Качественный анализ это как бизнес процесс

Качественный анализ использует субъективное суждение для анализа стоимости или перспектив компании на основе не поддающейся количественной оценке информации, такой как управленческий опыт, отраслевые циклы, интенсивность исследований и разработок и трудовые отношения.

Качественный анализ контрастирует с количественным анализом , который фокусируется на числах, содержащихся в отчетах, таких как балансы. Однако эти два метода часто используются вместе для изучения деятельности компании и оценки ее потенциала как инвестиционной возможности.

Ключевые моменты

• Качественный анализ использует субъективное суждение, основанное на «мягких» или не поддающихся количественной оценке данных.
• Качественный анализ имеет дело с нематериальной и неточной информацией, которую сложно собрать и измерить.
• Машины с трудом проводят качественный анализ, поскольку нематериальные активы не могут быть определены числовыми значениями.
• Понимание людей и корпоративной культуры имеет ключевое значение для качественного анализа.
• Взгляд на компанию глазами клиента и понимание ее конкурентных преимуществ помогает провести качественный анализ.

Основы качественного анализа

Различие между качественным и количественным подходами аналогично разнице между человеческим и искусственным интеллектом. Количественный анализ использует точные исходные данные, такие как размер прибыли, коэффициенты долга , мультипликаторы прибыли и т. Д. Их можно подключить к компьютеризированной модели для получения точного результата, такого как справедливая стоимость акции или прогноз роста прибыли. Конечно, на данный момент человек должен написать программу, которая вычисляет эти числа, и это предполагает достаточную степень субъективного суждения. Однако после программирования компьютеры могут выполнять количественный анализ за доли секунды, в то время как это может занять минуты или часы даже у самых одаренных и хорошо обученных людей.

Анализ длительности бизнес-процесса

Качественный анализ, с другой стороны, имеет дело с нематериальными, неточными проблемами, которые относятся скорее к социальной и эмпирической сфере, чем к математической. Этот подход зависит от типа интеллекта, которого машинам (в настоящее время) не хватает, поскольку такие вещи, как положительные ассоциации с брендом, надежность менеджмента, удовлетворенность клиентов, конкурентные преимущества и культурные сдвиги, трудно, а возможно, и невозможно уловить с помощью числовых данных.

Понимание людей и качественный анализ

Качественный анализ может звучать почти как «прислушиваться к своей интуиции», и действительно, многие качественные аналитики утверждают, что в этом процессе есть место интуиции. Однако это не означает, что это не строгий подход. Действительно, он может потребовать гораздо больше времени и энергии, чем количественный анализ.

Люди занимают центральное место в качественном анализе. Инвестор может начать с знакомства с руководством компании , в том числе с их образованием и профессиональным опытом. Одним из наиболее важных факторов является их опыт работы в отрасли.

Вебинар «Анализ стоимости бизнес процесса»

Говоря более абстрактно, есть ли у них опыт тяжелой работы и осмотрительного принятия решений, или они лучше знают нужных людей или связаны с ними? Их репутация также имеет ключевое значение: уважают ли их коллеги и коллеги? Также стоит изучить их отношения с деловыми партнерами, поскольку они могут иметь прямое влияние на операции.

Культура компании и качественный анализ

Важно то, как сотрудники видят компанию и ее руководство. Удовлетворены ли они и мотивированы, или они обижены на своих начальников? Скорость текучести кадров может указывать на лояльность сотрудников или ее отсутствие. Что культура на рабочем месте говорит о компании?

Чрезмерно иерархические офисы способствуют интригам и конкуренции и подрывают производственную энергию; сонная, немотивированная среда может означать, что сотрудники в основном озабочены тем, чтобы пробить часы. Идеал — это яркая творческая культура, привлекающая лучшие таланты.

Сбор данных для качественного анализа

По общему признанию, сбор данных для качественного анализа может быть затруднен. Главы компаний из списка Fortune 500 не известны тем, что беседуют с розничными инвесторами или проводят их по штаб-квартире. Отчасти Обсуждение и анализ менеджмента» (MDhttps://nesrakonk.ru/qualitativeanalysis/» target=»_blank»]nesrakonk.ru[/mask_link]

1. Постановка проблемы и ее качественный анализ.

Наиболее важным на этом этапе является четко сформулированная сущность проблемы, принимаемые допущения и те вопросы, на кото­рые требуется получить ответы. Этот этап включает: — выделение важнейших черт и свойств модели­руемого объекта и абстрагирование от второстепенных; — изучение структуры объекта и основных зависимостей, связывающих его эле­менты; — формулирование гипотез (хотя бы предварительных), объяс­няющих поведение и развитие объекта.

2. Построение формализованной модели. Это — этап формализации проблемы, выражения ее в виде конкрет­ных математических зависимостей и отношений (функций, уравне­ний, неравенств и т. д.). Этап формализации может быть представлен в виде построения диаграммы причинно-следственных связей, выделения контуров.

Сначала, как правило, определяется основная конст­рукция (тип) математической модели, а затем уточняются детали этой конструкции (конкретный перечень переменных и параметров, форма связей). 3. Математический анализ модели. Целью этого этапа является выяснение общих свойств модели. Здесь применяются чисто математические приемы исследования.

Наиболее важный момент — доказательство существования решений в сформулированной модели (теорема существования). Если удастся доказать, что математическая задача не имеет реше­ния, то необходимость в последующей работе по первоначальному ва­рианту модели отпадает; следует скорректировать либо постановку задачи, либо способы ее математической формализации. В тех случаях, когда аналитическими методами не удается выяс­нить общие свойства модели, а упрощения модели приводят к не­допустимым результатам, переходят к численным методам иссле­дования.

4. Подготовка исходной информации для принятия решений.

• модель должна соответствовать полноте содержания своих эле­ментов;
• модель должна отвечать свойству абстрактности, чтобы допу­скать варьирование значительного числа своих переменных;
• модель должна удовлетворять требованиям и условиям, ограни­чивающим время решения задачи;
• построению модели должны соответствовать технические сред­ства ее выражения;
• реализация модели должна отвечать требованиям поставленной цели и намерениям по упрощению проблемной ситуации;
• язык описания модели должен быть простым и доступным.

8.5. Бизнес — модели в оценке эффективности управленческих

решений С точки зрения современных воззрений, бизнес-моделиро­вание представляет собой разработку модели деятельности ор­ганизации с целью решения задач определенного типа, которые осознаются ее руководителями как весьма актуальные. Бизнес-модель предприятия — это совокупность графических и текстовыхописаний, позволяющих понимать, а в случае использования электронных средств динамического моделирования имитиро­вать процесс управления предприятием. Обычно бизнес-модель формируется в целях усовершенствования процесса управления, когда руководство понимает, что предприятие должно перейти на новую ступень развития, например повысить качество производимой продукции или оказываемых услуг, выйти на внешний рынок и т. п. Одной из основных целей бизнес-моделирования в современ­ной России является решение задачи анализа и совершенство­вания деятельности организации. Поэтому ошибочно полагать, что бизнес-модель — это просто комплект документов, описы­вающий только бизнес-процессы предприятия. На самом деле в основе бизнес-модели всегда лежат бизнес-цели предприятия, по большому счету полностью определяющие состав всех базовых компонентов бизнес-модели. Полномасштабная бизнес-модель предприятия должна определять:

• бизнес-функции, описывающие, что делает предприятие;

• бизнес-процессы, описывающие, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;
• организационную структуру, в элементах которой предписыва­ется, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
• фазы, определяющие, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции;

• роли, определяющие, кто исполняет бизнес-процессы;

• правила, определяющие связь между «что, как, где, когда и кто».

Благодаря такой четкой детализации важнейших структур, функций и процессов, бизнес — модели могут быть использованы для оценки эффективности управленческих решений. В назван­ных бизнес — моделях оценка эффективности производится не только с помощью анализа функций, но и с помощью связанных с ними процессов, так как может оказаться, что все функции четко определены и распределены между сотрудниками, а сам процесс «разрывается». Поэтому очень важно «прописать» все управленческие процессы с указанием моментов принятия в них решений. Бизнес-моделирование в управлении так же, как бизнес-мо­делирование в других сферах деятельности, включает в себя три этапа (рис. 8.2):

1. организационное моделирование;
2. моделирование бизнес-процессов;
3. количественное моделирование.

Рис. 8.2. Этапы бизнес-моделирования Первый этап состоит из функциональной и структурной мо­дели органа управления. Функциональная модель отвечает на вопрос: «Что?», или какие функции реализует структурное под­разделение, а структурная — на вопрос «Кто?», или кто именно реализует указанные в функциональной модели функции. Ор­ганизационная модель имеет иерархическую структуру и может быть представлена в документах трех видов: «Положение об организационной структуре», «Положение о подразделениях», «Положение о должностных инструкциях». На втором этапе функциональная модель трансформиру­ется в процессную модель: отдельные функции представляются в виде последовательности взаимосвязанных бизнес-процессов, отражающих их причинно — следственный характер, что осущест­вляется определением для каждой функции входных и выходных параметров. На этом же этапе структурная модель трансформи­руется в ролевую модель. Процессная модель отвечает на во­просы: «Что?», «Кому?», «Когда?», определяя тем самым, какую роль в процессе играет определенная должность (сотрудник на определенной должности). Система из процессной и ролевой моделей представляет собой процессно-ролевую модель управ­ления, которая отвечает на вопросы: «Что?», «Кто?», «Кому?», «Когда?». Данная модель позволяет провести анализ достаточ­ности и необходимости функций, структурных звеньев, анализ распределения ответственности, выявить дублирование и «про­висание» функций. Однако эта модель дает представление о деятельности предприятия с определенной степенью точности. Так, например, она не показывает взаимосвязи между функ­циями, выполняемыми на предприятии, а также материальные и информационные потоки. На третьем этапе бизнес-моделирования выделенные биз­нес-процессы описываются количественно, если они допускают такое представление. Количественная модель бизнес-процессов отвечает на вопрос: «Сколько?». Такой подход к оценке эффективности управленческих ре­шений дает возможность ее автоматизации на основе поддержки современными компьютерными программами. Возможен также «бумажный вариант» бизнес — моделирования, требующий боль­ших трудозатрат. Бизнес-моделирование представляет некоторую интегриро­ванную последовательность шагов и рассчитано на то, чтобы органы управления сами создавали эти бизнес — системы и под­держивали их. Оценка эффективности управленческих решений может быть также осуществлена на основе создания системы качества в ор­ганах управления — совокупности организационных и техничес­ких мер, необходимых для обеспечения гарантий соответствия требованиям стандартов, контрактам и т. п. Заметим, что оценка входит как один из этапов в планирова­ние, разработку и принятие решений. В России оценка эффектив­ности управления является относительно новым направлением, хотя на практике ее элементы давно используются, например, в органах государственной власти. В настоящее время стоит задача всестороннего внедрения оценочных исследований управленчес­ких решений во все органы управления на всех уровнях.

Источник: studfile.net

X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2018

КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА «ПРОИЗВОДСТВО ВАРЕНЫХ КОЛБАС»

Мануйлов А.В. 1 , Кочеткова О.В. 1
1 Волгоградский государственный аграрный университет
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Повышение эффективности производства и качества продукции является актуальной задачей в условиях острой конкурентной борьбы на рынке товаров и услуг. Одним из путей решения этой задачи является описание и анализ основных бизнес-процессов (БП), к которым относятся, прежде всего, процессы производства продукции. К производству продукции мясоперерабатывающих предприятий предъявляются особые дополнительные требования в части обеспечения пищевой безопасности, которые необходимо учитывать при анализе бизнес-процессов.

Среднее потребление мясных продуктов для жителей нашей страны пока еще не соответствует физиологическим нормам, поэтому актуальной задачей является выпуск мясной продукции высокого качества по приемлемым для среднестатистического гражданина нашей страны ценам. А это можно обеспечить только при наличии оптимальных бизнес-процессов производства продукции.

Вареные колбасы являются наиболее распространенным и любимым видом мясной продукции для наших соотечественников, поэтому рассмотрим и проанализируем бизнес-процессы производства вареных колбас на типовом мясоперерабатывающем предприятии.

Качественный анализ бизнес-процессов делится на три категории [1]:

1. Качественный анализ процесса на основе субъективных оценок:

-анализ проблем процесса;

2.Визуальный качественный анализ графических схем процесса:

3.Анализ состояния процесса по отношению к требованиям:

-анализ состояния процесса по отношению к типовым требованиям;

-анализ состояния процесса по отношению к нормативным актам.

В рамках процессов производства вареных колбас будут использованы следующие методы качественного анализа бизнес-процессов: SWOT- анализ; анализ проблем процессов, выделение проблемных областей; ранжирование процессов на основе субъективной оценки.

Выполним SWOT-анализ, который является инструментом для качественной предварительной оценки процесса. Этот вид анализа предполагает выявление сильных и слабых сторон бизнес-процесса, возможностей улучшения и угроз ухудшения. SWOT-анализ процесса «Производство вареных колбас» приведен в таблице 1.

Результаты проведенного анализа показывают, что слабые стороны исследуемого бизнес-процесса могут быть нивелированы использованием имеющихся возможностей, приведенных в таблице 1.

Таблица 1- SWOT-анализ процесса «Производство вареных колбас»

Сильные стороны:

Слабые стороны:

Большой объем выпускаемой продукции

Наличие квалифицированного персонала

Высокий авторитет компании на рынке

Наличие активного рынка сбыта

Наличие свободных денег для внедрения новых ИС и оборудования

Преимущества в области конкуренции

Отсутствие MES системы

Заполнение журналов учета вручную

Нет полноценного прослежи-вания за сырьем по этапам технологического процесса

Отсутствие пункта контроля на этапах производства

Возможности:

Угрозы:

Внедрение автоматизированной информационной системы

Ведение производства согласно требованиям HACCP

Выход на новые рынки

Увеличение объема выпускаемой продукции и ее качества

Снижение качества продукции

Потеря авторитета компании на рынке

Появление новых конкурентов

Для определения направления дальнейшего более углубленного анализа БП целесообразно провести выделение проблемных областей. Для этого следует на укрупненной схеме БП (рис.1) отобразить основные группы выполняемых функций и их исполнителей, а затем на схеме обозначить проблемные области и привести их краткую характеристику. Полученная в результате схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов.

Рисунок 1- eEPC-диаграмма бизнес-процесса производства вареных колбас с указанием проблемных зон

На графической схеме БП, выполненной в системе Арис, выделены три проблемные зоны. Проблемная зона 1 «Приемка сырья». Для этой зоны характерны проблемы в виде срыва сроков закупок, ошибки в заполнении накладных, несвоевременные и неверно заполненные записи о закупках в журналах учета.

Проблемная зона 2 «Посол сырья» характеризуется следующими несоответствиями: неполная прослеживаемость за сырьем в процессе посола и в последующих технологических процессах, отсутствие MES-системы для дальнейшего контроля сырья и заполнения учетных форм.

Проблемная зона 3 «Формовка» характеризуется отсутствием автоматизации процесса формовки колбас, а также рисками использования оболочки низкого качества.

Одновременно проводить реорганизацию нескольких бизнес-процессов весьма затруднительно, поэтому выберем путем ранжирования бизнес-процессов производства вареных колбас подлежащий в первую очередь реорганизации процесс (табл.2).

Таблица 2- Ранжирование бизнес-процессов производства вареных колбас

Важность процесса/ состояние процесса

Очень важный процесс

Процесс 2, 12, 13

Анализ таблицы 2 показывает, что процесс «Посол сырья» очень важен для деятельности предприятия и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 3.

Улучшение БП возможно в результате обнаружения отклонений в его выполнении, поэтому важно выполнить анализ того, каким образом реализуются пять основных функций управления: планирование, выполнение, учет, контроль, принятие решений. Учитывая, что рассматриваются бизнес-процессы производства пищевой продукции, следует в этот перечень включить реализацию требований системы пищевой безопасности HACCP [2]. В таблице 3 приведен анализ соответствия исследуемого БП требованиям системы управления по отклонениям.

Таблица 3- Анализ бизнес-процесса «Посол сырья» по отношению к управлению по отклонениям

Функция цикла управления

Планирование

Группа функций по техническо-экономическому и финансовому планированию выполнению работ по процессу

Грамотное планирование ресурсов для посола сырья, согласно рецептуре

Выполнение

Группа функций по выполнению процесса (подготовка отчетности, выполнение работы по этапам)

Выполнение соответствует технологическим бизнес-процессам компании и выполняется по существующему технологическому регламенту производства.

Учет

Регистрация фактической информации по этапам выполнения процесса

Соответствует частично. Ведение журнала учета необходимых данных осуществляется вручную, что создает риски, связанные с человеческим фактором

Контроль

Контроль выполнения этапов процесса. Прослеживание за сырьем

Отсутствие контроля продукции на критически важных контрольных точках, соответствующим требованиям HACCP.

Принятие решений

Управленческие решения на основе данных по отклонению от плановых показателей деятельности

Соответствует не в полной мере.

Принятие решений осуществляется с запаздыванием ввиду обработки информации на бумажных носителях, а не в режиме реального времени.

Требования HACCP

Соблюдение требований контроля выпуска безопасной продукции

Частичное соблюдение требований контроля выпуска безопасной продукции. Отсутствие сертификации HACCP.

Анализируя таблицу 3 можно сделать вывод, что на мясоперерабатывающем предприятии бизнес-процесс посола сырья характеризуется адекватным использованием ресурсов, выполняется согласно существующему технологическому регламенту производства. Учет информации о сырье, времени выполнения бизнес-процессов созревания сырья и термообработке записываются в журнал учета. Однако контроль выполнения технологических этапов посола сырья не включает в себя контрольные точки и не соответствует требованиям безопасного производства согласно системе HACCP [2-4]. Для выполнения эффективного управления по отклонениям следует выполнить реорганизацию бизнес-процесса посола сырья с целью соответствия требованиям HACCP, а также повышения скорости принятия управленческих решений путем автоматизации процессов контроля.

Процессный подход предполагает ориентацию результатов бизнес-процессов на потребителей, которые могут быть как внутренними, в пределах одного предприятия, так и внешними. В обоих случаях необходимо обеспечить высокое качество процесса в соответствии с требованиями потребителей . Проведем анализ показателей бизнес-процесса посола сырья (табл. 4).

Таблица 4 — Показатели качества бизнес-процесса «Посол сырья»

100% выход измельченного сырья, соответствующего нормативным требованиям регламента качества

95% выход измельченного сырья, соответствующего нормативным требованиям регламента качества

Отсутствие сертификации HACCP

На основании таблицы 4 можно сделать вывод, что в технологическом процессе посола сырья качество измельчение сырья в целом соответствует регламенту качества производства, но может быть улучшено. Также следует работать в направлении повышения пищевой безопасности продукции и подтвердить соответствие производственного процесса требованиям системы HACCP наличием соответствующего сертификата.

БП измельчения сырья в технологическом бизнес-процессе посола сырья представлен на рисунке 2. Используя схему процесса и данные предприятия, выполним анализ процесса посола мясного сырья по отношению к типовым требованиям (табл. 5).

Рисунок 2 — eEPC-диаграмма «Как есть» бизнес-процесса измельчения сырья в технологическом процессе посола

Таблица 5- Анализ бизнес-процесса «Посол сырья»

Требование к типовому процессу

1 Требования к владельцу процесса

Должен существовать один владелец процесса

Владелец процесса — начальник цеха

Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть четко определены

Полномочия и ответственность владельца процесса четко определены в должностной инструкции

Не должно быть пересечений полномочий и ответственности с другими руководителями организации

2 Границы процесса

Границы процесса должны быть четко определены (по функциям и ответственности руководителей) и зафиксированы документально

Документально не закреплены границы процесса

Границы функциональных подразделений процесса должны быть четко определены

Нет четко распределенной границы функциональных подразделений

3 Регламентирующие документы

Должно существовать действующее описание процесса в целом

Должны существовать действующие положения о подразделениях

Должны существовать действующие должностные инструкции

Имеются должностные инструкции работников цеха

Должны существовать действующие методики (внутренние стандарты)

Имеется методика технологического процесса «Посол сырья»

Должна функционировать система актуализации документации

Функционирует система актуализации документации

Процесс должен соответствовать существующим законодательным актам и нормативным документам, регламентирующим выполнение процесса

Посол сырья выполняется согласно регламентирующим документам технологического производства

4 Выходы процесса

Выходы процесса должны быть четко определены

Четко определены выходы процесса

Пользователи каждого выхода процесса должны быть четко определены, потребности пользователей специфицированы

Распределены пользователя каждого выхода технологического процесса, однако их потребности не специфицированы

Должны существовать спецификации требований на каждый выход процесса

Не соответствует. Отсутствуют спецификации требований на каждый выход процесса

Каждый выход должен быть закреплен за ответственным исполнителем

Каждый выход закреплен за ответственным исполнителем процесса

Продолжение таблицы 5

Должна функционировать система контроля качества выходов процесса

Система контроля качества выходов процесса функционирует не полностью и не в полной мере соответствует требованиям HACCP

5 Входы процесса

Входы должны быть четко определены

Четко определены входы процесса

Поставщики каждого входа процесса должны быть четко определены, требования к поставщикам специфицированы

Распределены пользователя каждого выхода технологического процесса, однако их потребности не специфицированы

Должна существовать спецификация требований на каждый вход процесса

Каждый вход должен быть закреплен за ответственным исполнителем

Должна существовать система входного контроля качества

Отсутствует система входного контроля качества. Не полное соответствие технологического бизнес-процесса стандартам HACCP

Ресурсы должны быть четко определены

Ресурсы четко распределены (оборудование, сырье)

Должна существовать спецификация требований к каждому ресурсу

Каждый ресурс должен быть закреплен за ответственным исполнителем (материально ответственным лицом)

7 Показатели процесса

Должны быть определены и использоваться показатели эффективности процесса

Должны быть определены и использоваться показатели услуг процесса

Должна существовать система сбора и использования данных удовлетворенности клиентов процесса

Отсутствует система сбора и использования данных удовлетворенности клиентов внутри процесса «Посол сырья»

По результатам анализа таблицы 5 видно, что из 27 показателей 12 (то есть 44%) не соответствуют полностью или частично установленным требованиям. Основными несоответствиями являются отсутствие необходимых регламентов и документов процесса. Нет четко распределенной границы функциональных подразделений, отсутствует документированное описание посола сырья.

Не имеет документированного описания границ процесса с указанием всех ответственных функций руководства. Отсутствуют спецификации требований на каждый выход процесса. Входы и выходы процессов не соответствуют требованиям HACCP. Также показатели процесса не определены и не используются показатели эффективности процесса.

Для решения указанных проблем требуется реорганизация подпроцесса измельчения сырья в технологическом процессе «Посол сырья».

Таким образом, на основании проведенного качественного анализа бизнес-процессов производства вареных колбас различными методами были определены слабые и сильные стороны предприятия, найдены проблемные зоны в бизнес-процессах. Анализ соответствия типовым требованиям, а также анализ показателей качества и возможности управления по отклонениям исследуемыми бизнес-процессами доказали настоятельную необходимость их реорганизации с целью соответствия требованиям пищевой безопасности, улучшения контроля и принятия управленческих решений путем автоматизации. Таким образом, качественный анализ является отличным помощником бизнес-аналитика в описании и улучшении бизнес-процессов компании.

Список используемой литературы:

Репин, В. В., Елиферов, В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / Владимир Репин, Виталий Елиферов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 544 C.

HACCP [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/HACCP

3. ГОСТ Р 51705.1-2001 Системы качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов НАССР. Основные положения и требования.

4.Методические подходы к организации оценки процессов производства (изготовления) пищевой продукции на основе принципов ХАССП, МР 5.1.0098-14, Роспотребнадзор, 2014

Источник: scienceforum.ru