Первым этапом работы является формализация стратегических целей организации и проблем в деятельности компании, а также расстановка приоритетов: какие из стратегических целей имеют больший вес; какие проблемы имеют первостепенное значение для достижения стратегических целей, какие – второстепенное; насколько важны другие требования к работе компании (принципы и ценности).
Второй этап — описание текущей цепочки бизнес-процессов. Консультанты стараются «снять», срисовать с непосредственных исполнителей последовательность выполняемых ими операций. Для этого применяются различные инструменты:
o организовываются фокус-группы и индивидуальные интервью с руководителями различного уровня и с рядовыми исполнителями;
o изучаются внутренние регламентирующие документы, а также программный интерфейс автоматизированных программ учета, который часто непосредственно задает последовательность бизнес-процессов в современных компаниях;
o проводится наблюдение в форме » фотографии рабочего дня » или скрытой оценки, например в формате «тайный покупатель».
Классификация и типы ключевых показателей (KPI) бизнес-процессов
Затем полученная информация визуализируется в виде набора диаграмм. Сначала рисуется общая схема процесса деятельности организации в целом: найти клиента – заключить договор – произвести продукцию и т.д. Каждый элемент такой общей схему – это тоже самостоятельный бизнес-процесс; он раскрывается более подробно на отдельной схеме.
Например, «Произвести продукцию» «раскладывается» на подпроцессы: рассчитать требуемое количество материалов – получить со склада – изготовить – упаковать и т.д. Затем элементы полученных схем также детализируются. И так до самых простейших операций (в рамках разумного): распечатать бланк, переместить ТМЦ на склад, получить подпись и т.д.
На получившихся диаграммах бизнес-процессов определяют «вход» и «выход» для каждой операции — то есть, что запускает данный процесс и что является его результатом. Определяются ресурсы, которые используются рассматриваемым процессом, но поставляются другими процессами; а также ресурсы, поставщиком которых является данный процесс. Таким образом выявляется взаимосвязь всех бизнес-процессов в компании.
Затем консультанты определяют требования к продукту каждого процесса и разрабатывают систему показателей эффективности, которые позволяют судить о качестве выполнения участниками процесса своих функций.
Наконец проводятся измерения показателей эффективности и анализируются причины, которые ведут к низкому уровню таких показателей.
Кроме того, ряд дефектов в организации бизнес-процессов при пристальном рассмотрении получившихся диаграмм становится виден буквально «невооруженным взглядом». Это, например, дублирование одних и тех же функций различными структурными подразделениями и сотрудниками; чрезмерная бюрократия при согласовании тех или иных решений; отсутствие ответственных исполнителей по отдельным функциям и так далее.
2. Анализ ключевых показателей бизнес-процесса: количественных и качественных
Показатели бизнес процессов
Для оценки эффективности бизнес-процессов используются коэффициенты, показывающие эффективность бизнес-процесса (и можно утверждать, что и управления организацией в целом).
К количественным показателям бизнес-процессов следует отнести:
1. Сложность — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процессов.1 Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархическая структура бизнес-процессов.
2. Процессность — определяется как отношение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов2. Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разработанный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструктуры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры модели связаны между собой причинно-следственной связью и горизонтально интегрированы.
3. Контролируемость — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству собственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.
4. Ресурсоемкость — определяется как отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкости демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов.
5. Регулируемость — определяется, как отношение количества имеющихся регламентной документации к количеству классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.
Рис. 5 – Методы улучшения бизнес-процессов компании
Улучшение модели бизнес-процессов «как есть». Для улучшения бизнес-процессов организации формируется команда улучшения. В нее входят менеджеры и специалисты департаментов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.
Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам, иначе успешно применить методы оптимизации будет трудно или вовсе невозможно.
В рамках работы предполагается разработка улучшений бизнес-процессов. При этом концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Начинать работу по улучшению бизнес-процессов следует с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении процедур, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к сокращению цикла, снижению затрат и уровня ошибок. Специалисты указывают несколько подходов к улучшению бизнес-процессов (рис. 5):
• методы быстрого анализа и решения (FAST);
Методика быстрого решения и анализа (FAST) – подход, который концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней.
Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок, скажем, на 5 % за 3-месячный период.
Бенчмаркинг процесса – это сравнение показателей и моделей организации деятельности своих процессов с аналогичными характеристиками деятельности процессов другой компании (сравнительный анализ) и проведение на этой основе необходимых изменений.
Рис. 6 – Этапы проведения инжиниринга и улучшений
Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. В системах менеджмента качества перепроектирование бизнес-процессов осуществляется в рамках регулярных процедур аудитов и улучшений.
Реинжиниринг процесса – радикальный подход к улучшению бизнес-процессов, ориентированный на кардинальное перепроектирование «с нуля». Реинжиниринг направлен на максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Цель данного подхода – сформировать идеальное решение и максимально приблизить процесс к идеалу.
Распространен и смешанный подход к построению методики улучшения бизнес-процессов, опирающийся на решения из разных методик.
Методика проведения инжиниринга и реинжиниринга включает в себя несколько основных этапов (рис.6): построение модели «как есть», проведение анализа модели «как есть», построение модели «как надо», проведение анализа модели «как надо» и разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
Построенные модели бизнес-процессов «как есть» подвергают качественному (рис.7) и количественному (рис.8) анализу.
В качестве базовых критериев оценки модели бизнес-процессов «как есть» могут использоваться:
• время выполнения процесса в целом (в человеко-днях);
• степень автоматизации, измеряемая по количеству функций (количество автоматизированных функций / общее количество функций процесса);
• степень автоматизации, измеряемая по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ);
• отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания;
Рис. 7 – Виды качественного анализа бизнес-процессов «как есть»
• суммарная стоимость процесса;
• количество полностью или частично дублирующих друг друга функций;
• количество функций, контролирующих выполнение процесса;
• отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания;
• среднее время выполнения функции;
• среднее время ожидания события, инициирующего выполнение функции (время «простоя»);
• периодичность выполнения функции (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно);
• трудоемкость выполнения функции в человеко-часах;
• стоимость функции (количество человеко-часов, умноженное на почасовую ставку оплаты труда исполнителя функции);
• отношение среднего времени ожидания к среднему времени выполнения;
• качество информационного обеспечения (бумажные документы, электронные файлы);
• возможность автоматизации (да/нет);
• степень автоматизации (суммарное время автоматизированных работ по выполнению функции/суммарное время всех работ по выполнению функции).
После проведения этапа анализа, на основании полученных выводов о модели «как есть» следует переход к построению модели «как надо».
Процессно-ориентированная компания совершенствует бизнес-процессы для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Основываясь на данных, полученных при проведении анализа модели бизнес-процесса «как есть», необходимо переходить к моделированию бизнес-процесса «как надо».
Рис 8 – Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»
Построение модели «как надо». Цель этапа моделирования бизнес-процесса «как надо» – оптимизировать процесс или разработать новый. Построение модели «как надо» может проводиться, например, в последовательности, описанной далее.
Модели процессов «как есть» оптимизируются путем проведения анализа:
• возможностей информационных систем как дополнительного производственного ресурса;
• мирового опыта оптимизации процессов в аналогичных отраслях (эталонные модели, использование лучших решений);
• потребностей разработчика регламента бизнес-процесса;
• нормативно-правовой базы предметной области.
При построении модели «как надо» могут быть использованы методы и принципы совершенствования моделей «как есть», представленные на рис. 9.
При построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием метода инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса возможны следующие решения:
объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;
сокращение уровней функциональной иерархии;
делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;
параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;
исключение неиспользуемых выходов процесса;
версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь несколько версий;
контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты;
создание нового улучшенного бизнес-процесса.
Проверка корректности моделей процессов и адекватности моделей бизнес-процессов «как надо». Так как модель бизнес-процессов «как надо» – несуществующая идеалистическая модель, то процесс проверки адекватности сводится к ее согласованию с сотрудниками компании, и, возможно, с внешними экспертами.
Рис. 9 — Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»
Состав сотрудников компании, с которыми необходимо согласовывать модели бизнес-процессов «как надо», определяется на стадии «Подготовка и утверждение методики ведения проекта».
В результате выстраивается модель организации деятельности по схеме «как надо», состоящая из взаимосвязанных типов моделей. Глубина проработки моделей зависит от целей проведения обследования и разработки регламентов.
Документирование модели процессов «как надо». На данном шаге формируются текстовые описания процессов в виде регламентов процессов, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях и т. п.
Согласование и утверждение описания бизнес-процессов. Текстовые описания регламентов и моделей бизнес-процессов рассылаются в структурные подразделения, участвующие в исполнении бизнес-процесса. После согласования в подразделениях регламенты предоставляются руководству компании для утверждения. Утвержденные регламенты посредством издания приказа доводятся до сотрудников подразделений. Сотрудники компании учитывают утвержденные приказом регламенты при выполнении работ.
Аудит и постоянные улучшения бизнес-процессов. Определяются приоритеты, методика и порядок проведения аудитов. Организуется проведение аудитов и улучшение бизнес-процессов на постоянной основе. Подобные процедуры являются необходимой компонентой систем менеджмента качества.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.005 с) .
Источник: studopedia.org
Измерение и анализ показателей процесса
Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже отмечаюсь. процесс могут характеризовать несколько групп показателей: • показатели процесса;
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 223
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.
Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и др.). Показатели процесса могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).
Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т.д.).
Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т.д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.
На рис. 3.62 приведена простейшая классификация показателей процессов.
Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.
224 В В Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
Количественные показатели процесса мы разделили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным показателям относятся показатели времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных показателей процесса путем формирования различных отношений между ними.
Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.
Показатели времени выполнения процесса:
• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и др. Как измерять такие показатели?
Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т.п.
Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейшим способом такой оценки является следующая. Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции.
Сложнее обстоит дело, если один исполнитель выполняет несколько функций. В этом случае можно использовать различные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам. Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других показателей, не является самоцелью. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса.
Простейшим, но очень важным на практике, примером расчета и анализа времени выполнения является расчет времени обработки заявки клиента. Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет терять клиентов.
На рис. 3.63 приведена схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.
Технические показатели процесса. К техническим показателям процесса следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т.д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предпри-
| Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 225 |
ятий разных отраслей. В то же время несколько показателей можно измерить для любого процесса:
• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специа
листов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
Технические показатели отражают эффективность его организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами предприятий-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, сравнение по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов компании в развитых странах используют в 3—5 раз меньше персонала, чем отечественные предприятия. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего не инфор-
226 В.В Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
мативно. Более интересные для анализа данные дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано ниже.
Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т.д. Необходимо помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.
Показатели стоимости процесса являются одними из важнейших показателей. Их можно разделить на несколько групп:
1. Стоимость процесса в целом.
2. Показатели стоимости процесса:
2.1. Затраты на оплату труда исполнителей:
2.2. Амортизация оборудования и нематериальных активов;
2.3. Затраты на тепло- и энергоносители;
2.4. Затраты на связь;
2.5. Затраты на получение информации;
2.6. Затраты на повышение квалификации исполнителей;
3. Показатели стоимости продуктов процесса:
3.1. Стоимость сырья и материалов;
3.2. Затраты на оплату труда;
3.3. Амортизация оборудования;
Корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватным, с точки зрения процессного подхода, является ABC-метод анализа стоимости. Этот анализ основан на следующем:
• определение ресурсов, используемых в процессах организации;
• определение операций процессов;
• определение объектов отнесения затрат — выходов процессов (продук
ция, услуги, информация);
• определение и расчет показателей количественной связи «ресурсы —
операции» и «операции — готовые изделия»;
• перенесение стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесение стоимости операций на стоимость готовых изделии
Применяя ABC-метод, можно рассчитать стоимость процесса. Практическое
внедрение ABC-метода является технически сложным, длительным и дорогостоящим проектом. Прежде чем его выполнять каждая организация должна проанализировать целесообразность применения ABC-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять АВС-метод нецелесообразно.
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 227
Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели, а также динамика изменения показателей, отражающая процесс улучшений. На рис. 3.64 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.
При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами улучшения или ухудшения процесса. Например, к таким показателям можно отнести:
• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить
сокращение персонала и (или) увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (нетехнологическая энергия, экономия энер
горесурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и сво
евременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей
стоимости ремонтов);
• потери от брака;
Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать составляющие процесса и затраты, связанные с каждой составляющей. На рис. 3.65 проиллюстрирован данный подход.
Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.
 |
| 228________________________ ВВ. Репин, В Г Елиферов Процессный подход к управлению |
Показатели качества процесса яааяются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это способность процесса в заданной степени удоааетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на клиента. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.
К показателям качества процесса можно отнести следующие:
1) степень дефектности продукции процесса;
2) количество возвратов и рекламаций на продукцию процесса;
3) количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступив
ших от клиентов;
4) количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) от
грузок;
5) сохранность готовой продукции;
6) количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмеша
тельства руководства верхнего уровня;
7) способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требова
ниям заказчика;
8) способность процесса сохранять свои параметры при изменении внеш
них условий (стабильность процесса, минимальные вариации);
9) независимость процесса от изменений в части персонала;
10) управляемость процесса;
11) способность процесса к улучшениям.
Показатели 1—6 достаточно просто измерить, разработав методики сбора и обработки соответствующей информации.
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов_______________________________ 229
Показатели 7—10 интуитивно понятны, однако на практике их измерить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Определение причин таких сбоев может помочь выявить направления улучшения процесса.
Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует длительного времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере улучшения процесса следует использовать все более сложные показатели.
Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа показателей рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. Относительные показатели очень важны при реализации
Временные. К числу относительных показателей времени выполнения процесса можно отнести:
1) показатели «план/факт»:
а) плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения
процесса;
б) плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения
функции:
2) сравнение с другим процессом:
а) среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения про
цесса у конкурента;
б) время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслужи
вания клиента;
а) время выполнения процесса/численность персонала процесса;
б) время выполнения процесса/количество функций процесса.
Стоимостные. К числу относительных стоимостных показателей можно отнести:
1) показатели «план/факт»:
а) плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
б) плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
в) планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение
затрат на процесс;
г) плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
2) сравнение с другим процессом:
а) стоимость процесса/стоимость процесса конкурента; в) величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
а) рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
230 В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению
б) рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/
объем используемых оборотных активов;
в) выработка на одного сотрудника ■ объем продукции процесса/числен
ность сотрудников;
г) фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
д) оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/сред
ние остатки оборотных активов процесса;
е) доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость
процесса.
Кроме указанных могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента.
Технические. К числу относительных технических показателей можно отнести:
1) показатели «план/факт»:
а) плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
б) плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
2) сравнение с другим процессом:
а) численность персонала процесса/численность персонала процесса кон
курента;
б) количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество ав
томатизированных рабочих мест процесса конкурента;
а) степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функ
ций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
б) степень автоматизации = количество автоматизированных функций про
цесса/общее количество функций процесса;
в) величина офисной площади на одного сотрудника;
г) количество персональных компьютеров на одного работающего.
Показателе качества. К числу относительных показателей качества процес
са можно отнести:
1) показатели «план/факт»:
а) плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
б) плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов
процесса;
в) плановое количество возвратов продукции/фактическое количество воз
вратов продукции;
г) количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество вне
штатных ситуаций за предыдущий период;
2) сравнение с друтим процессом:
а) степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 231
б) наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента; 3) удельные: а) количество жалоб/общее количество клиентов.
3.8. Пример разработки основного бизнес-процесса новой организации
3.8.1. Состав работ по описанию бизнес-процесса новой организации
При создании новой организации часто возникает необходимость проектирования нового процесса. Для этого целесообразно использовать следующую последовательность действий. (Предполагается, что процесс проектируется с использованием нотаций IDEF0 и 1DEF3).
1. Определение целей проектирования процесса.
2. Определение клиентов процесса и требований на выходные продукты
процесса.
3. Определение входов процесса.
4. Определение требуемого персонала и инфраструктуры.
5. Разработка графической схемы процесса на верхнем уровне.
5.1. Разработка контекстной диаграммы процесса (в IDEF0).
5.2. Разработка диаграммы процесса с PDCA (см. главу 4).
5.3. Разработка основных функций процесса на верхнем уровне (в IDEF0).
6. Детальное описание функций процесса.
6.1. Описание каждой функции верхнего уровня в виде процесса (в IDEF0).
6.2. Расчет среднего времени выполнения функций процесса и определение
трудоемкости в человеко-часах.
6.3. Определение состава исполнителей и их распределение по подразделе
ниям (т.е. определение организационной структуры).
6.4. Описание каждой детальной функции процесса в виде потока работ (1DEF3).
7. Табличное описание функций процесса.
8. Табличное описание документов, используемых в процессе (с указанием
требований к каждому документу).
8.1. Регламентирующие документы:
8.1.1. Регламент выполнения процесса;
8.1.2. Положения о подразделениях;
8.1.3. Должностные и рабочие инструкции.
8.2. Методические документы.
8.3. Учетно-отчетные документы.
8.4. Рабочие документы.
8.5. Сводный перечень документов процесса.
9. Табличное описание ресурсов, используемых в процессе:
9.1. Персонал:
9.1.1. Организационная структура;
232__________________________ В.В. Репин, В,Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
9.1.2. Краткое описание должностей;
9.1.3. Квалификационные требования на каждую должность.
9.3. Программное обеспечение.
10. Разработка документов в соответствии с Перечнем.
11. Подготовка сводной проектной документации по процессу.
11.1. Отчет «Проект организации процесса.
11.2. Комплект документов по процессу.
12. Оценка результатов проектирования.
12.1. Расчет плановой эффективности процесса.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
Источник: stydopedia.ru
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В работе предложена методика для оценки эффективности реинжиниринга бизнес-процессов, позволяющая оценить эффективность инвестиций в улучшение качественных характеристик бизнес-процессов. Методика может быть использована для более надежного планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Ключевые слова: инвестиции, качество, бизнес-процесс, реинжиниринг.
Dozhdikov KV
Postgraduate student, Lipetsk state technical university
EFFECTIVENESS OF BUSINESS PROCESS REENGINEERING EVALUATION
Abstract
The article suggests a methodology for evaluating the effectiveness of business process reengineering, to evaluate the effectiveness of investments in improving the quality characteristics of the business processes. Technique can be used for more reliable planning of financial and economic activity of the enterprise.
Keywords: investment, quality, business process, reengineering.
Современные предприятия планируют инвестиционную деятельность исходя из сформулированных собственных целей и анализа своей текущей деятельности [1]. В общем случае на первом этапе определяют базовые перспективы основных направлений развития компании. На следующем этапе формулируют стратегические цели в рамках перспектив, затем определяют показатели и их целевые значения, связи со стратегическими целями, и на последнем этапе — конкретные мероприятия по реализации стратегии. Наиболее часто применяются проекты, предусматривающие реинжиниринг процессов предприятия, причем реализация таких проектов нацелена на достижение целей не только по перспективе «процессы», но и по остальным перспективам.
Передовые предприятия, использующие идеологию TQM при планировании изменений в производстве, должны опираться на качественные характеристики процессов и продукции [2], а также планировать изменения своих финансовых показателей в результате реализации реинжиниринга. Для этого целесообразно использовать комплексный подход, включающий в себя методику анализа бизнес – процессов с помощью качественно-стоимостных показателей и моделей, отражающих процесс композиции продукта при реализации бизнес-процесса, а также элементы финансового анализа деятельности предприятия.
В соответствие с логикой, связывающей конкурентоспособность продукта, его себестоимость, цену и качественно-стоимостные показатели реинжиниринг бизнес-процесса должен быть основан на увеличении комплексного показателя качества процесса производства продукта IP. Эффективность реинжиниринга для предприятия может быть оценена с помощью качественно-стоимостного показателя следующего вида:
где С – себестоимость продукции.
Для оценки эффективности реинжиниринга бизнес-процесса предприятия целесообразно ввести в рассмотрение показатель, отражающий ценность продукции для покупателя, то есть отражающий как качественные показатели продукта, значимые для потребителя, так и его затраты на приобретение и использование этого продукта:
Показатель Pcmопределяет конкурентоспособность продукта, объем его продаж, выручку и прибыль предприятия от реализации этого продукта на рынке.
Очевидно, что эффективность реинжиниринга бизнес-процесса определяется условием:
где Pcm и P´cm– показатели ценности продукта для покупателя до и после реинжиниринга.
Следует учесть, что улучшение конкурентных преимуществ продукта после реинжиниринга, которые позволяют занять продукции предприятия занять большую долю на рынке и улучшить финансовые показатели предприятия, должно быть заметно потребителю и стимулировать возрастание объемов его потребления. Поэтому новое значение показателя ценности продукта должно быть не просто больше предыдущего значения, а превышать некий пороговый уровень для этого показателя. Это означает, что цена нового продукта должна удовлетворять условию:
где IP´ — комплексный показатель качества продукта после реинжиниринга бизнес-процесса, а P´cms – пороговый уровень показателя ценности продукта для увеличения занимаемой доли на рынке.
Для оценки финансовой эффективности реинжиниринга бизнес-процессов может быть использован подход, рассматривающий реорганизацию деятельности предприятия как инвестиционный проект. Эффективность затрат на улучшение качества продукции предприятия может характеризоваться различными показателями, используемыми в финансовом анализе для оценки эффективности проектов [].
Так, например, чистая приведенная стоимость проекта (NPV) обычно используется для оценки полученной прибыли от реализации проекта с учетом временной стоимости денег
где CFi– поток денежных поступлений от инвестиционного проекта в i-й период,n – число периодов прогнозирования, d – ставка дисконтирования, отражающая минимальную величину дохода на вложенный капитал, Inv – денежные средства, затраченные на инвестиции.
В целях оценки эффективности вложений в улучшение качества продукции показатель CF можно рассматривать как дополнительный денежный поток, полученный в результате мероприятий по улучшению качества. Другими словами, показатель CF является разницей между денежными потоками предприятия до и после реинжиниринга бизнес-процессов.
Известно, что дисконтированный срок окупаемости (DPP), который с большей надежностью характеризует эффективность проекта по сравнению с простым сроком окупаемости (PP), определяется как значение n, для которого справедливо следующее уравнение:
Отдача проекта по реинжинирингу бизнес-процесса на вложенные в него средства определяется с помощью показателя PI, который характеризует суммарную дополнительную прибыль от реинжиниринга на единицу затрат на его реализацию:
Таким образом, качественно-стоимостный анализ позволяет сделать вывод о зависимости порогового уровня основного показателя конкурентоспособности продукта P´cms и основных финансовых показателей реализации проекта реинжиниринга. Значения CFi по периодам реализации проекта, при которых значение NPV>0 и PI>1, что говорит об эффективности проекта, очевидно связаны со значением P´cm функциональной зависимостью вида
Отсюда возможно определить значение порогового уровня показателя ценности продукта P´cms, принимая значения для CFi, входящих в эту формулу, при которых значения показателей NPV и PI являются критическими для оценки эффективности проекта (NPV=0 и PI=1). Определив таким образом значение P´cms, при котором вложенные инвестиции в качество будут выгодны предприятию, можно определить стратегию поведения на рынке, в соответствии с которой будет производиться реинжиниринг, планируя мероприятия по достижению необходимых значений комплексного показателя качества бизнес-процесса и его составляющих, а также цены продукта на рынке.
При этом необходимо принимать во внимание тот факт, что чем больше разница между Pc и Pcm, а соответственно между ценой и себестоимостью продукта, тем больший денежный поток генерирует проект по реинжинирингу бизнес-процесса.
Таким образом, введенные в рассмотрение качественно-стоимостный показатель Pc, характеризующий эффективность бизнес-процесса на предприятии, и показатель ценности продукции Pcm, характеризующий конкурентоспособность продукта на рынке, позволяют оценить эффективность вложения денежных средств в улучшение качественных характеристик бизнес-процессов и более надежно планировать финансовые показатели предприятия.
Литература
- Погодаев А.К., Глухов А.И. Определение стратегии развития компании на основе принципов всеобщего управления качеством // Известия ТулГУ. Серия: Машиностроение, системы приводов и детали машин. Спец. вып. — Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. С. 210-216.
- Федюкин В.К. Основы квалиметрии. Управление качеством продукции. Учебное пособие. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004. – 296 с.
Источник: research-journal.org
