлежат: рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса рубля относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др.

Экологические факторы. Для этой среды характерны: рост загрязнения окружающей среды и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.

Политические факторы. На производственной и социальной деятельности предприятия определенно сказываются события, происходящие в политической среде. Для нее характерны: законодательное регулирование предпринимательской деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов. Внезапные изменения в политической ситуации в стране могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли.

Международные факторы, к которым можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара и евро на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др., оказывают влияние на предприятия, осуществляющие внешнеэкономическую деятельность.

10. Целевая ориентация управленческих решений

Цель — это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления. Безусловно, цели, стоящие перед организацией как субъектом управления, во многом определяют область деятельности.

Определение цели включает: концентрированный опыт руководства организации; динамику изменения той области, в которой осуществляется деятельность; понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней; систему ценностей тех, кто эти цели ставит.

Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение выработанной в компании цели. При этом цель ПРУР может отличаться от цели компании, например в случае, когда УР направлено на реализацию только части цели компании. Таким образом, первичной является цель компании, а вторичной — цель УР (рис. 1).

Рис 1. Схема взаимодействия целей и задач

Цель рассматривают как процесс и как явление.

Как процесс цель отражает принятую в компании тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированные документы, касающиеся развития компании, — бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы.

Цель управленческого решения

Как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям (рис. 2):

• быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста) (Ж);

• иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В);

• быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);

• находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды (ИП);

• текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.

Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации воздействие оставшихся. Это свойство и называется суперзависимостью.

Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу.

Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие:

— одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;

— от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;

— если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная , приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения;

— если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к «общему знаменателю» их надо приводить, исходя из приоритетных целей.

Цели и решения связаны между собой, имеют сходные и отличительные признаки:

Простая цель имеет один тип решения — быть или не быть, цель средней степени сложности — два или три варианта, сложные цели могут быть описаны многовариантными решениями. Целевые типологии — это совокупность и определенная последовательность процедур и операций, основанная на приоритете целей над ситуациями, т.е. они ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Как процесс цель отражает принятую организацией стратегию развития. Как явление цель определяет конечный результат.

Разработка нового управленческого решения происходит по многооперационному алгоритму, в связи с чем руководитель одновременно осуществляет два вида деятельности:

а) технократическую, которая должна занимать большую часть времени, это выполнение оправдавших себя управленческих процедур;

б) творческую, которая может присутствовать на любой стадии и требует развития определенных качеств и умения решать проблемы творчески, иначе -знать технологию творческого решения проблем.

Основной критерий для формирования управленческих решений — это наличие недопустимой проблемы в планировании, организации, мотивировании, контроле, координационной деятельности специалиста по управлению.

Целевые технологии принято делить на следующие виды:

1) инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Руководитель называет конечную цель и сроки, не указывая механизма ее достижения. Эта технология дает простор для инициативы и используется в небольших организациях квалифицированного состава при инновационных разработках;

2) программно-целевая технология применяется чаще, это упреждающее управление; задания выдаются с указанием средств, методов и времени их выполнения, цель достигается точно в сроки; база — современные знания, ЭВМ и информационные технологии; используется для крупных организаций;

3) регламентная технология предусматривает жесткий контроль приближения к цели, хотя точные сроки достижения цели трудно определить.

Рекомендации по использованию технологий:

— все формы рискового производства с численностью до 10 человек -инициативно-целевая, регламентная, программно-целевая;

— малые формы — программно-целевая, регламентная, инициативно-целевая;

— социумы — только регламентная технология.

Целевые технологии принято делить на следующие виды:

1) инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Руководитель называет конечную цель и сроки, не указывая механизма ее достижения. Эта технология дает простор для инициативы и используется в небольших организациях квалифицированного состава при инновационных разработках;

2) программно-целевая технология применяется чаще, это упреждающее управление; задания выдаются с указанием средств, методов и времени их выполнения, цель достигается точно в сроки; база — современные знания, ЭВМ и информационные технологии; используется для крупных организаций;

3) регламентная технология предусматривает жесткий контроль приближения к цели, хотя точные сроки достижения цели трудно определить.

Рекомендации по использованию технологий:

— все формы рискового производства с численностью до 10 человек -инициативно-целевая, регламентная, программно-целевая;

— малые формы — программно-целевая, регламентная, инициативно-целевая;

— социумы — только регламентная технология.

Источник: studfile.net

Понятие о внутренней и внешней среде бизнеса

Любое предприятие находится и функционирует в окружающей деловой среде.

«Среда» или «окружение» предприятия – это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса) (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Соотношение внешней и внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.

К внутренней среде относят (рис. 2.2):

· часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;

· совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.

Рис. 2.2. Пример компонентов внутренней среды

Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.

К внешней среде бизнеса относят (рис. 2.3):

· сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;

· совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.

Рис. 2.3. Пример компонентов внешней среды предприятия

Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.

Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.

При анализе внешней среды бизнеса рассматривают следующие факторы (см. табл.2.1).

Таблица 2.1 Факторы внешней среды

2.2. Анализ внешней среды бизнеса

Анализ внешней среды бизнеса, проведенный на основе исследования рассмотренных выше групп факторов, значительно облегчит получение ответов на интересующие вопросы, например: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию предприятия? Какие факторы внешней среды бизнеса представляют большие возможности для достижения целей Вашего предприятия? и др.

Анализ внешней среды обычно заканчивают составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Обычно такой перечень делают в виде таблицы, состоящей из двух колонок, располагая выявленные факторы в порядке убывания их значимости для предприятия (см. табл. 2.2.).

Таблица 2.2. Перечень внешних возможностей и угроз для предприятия

Источник: cyberpedia.su