Времена, когда управление персоналом считалось неким модным трендом, а профессия менеджера по персоналу была окутана ореолом тайны и неизвестности, канули в Лету. Сегодня не нужно доказывать, что создание подразделения, отвечающего за управление человеческими ресурсами, необходимо.
Однако, когда владелец бизнеса приходит к осознанию этой необходимости, возникает масса вопросов. Когда оправдано введение в компании такого подразделения? Каков функционал службы по персоналу? С чего начать?
Речь в статье пойдет о том, какие шаги и в каком порядке следует предпринять, чтобы организовать HR-службу.
«Менеджер по персоналу — это инспектор отдела кадров, только по-новому», — именно такое заблуждение было расхожим еще лет пятнадцать назад. Но современная служба управления персоналом — не просто преемница известных еще с советских времен кадровых структур, а принципиально иное по своему функционалу подразделение. В чем же разница?
Функции отдела кадров и службы управления персоналом
Как устроены и функционируют кадровые агентства-посредники.
Отдел кадров │ Служба управления персоналом
1. Оформление личного дела: прием, │1. Планирование человеческих
перевод, увольнение, отпуск. │ресурсов — определение потребности в
2. Ведение учетных карточек, │персонале в зависимости от стратегии
трудовых книжек. │развития компании.
3. Ознакомление работников с │2. Поиск персонала (внешний и
приказами под роспись. │внутренний рекрутинг).
4. Выдача справок. │3. Подбор и отбор персонала.
5. Учет военнообязанных. │4. Ведение кадрового
6. Оформление пенсий. │делопроизводства.
7. Оформление документов для │5. Профессиональная адаптация
назначения детских пособий. │работников.
8. Составление описи дел, │6. Оценка работников
формирование дел в архив. │(компетентность, потенциал,
9. Подготовка приказов о поощрении и│организационное поведение,
наказании. │результаты труда).
10. Оформление больничных листов. │7. Перевод, повышение, понижение,
11. Ведение табельного учета. │увольнение в зависимости от
12. Обучение, подготовка и повышение│результатов оценки.
квалификации сотрудников по │8. Ротация персонала.
стандартным, типовым программам. │9. Выявление потребности в обучении
13. Контроль за студентами, │персонала и обучение.
обучающимися в вузах и техникумах. │10. Мотивирование и стимулирование
14. Подготовка списков сотрудников │персонала.
на премии за выслугу лет и по итогам│11. Формирование кадрового резерва.
года │12. Управление корпоративной
Как видно из приведенной таблицы, разница между отделом кадров и HR-службой существенная. Если в первом случае набор функций разрозненный, сводимый, как правило, к кадровому делопроизводству, то во втором речь идет о системе управления персоналом организации.
Отделы кадров ранее не являлись ни методическими, ни информационными, ни координационными центрами по работе с персоналом. Структурно они были разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют подобные управленческие функции.
КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА РАЗРУШАЮТ БИЗНЕС
Система же предполагает формулирование целей и функций, организационной структуры, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом обеспечивает функционирование системы в различных аспектах — наем, адаптация, обучение, оценка, мотивация, управление корпоративной культурой и др.
Таким образом, HR-служба — отнюдь не новое название отдела кадров, а скорее новая «ступень эволюции», продиктованная изменившимися социально-экономическими условиями, в которых управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и во многом обусловливает ее экономический успех.
Рождение и первые шаги
Как же компания приходит к осознанию потребности в создании такого структурного подразделения? Как правило, на начальных этапах развития организации, когда общая численность персонала составляет менее 50 человек, функции управления персоналом (которые на данном этапе по большей части сводятся к кадровому учету и делопроизводству) возлагаются на бухгалтера или офис-менеджера. Собственно об управлении персоналом здесь говорить не приходится. Но в процессе роста и развития компании в определенный момент возникает потребность в отдельной функциональной единице.
Сделаем одну ремарку. Следует признать, что «с нуля» в буквальном понимании этого слова никто из HR-ов никогда не создавал и не создаст службу персонала. Ее создает первое лицо компании — владелец, топ-менеджер, директор, решив, что необходим специалист, которому можно делегировать хотя бы одну функцию, относящуюся к сфере управления персоналом (чаще всего функцию найма работников).
Как правило, введение должности менеджера по персоналу целесообразно, когда численность сотрудников организации составляет от 50 до 100 человек. На первом этапе создания новой структуры менеджер решает следующие задачи:
1. Организация и систематизация кадрового документооборота.
2. Разработка должностных инструкций, положений и регламентов, определяющих требования к выполняемым работам и квалификации персонала.
3. Организация системы найма персонала, которая должна включать в себя описание требований к кандидатам на открытые вакансии, механизм поиска кандидатов, процедуры первичного подбора и отбора кандидатов.
Фактически перечисленные функции являются основой для дальнейшего развития службы. Остальные функции вводятся последовательно, по мере роста организации и по мере возникновения связанных с этим проблем. Важно, чтобы специалисты HR понимали, что необходимо делать на каждой стадии «взросления».
Специализация и функциональность
Второй этап развития службы персонала связан с оформлением и выделением отдельных функциональных направлений в работе менеджера по персоналу. Здесь нет прямой зависимости от численности сотрудников, скорее речь идет о повышении эффективности их работы.
Как только окончательно сформировалась организационная структура, возникает проблема Планирования персонала — становится неэффективно просто набирать работников по мере необходимости.
При реализации функции планирования менеджер по персоналу решает следующие задачи:
1. Определение оптимальной численности персонала исходя из реальных потребностей каждого подразделения компании.
2. Разработка штатного расписания.
3. Расчет текучести персонала.
4. Планирование найма сотрудников.
В условиях массового рекрутинга возникает проблема Адаптации. Здесь задача менеджера по персоналу состоит в разработке такой системы адаптации, которая бы позволила в максимально короткие сроки вывести нового сотрудника на уровень рентабельности, чтобы он начал приносить прибыль.
Вторая проблема, которая диктует введение новой функции, — потребность в диагностике качества профессиональной деятельности. Руководителю организации важно, чтобы сотрудники работали максимально результативно. Появляется функция Оценки персонала, реализация которой связана в первую очередь со следующими задачами:
1. Изучение особенностей профессиональной деятельности сотрудников и описание рабочих мест.
2. Описание и внедрение стандартов качества работы и моделей компетенций по ключевым категориям персонала.
3. Разработка оценочных процедур и их внедрение в практику регулярного менеджмента (как минимум регулярная аттестация специалистов и руководителей).
После внедрения системы оценки персонала закономерно возникает вопрос использования ее результатов. Очевидно, что результаты оценки будут разными — и это позволит стимулировать наиболее успешных сотрудников и побуждать менее успешных к дальнейшему росту. Выделяется функция Разработки систем оплаты труда.
А что делать с теми сотрудниками, уровень компетентности которых оставляет желать лучшего? Не увольнять же их? Конечно, нет. Так возникает потребность в функции Обучения и развития персонала. При ее реализации перед менеджером по персоналу возникают следующие задачи:
1. Оценка потребности в обучении, определение того, какие знания, умения и навыки сотрудников нуждаются в развитии.
2. Организация обучения как собственными силами организации, так и с помощью сторонних специалистов. Важно, чтобы оно отвечало потребностям и целям организации.
3. Оценка результатов обучения.
На основании результатов обучения и аттестации могут приниматься решения о высвобождении сотрудников, и тогда мы приходим снова к функции планирования персонала.
В определенный момент развития организации возникает ситуация, когда HR уже не в состоянии справляться с возложенными на него обязанностями в одиночку. Именно тогда выделяется специальное подразделение — служба управления персоналом, включающая такие штатные единицы: инспектор по кадрам, менеджер по подбору и оценке персонала, менеджер по обучению персонала. Возглавляет службу, как правило, директор по персоналу. Целесообразность введения отдельных функциональных единиц определяется, во-первых, организационной структурой компании, во-вторых, численностью персонала, в-третьих, интенсивностью и степенью развития компании.
На первый взгляд функционирование службы управления персоналом носит цикличный характер. Но это движение не по кругу, скорее, по спирали. С каждым новым «витком» служба персонала переходит на качественно иной, более высокий уровень и, в свою очередь, дает импульс развитию организации. Это и есть основная миссия службы управления персоналом: в своей наивысшей точке развития она становится агентом изменений, проводимых в организации. Ведь именно изменения являются тем самым «двигателем прогресса», который позволяет организации идти вперед, не впадая в стагнацию, рано или поздно приводящую к спаду и кризису.
Внедрение инноваций в практику управления предполагает не только высокий уровень компетентности сотрудников службы, но и высокий их авторитет в компании. Ясно, что HR-служба не может быть изолированным подразделением. Необходимо постоянное и тесное взаимодействие с руководителями остальных подразделений организации. Это даст возможность:
— постоянно «держать руку на пульсе» компании, видеть слабые места и зоны роста;
— влиять на тех, кто принимает решения;
— иметь свою, причем аргументированную точку зрения.
Проблемы и ошибки
Какие же подводные камни могут возникнуть на пути HR-менеджера, внедряющего систему управления персоналом в компании? Предложим ряд принципов, которых необходимо придерживаться, выполняя эту нелегкую, но очень интересную работу.
1. Последовательность. Приступая к разработке и внедрению системы управления персоналом, не нужно пытаться «объять необъятное», браться за решение всех задач одновременно.
2. Единоначалие. Все принимаемые в рамках создания системы, а впоследствии и службы управления персоналом решения должны исходить от одного человека, даже если они являются результатом коллективной работы. Зачем: с одной стороны, во избежание размывания ответственности, с другой — чтобы сформировать необходимый HR авторитет в глазах руководства. К вашему мнению будут прислушиваться, ваши решения будут иметь вес.
3. Рациональность. Внедряя те или иные кадровые технологии, инструменты и методы, важно предварительно оценивать их с точки зрения соответствия целям компании. Постоянно помните, что внедрение любого инструмента управления требует ресурсов организации, а они не бесконечны.
4. Системность. Любое действие в рамках управления персоналом будет оправдано лишь тогда, когда оно осуществляется системно, по принципу «разработка — апробация — внедрение». Внедрение всего нового — это прежде всего настойчивая, кропотливая и даже порой рутинная работа.
5. Объективность. Менеджер по персоналу просто не имеет права на предвзятое мнение. Очень важно уметь объективно оценить текущую организационную ситуацию и сделать соответствующие выводы, чтобы принять верное решение. Опирайтесь на проверенные источники и точные данные при разработке и внедрении системы управления персоналом и в ее повседневной деятельности.
6. Назревшая необходимость. Приступать к внедрению очередной функции нужно лишь тогда, когда действительно сформировалась в ней потребность. Какими бы замечательными ни были инструкция, метод, инструмент — грош им цена, если они неприменимы или излишни в реальных обстоятельствах.
7. Активность. Это залог эффективной деятельности менеджера по персоналу. Именно активность становится той силой, которая позволит продвинуть идеи и заручиться поддержкой руководства, достигнуть намеченного и быть на шаг впереди.
8. Логичность. Все действия, осуществляемые в рамках создания системы управления персоналом, должны быть предельно логичны, понятны и прозрачны для руководства компании. В противном случае неизбежно сопротивление и как следствие блокирование идей, даже если их значимость очевидна.
Следование этому своду принципов, который емко укладывается в аббревиатуру ПЕРСОНАЛ, позволит избежать многих ошибок и в конечном итоге создать действительно эффективную систему управления персоналом, отвечающую целям вашей организации.
Источник: hr-portal.ru
Построение системы управления персоналом: с чего начать?
Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.
Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.
Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.
Численность персонала – около 200 человек .
Срок работы на российском рынке – 10 лет.
Общая ситуация
Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:
1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.
2. Руководитель – харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.
3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.
4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.
5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.
6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.
7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.
ЗАДАНИЕ:
1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.
2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.
3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.
4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.
Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»
Выделяем следующие проблемные области.
1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией – это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.
2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует
3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.
4. Отсутствует «средний менеджмент» – те, кто и выполняет 80% управленческой работы.
5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.
Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.
1. Сформировать саму службу персонала компании.
2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.
3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.
4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.
5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.
6. Создать систему корпоративного обучения.
7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.
8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.
Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:
- директор по персоналу;
- кадровик;
- специалист по поиску и отбору;
- специалист по обучению и развитию;
- аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).
- убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
- обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
- вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
- укомплектовать службу персонала;
- подобрать сильных топ-менеджеров;
- найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.
Источник: www.kaus-group.ru
Кадровое делопроизводство с нуля в 2020 году
Кадровое делопроизводство — важный сегмент на предприятии, отвечающий за отношения с наемным персоналом. Нарушение в оформлении кадровой документации приведет к серьезным штрафам, ведь права работников защищает трудовая инспекция. Рассмотрим, с чего начать, если вам предстоит организовать кадровый учет с нуля или навести порядок в действующей фирме.
Шаг 1. Назначение кадровика
- вести документацию по приему, увольнению и переводам персонала на другие должности;
- составлять приказы, договоры, положения, заявления;
- заниматься трудовыми книжками;
- вести личные дела работников;
- работать с больничными, отпусками и декретами;
- готовить документацию для начисления пенсии, пособий и компенсаций;
- вести воинский учет;
- работать с архивом;
- выявлять причины текучки кадров.
Если штат небольшой, то обязанности инспектора можно возложить, например, на офис-менеджера по совместительству (при его согласии и с включением должности в штатное расписание). Но когда численность на предприятии свыше 200 человек, потребуется специальный работник или даже целый отдел. Хотя точной нормы на одного кадровика нет.
Чтобы приступить к обязанностям, вам потребуется место, компьютер, копировальный аппарат и канцтовары. Работодатель должен установить на компьютер кадровую программу — 1С или любую другую, а также антивирусник, чтобы защитить персональные данные работников.
Желательно сразу создать информативную базу. Приобрести бумажный Трудовой кодекс РФ в свежей редакции, чтобы быстро находить нужные статьи и если возникнет спор с персоналом оперативно подтвердить свою позицию. Еще под рукой хорошо иметь:
- правила работы с трудовыми книжками — Постановление Правительства РФ от 16.04.2003 № 225;
- рекомендуемые образцы учетных бланков — Постановление Госкомитета статистики от 05.01.2004 № 1.
Хорошо бы попросить у директора установить платную информационно-правовую систему типа «Консультант Плюс». С ее помощью вы будете в курсе изменений в законодательстве и найдете выход из сложных ситуаций.
Если у вас остались нерешенные вопросы, ответы на них вы можете найти в КонсультантПлюс.
Руководитель может поручить ведение учета сторонней аутсорсинговой компании по договору за ежемесячную плату. Но когда место организовано, и вас берут, нужно составить доверенность, издать приказ о назначении и подписать акт приемки-передачи документов.
Шаг 2. Подготовка базовой документации
Первым делом прочитайте устав порученной вам организации и изучите другие учредительные документы. Обратите внимание на полное и сокращенное наименование фирмы, чтобы правильно указывать его в кадровых бумагах: оно должно везде совпадать. Еще посмотрите, кто уполномочен принимать решения по трудовым договорам и внутренним нормативным актам. Именно он и будет подписывать их.
Теперь предстоит разработать документы, которые обязательно должны быть на предприятии:
- Штатное расписание (форма Т-3) — отражает потребность работодателя в трудовых функциях, закрепляет численность должностей и состав персонала (ст. 57 ТК РФ).
- Правила внутреннего трудового распорядка — регламентирует порядок приема, увольнения работников, права, обязанности и ответственность сторон, режим работы и отдыха, меры поощрения и взысканий (ст. 189 ТК РФ).
- График отпусков (форма Т-7) — устанавливает сроки предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков (ст. 123 ТК РФ). Он разрабатывается не позднее чем за 2 недели до начала календарного года, на который составляется. Если фирма создана в начале или середине года, то на этот год его готовить не нужно, только на будущий.
- Положение о персональных данных работников — регламентирует состав, порядок обработки и хранения личных сведений персонала, а также получения согласия на обработку и условия передачи их третьим лицам (ст. 88 ТК РФ).
- Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них — содержит данные о получении книжек от работников и выдаче их на руки (правда, с переходом на ЭТК этот пункт постепенно теряет актуальность).
- Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей — отражает поступление и расходование новых бланков.
- Инструкции по охране труда и журнал ознакомления (ст. 212 ТК РФ).
- Положение об оплате труда — содержит порядок начисления зарплаты работникам, а также поощрений или депремирования (ст. 135 ТК РФ).
- Табель учета рабочего времени — отражает отработанное время для начисления зарплаты (формы Т-12, Т-13).
- Шаблоны трудовых договоров согласно ст. 57 ТК РФ.
- Личные карточки работников (форма Т-2).
- Должностные инструкции — необязательны, но помогут в спорных ситуациях.
- Журнал регистрации трудовых договоров и допсоглашений.
- Журнал регистрации приказов по личному составу.
- Договоры с материально-ответственными лицами.
Помимо них лучше сразу разработать типовые бланки приказов о приеме, увольнении, переводе работников, а также о предоставлении отпуска, отправке в командировку, на премирование и для иных ситуаций, которые могут возникнуть в работе.
Все эти документы потребуются уже при приеме первого сотрудника, поэтому нужно подготовить их заранее. Приведенные выше формы не являются обязательными, но рекомендованы Постановление Госкомитета статистики № 1, удобны и привычны. Если вы решили использовать свои бланки, учитывайте требования ГОСТ Р 7.0.97-2016 и утвердите их форму отдельным приказом.
Только микропредприятиям можно полностью или частично отказаться от составления правил внутреннего распорядка, положения об оплате труда и премировании, графиков сменности и иных локальных актов, если они отразят все эти условия в трудовых договорах с работниками (ст. 309.2 ТК РФ).
Остальные организации обязаны иметь этот базовый набор документов.
Шаг 3. Проверка документов на руководителя
Если фирма новая, то директор — первое лицо, которое нужно принять. При этом важно узнать, не лишен ли он права занимать эту должность (п. 2 ст. 32.11 КоАП РФ). Такой информацией владеют налоговые органы, они ведут специальные реестры дисквалифицированных лиц, поэтому нужно сделать им письменный запрос.
Когда все в порядке заключите с ним трудовой договор, издайте приказ о приеме на работу (назначении генеральным директором) и внесите информацию в его трудовую книжку. При этом нужно учитывать срок действия полномочий директора, который определен учредительными документами.
Типичная ошибка — назначают на 5 лет, тогда как в уставе стоит ограничение до 3 лет.
Шаг 4. Назначение ответственного за трудовые книжки
За хранение трудовых книжек (если на предприятии есть сотрудники, не перешедшие на ЭТК) кто-то должен отвечать, ему же предстоит отслеживать их движение, вести их, готовить отчеты СЗВ-ТД и СТД-Р. Такая обязанность фиксируется в должностной инструкции уполномоченного сотрудника и трудовом договоре с ним. Если штат небольшой, то ни к чему назначать отдельного человека, с этим справится и основной кадровик по совместительству (при согласии).
Когда вы пришли в уже работающую фирму, проверьте книжки, бланки, вкладыши и приходно-расходную книгу по их учету. Посмотрите, чтобы оформление было правильным:
- страницы пронумерованы и прошнурованы;
- в конце журнала стоит пломба (сургуч) и подпись руководителя.
Хранится книга у кадровика, а сами трудовые книжки — в несгораемом шкафу или сейфе.
Ответственность кадровика
Если кадрового учета на предприятии нет или он ведется неправильно, можно получить штраф (п. 1 ст. 5.27 КоАП РФ):
- должностным лицам и предпринимателям — от 1 до 5 тыс. руб.;
- предприятиям — от 30 до 50 тыс. руб.
А неграмотное составление трудового договора или оттягивание его заключения, потому что еще не разработали шаблон, может квалифицироваться как уклонение от оформления отношений между работником и организацией. За это предусмотрено отдельное наказание:
- должностным лицам — от 10 до 20 тыс. руб.,
- предпринимателям — от 5 до 10 тыс. руб.,
- организациям — от 50 до 100 тыс. руб.
Подводим итоги
- Постановка кадрового делопроизводства с нуля начинается с назначения кадровика и подготовки базовой кадровой документации.
- Под каждую ситуацию (прием, увольнение, перевод, отпуск, декрет и т. д.) нужно заранее разработать пакет кадровых документов.
- Положения (внутренний распорядок, оплата труда, депремирование, дисциплинарные взыскания, инструктаж и т. д.) должны быть созданы еще до того, как возникнет спорный момент с работником.
- Наименование фирмы, перечень уполномоченных на подпись лиц и сроки их назначения нужно сверять с уставом организации.
- За некорректное ведение кадрового учета отвественных лиц и компанию могут наказать.
Источник: blogkadrovika.ru
