Как адаптировать к потребностям бизнеса

Частая ошибка предпринимателей, которую мы встречали и среди участников акселератора, — субъективный выбор региона для выхода на новый рынок, который не обоснован востребованностью продукта, аудиторией, высокими шансами на инвестиции.

Фаундеру по какой-то причине нравится страна или регион, или ему кто-то сказал, что там хорошо делать, например, EdTech-проекты.

Но это неэффективная стратегия — 35% стартапов проваливаются, потому что запускают продукт, который рынку не нужен.

Поэтому сначала стоит выяснить:

• кому нужно ваше решение,
• как сильно,
• за какую цену,
• в каком виде.

Важно посмотреть на реальные цифры.

Изучать новый рынок надо всегда, даже если на первый взгляд он кажется очень похожим на привычный: однозначно найдутся какие-то особенности и отличия. Это можно делать с помощью кабинетных исследований или customer development:

• предлагая отвечать на вопросы потенциальным клиентам;
• отслеживая, какие проблемы и боли у них есть, насколько часто встречаются эти запросы, сможете ли вы их решить.

Актуальный момент для анализа сегодня — как выводить с заинтересовавшего рынка деньги туда, где живет фаундер и тратит бюджет. Затраты на выводы денег могут быть очень высокими, поэтому важно продумать этот момент заранее.

Эффективный процесс адаптации

E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку

В рамках акселератора мы смотрим на:

1. факт существования конкретного рынка или отрасли,
2. конкурентный ландшафт,
3. эластичность спроса на конкретный продукт,
4. маржинальность бизнеса.

Помимо этого каждый стартап фокусируется на своих критериях.

Для проекта Ivitech.drive ключевыми факторами выбора были размер и рост рынка. После анализа доступных вариантов команда выяснила, что 73% доли мирового рынка такси сосредоточено в регионе АСЕАН Ассоциация государств Юго-Восточной Азии , включая Индию и Китай. Но с этими двумя странами команде пока было сложно разобраться из-за особенностей отрасли.

Поэтому проект повернулся в сторону Индонезии: самого крупного рынка райдхелинга вызова автомобиля через интернет в Юго-Восточной Азии.

По мнению команды Ivitech.drive, при выходе на новый рынок, в том числе в Индонезию, важно смотреть на объем рынка — не запускать ничего на маленьком, тестировать целевой сегмент аудитории удаленно, чтобы снизить риски и выбрать наиболее релевантный регион.

Стартап Konnektu выбирал из Латинской Америки, Азии, Турции, СНГ и MENA-региона, и по каждому команда смотрела на:

• конкурентов,
• наличие необходимого объема клиентов в определенном сегменте,
• наличие конкурентов,
• спрос на продукт.

В команде оценивали условия ведения бизнеса, простоту открытия компании и банковского счета. В итоге команда выбрала Дубай, откуда будет работать на весь MENA-регион, часть Азии, Ближнего Востока и СНГ.

TerraLink xDE. Как адаптировать систему ЭДО под потребности бизнеса

А если вы тоже в Дубае или будете там 29 мая, приходите на встречу Founder’s Mondays — в этот раз мероприятие не совсем обычное. Оно пройдет утром, в 9:30, в рамках партнерства с EMERGE Tech Conference. Как всегда, участие бесплатное, по предварительной регистрации.

Чтобы анализ получился глубоким, а данные достоверными, надо выйти на экспатов, а через них — на локальных жителей и таким образом сформировать более лояльную сеть.

У каждого экспата есть друзья, профессиональные партнеры, сформированное доверие.

Фаундеру изначально легче договориться с экспатом, а он уже представит фаундера локальным участникам рынка.

Для стартапа Empatia выход в Казахстан получился несложным, потому что проект уже работал с локальными клиентами. Команда уже понимала, что рынок well-being почти пустой:

• таких услуг мало,
• в целом отстает от российского на пять лет,
• необходимость в сервисе есть,
• хотя открытый спрос небольшой.

Глубоких дополнительных исследований не пришлось делать: уже были проверенные гипотезы по спросу и использованию продукта. Фактически команда получила данные по рынку из предыдущего взаимодействия с местными клиентами.

Тестирование и адаптация продукта

И продукт, и сам бизнес очень важно адаптировать к новому рынку, переработать коммуникацию с потенциальными клиентами и партнерами. Для этого важно понять свою новую аудиторию:

• какие у нее ценности,
• какие каналы взаимодействия ей более удобны.

Они могут быть совсем другими, нежели на привычном рынке. Проведите customer development с не менее чем 20 представителями своей целевой аудитории, чтобы увидеть продукт их глазами и выяснить, что им нравится, а что нет. Исследование лучше всего доверить продакт-менеджеру.

Стартап Ivitech.drive вышел в Индонезию, где:

1. Сначала оценил рынок таксопарков, с которым работает, и водителей. Оказалось, нужно напрямую взаимодействовать с последними: их больше.
2. Затем команда изучала, что нужно водителям — сгенерировала лендинг с тремя отобранными моделями мопедов, запустила таргет и измерила конверсию. За сутки пришло больше 200 лидов по цене в 25 центов за лид , кампанию пришлось срочно тормозить: оказалось слишком много запросов. Гипотеза подтвердилась.
3. Дальше понадобилось глубже изучить рынок, конкурентов, потребность клиента, провести custdev и тесты целевого сегмента с четким УТП и ценами: предложить водителями конкретный байк по определенной стоимости за сутки и для конкретных целей. При таких вводных цена лида оказалась еще ниже: 13 центов.

В итоге:

1. Компания полностью сменила скоринговую модель, адаптировав ее под оценку конкретного водителя: как он ездит и так далее.
2. Еще понадобилось менять продукт.

Например, в рамках рассрочки на приобретение мотобайка стартап платит за водителя дилеру или производителю. В Индонезии стартап покупает на компанию мотобайки, заключает соглашение с водителем и ежедневно списывает сумму в счет погашения. Причина — в сложностях лицензирования для всех финансовых сделок.

И бонусом стартап поменял дизайн продукта: в России все сдержано, в Индонезии — максимально ярко, с аниме-картинками, потому что это востребовано у местного населения.

Подробнее о цифрах этого финтех-стартапа читайте здесь

Стартап Empatia вышел на рынок Казахстана, для которого создавал локальную сеть консультантов, оказывающих услуги пользователям. Проект привлек:

1. Психологов, которые проводят сессии на казахском языке;
2. Юристов, знающих казахстанское право и правоприменение;
3. Финансовых консультантов, владеющих инструментами на местном финансовом рынке.

Редко бывает так, что глобальная переработка продукта не нужна.

Стартап Konnektu на этапе custdev-встреч с потенциальными клиентами из разных сегментов выяснил, что продукт полностью соответствует рынку. Более того, по словам команды, он опережает рынок на два-три года и полностью удовлетворяет потребности аудитории.

Но небольшие адаптации Konnektu все равно проводит: для маркетинговых материалов, сайта — платформа сейчас на английском и русском, и за две недели команда может добавить любой другой язык.

А если вы тоже релоцируете бизнес, изучите Relocation Map от RB с гидом по сервисам и компаниям, которые могут в этом помочь

Есть еще пара важных нюансов.

• Образ бренда, развитый в одной локации, может не совпадать с потребительским видением в другой

Поэтому важно иметь бренд, подходящий конкретному рынку, говорящий на правильном языке — в том числе в маркетинге, чтобы выглядеть «своим».

Конечно, есть шанс, что ваш бренд изначально подходит новому региону, но это редкость.

• Стоит активно строить взаимоотношения с локальными партнерами и клиентами, чтобы быстрее и легче выходить на местных

Сейчас у многих компаний по всему миру есть страх перед сотрудничеством с российским бизнесом, поэтому на первых порах работа через локального партнера может быть эффективнее.

Местный партнер — залог успеха компании

Как бы команда ни изучала рынок извне, это не заменит взгляд изнутри, поэтому партнерство с местными предпринимателями и специалистами — то, без чего очень трудно развиваться на новом рынке.

Для стартапов в каждом регионе есть разные системы поддержки технологического предпринимательства: хабы и акселераторы.

Находите свою точку на «карте» RB.RU и читайте, куда стартапу идти за рубежом — самое полезное и нужное здесь

Есть разные сообщества, в том числе русскоязычных экспатов. По возможности стоит заводить в них знакомства.

CEO Konnektu Александр Рагозин лично ездил в каждую из стран, которые подходили для масштабирования, и везде знакомился с местными людьми и русскоязычными сообществами. По его словам, это позволяет:

1. Быстрее достигать поставленных целей;
2. Сократить путь до клиентов или партнеров;
3. Значительно экономит время и силы команды.

Сейчас у проекта на каждом рынке есть стратегические партнеры.

Команда Ivitech.drive тоже убеждена, что нетворк — важный инструмент взаимодействия на новом рынке. Один партнер приносит контакты другого, вокруг стартапа собираются разные команды, и каждая предлагает еще знакомства.

Налаживать связи можно в сообществах экспатов, в местных сообществах предпринимателей, в коворкингах, в социальных сетях — просто написать в LinkedIn заинтересовавшему человеку и пригласить попить кофе.

Задействовать нетворкинг можно через эти сообщества

Помощь местного партнера неоценима во всех аспектах:

• и в более глубоком исследовании рынка перед запуском,
• и в обнаружении неочевидных подводных камней,
• и в изучении правовых, юридических моментов незнакомой страны.

Стартап Ivitech.drive, выходя в Индонезию, столкнулся с тем, что на местном рынке было трудно найти хороших юристов, которые разработают соглашение с оценкой рисков, принципами сотрудничества между водителями и платформой, проведением платежей. При этом для любого FinTech-проекта понимание регуляторики жизненно необходимо. С местным партнером решать подобные вопросы проще, чем в одиночку.

Главное — стараться не просто создавать связи, но и искать тех, у кого есть релевантный опыт и пути выхода на аудиторию вашего проекта.

Чек-лист: как с минимумом ошибок выйти на новый рынок

• Заранее проведите кабинетные исследования рынка, использовав отчеты, и анализ конкурентов по их сайтам и социальным сетям. Можно напрямую пообщаться с конкурентами, с клиентами конкурентов. Попробуйте продукты сами, выявите, какую проблему они решают, прежде чем переезжать и релоцировать компанию.
• Выйдите на пользователей, сотрудников компаний-клиентов или людей в той отрасли, где планируете развивать бизнес. Это тоже можно сделать удаленно — например, через LinkedIn.
• Заранее устанавливайте связи через чаты — русскоязычные и англоязычные. Заходите в онлайн-сообщества, стремитесь понять своих клиентов и конкурентов.
• Только после кабинетных исследований и custdev отправляйтесь на локацию и смотрите вживую, как там все устроено. На месте вы удивитесь, как все отличается от ваших представлений. Но без этих представлений нет смысла ехать.
• На финальном этапе релокации устанавливайте связи с людьми из профессиональной отрасли, локализовывайте и переводите материалы, развивайте новый бренд.

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney

Источник: rb.ru

Пять направлений перестройки бизнеса для адаптации к новым реалиям

Какие стратегии выхода из сложившейся кризисной ситуации могут оказаться наиболее эффективными для производственных предприятий? Какие новые возможности открываются перед промышленными предприятиями в сложившихся экономических условиях?

Сегодня мы имеем суперпозицию, совмещение двух кризисов: на сложности пандемийного времени наложилось влияние сверхжестких западных санкций. Уже сейчас очевидно, что новый кризис приведет к глубокому падению доходов большинства компаний, которые только начали восстанавливаться от пандемийных локдаунов. Вероятно, нас ждет, с одной стороны, снижение бизнес-активности, особенно в экспортно ориентированных отраслях, которые резко потеряли рынки сбыта; с другой — снижение потребительского спроса в связи с падением реальных доходов населения.. В этих условиях менеджмент предприятия может занять пассивную позицию «недеяния», ожидая смягчения части санкций или принятия всевозможных пакетов помощи бизнесу со стороны государства. Однако уже сегодня некоторые политики заявляют, что санкции приняты на десятилетия, а это значит, что рано или поздно их действие отразится на операционной деятельности каждой компании, на планах по созданию и выводу на рынок новых продуктов, на инвестиционных проектах, связанных с развитием предприятий.

Если же говорить о возможностях, то в первую очередь они возникают для компаний, спрос на услуги или продукты которых раньше был невысок из-за наличия доступных альтернатив, поставляемых западными компаниями. Теперь же они могут получить дополнительные заказы и хороший импульс к развитию в связи с уходом западного бизнеса. Тем не менее, больший потенциал возможностей я вижу не в рыночной ситуации, а внутри самих предприятий. Если раньше, в условиях роста доступности дешевых кредитов, растущих рынков и активного потребления, даже неэффективные бизнесы могли развиваться, то в ситуации нынешнего напряжения таких ресурсов больше нет. Сейчас нужно активно перестраивать деятельность компании: анализировать цепочки поставок, выявлять потенциальные проблемы, вовлекать сотрудников в изменение процессов.

Исходя из сценария долгосрочного действия санкций, я бы рекомендовал руководителям компаний уделить особое внимание пяти основным направлениям перестройки бизнеса.

Во-первых, присмотреться к стратегии сбережения ресурсов, чтобы иметь возможность в течение длительного времени противостоять действию негативных факторов — нам предстоит забег на длинную дистанцию. Это стратегия, которая лежит в основе бережливого производства и проверена многолетним опытом использования лин-подхода. Реализация программы развития бережливого производства позволит использовать имеющиеся производственные и операционные ресурсы с большей эффективностью. Это значит, что даже при снижении оборотов компания по-прежнему будет получать адекватную отдачу на единицу вложенных средств, ей удастся сохранить прибыль и не придется работать в ноль. Грамотное сбережение ресурсов позволит “пересидеть” текущую ситуацию и сохранить бизнес, поддерживать развитие в критичных направлениях, а в дальнейшем, при улучшении рыночной конъюнктуры, развернуться в сторону роста.

Во-вторых, просчитать изменения характеристик продукции, которые объективно будут происходить по многим причинам: в связи с заменой недоступных материалов и вынужденными изменениями технологии, выходом на новые рынки, перестройкой продуктовых линеек в сторону большей доступности. Важно минимизировать эффект снижения качества, который будет бить и по компаниям, и по потребителям. Это позволит сохранить текущих клиентов и имеющиеся доходы, чтобы затем предложить потребителям новые продукты, отвечающие изменившимся потребностям.

В-третьих, так как основной удар кризиса нанесен по потокам создания ценности: они ломаются, останавливаются и будут меняться. Их нужно взять под управление, получать быструю обратную связь, чтобы видеть проблемы и находить быстрые решения. Эту задачу помогает решить ключевой метод бережливого производства — картирование или визуализация потоков создания ценности. Имея визуализированные потоки, компании могут быстрее запустить процессы перестройки под новые реалии.

В-четвертых, учитывая, что предстоит длительная всеобъемлющая трансформация бизнеса, особое внимание нужно уделить процессу управления изменениями. В этом направлении нельзя допустить «паралича решений», когда изменения долго и безрезультатно обсуждаются, с одной стороны, и недостатка ресурсов для их внедрения, с другой стороны. Для этого в лин-арсенале есть доска визуального управления, которая покажет, как предприятие выявляет проблемы и меняется в существующих условиях. Это инструмент, который сочетает элементы приоритизации проблем, выстраивания приоритизированных очередей и поэтапного вытягивания проблемы в направлении ее решения.

В-пятых, это вовлечение сотрудников в преобразования. Крупный бизнес неповоротлив, его невозможно изменить за 1-2 месяца “сверху” одним решением руководства.

Я вижу одну из главных задач предприятий в том, чтобы вовлекать людей, объяснять, что от них требуется, почему в новых реалиях нужно работать по-другому, как сделать так, чтобы быстрее справляться с новыми вызовами и снижать дополнительную нагрузку. Я говорю о децентрализованной реализации стратегии, когда работники или отделы получают каждый свою задачу. И исполнители, вооружившись инструментом решения проблем, будут решать проблемы одна за одной. Таким инструментом может стать бережливое производство.

Простой способ понять, как работает бережливое производство на деле, и ускорить преобразования на предприятии — использовать обучение с помощью лин-тренажеров. Начать можно с потоковых игр: “Производство штепсельных вилок”, “Лин-эксперт”, “Эффективный офис”, «Быстрая переналадка», которые работают на построение эффективного производственного процесса, повышение результативности и снижение издержек. Тренажер “Катапульта” помогает запустить процесс каждодневного выявления и решения проблем, которые возникают на предприятии.

Чтобы не ограничиваться теорией, приведем кейсы предприятий, которые уже используют бережливый подход и лин-тренажеры. Вот что руководители говорят о своей стратегии в нынешнем кризисе и о том, чувствуют ли они эффект от внедрения лин-методов.

Сергей Гутник, директор по оптимизации ООО “Брассовские сыры”:

“Как и все, мы вынуждены подстраиваться под текущую ситуацию. Компания не потеряла в объеме выпуска, но покупательная способность сместилась в сторону более дешевых продуктов. Поэтому нам пришлось менять стратегию и переходить на продукты с более низкой себестоимостью.

Перестроиться удалось достаточно быстро, и глобально резкое изменение нас не сбило, мы только скорректировали курс. Считаю удачей, что в начале года мы вошли в программы по бережливому производству от Федерального центра компетенций и проекта “Лидеры развития”. Это помогает оптимизировать процессы. За 3 месяца внедрения лин-методов мы видим результаты — в процессах на производстве, снижении себестоимости и повышении качества.

Переход на процессное управление — сложный и долгий, но уже сейчас он дает возможность управлять конкретным процессом по созданию ценности и гибко реагировать на изменения. Например, если срок поставки запчастей раньше был 7 дней, а стал 14, то формулы расчета оптимальных размеров запаса моментально подстраиваются, и компания остается на плаву.

Кроме того, мы понимаем решающую роль персонала в процессах трансформации бизнеса. Чтобы вовлечь персонал, обучаем сотрудников базовым принципам бережливого производства, технологиям экономии на местах. Запустили проект по рацпредложениям с мотивацией: за полтора месяца только за счет предложений с мест получили экономию порядка 10-12 млн в годовом эквиваленте”.

Николай Мамченков, заместитель генерального директора по качеству ООО “ЮМТ-Индастри”:

“Нам легче, чем многим, так как основное сырье — полипропилен — производится в России. Основные риски связаны с импортным оборудованием. Текущий кризис оказал существенное влияние на логистику запчастей и комплектующих — увеличились сроки поставки и стоимость, снизилась их доступность.

Серьезную поддержку оказывает бережливое производство, в кризис его эффект еще более выражен. Этот подход позволяет снижать издержки, тем самым благотворно влияет на прибыль — в условиях падения рынка это особенно важно. В целом, если смотреть на бережливое производство как на систему последовательных оптимизаций, то его внедрение делает компании более адаптивными и быстрыми. Вы постоянно находитесь в поиске потерь и возможностей для улучшений, поэтому возможности быстрого нахождения решений становятся системными, люди к ним заранее подготовлены и вовлечены в процесс”.

Как бизнесу адаптироваться к новым условиям: 8 вдохновляющих примеров

Как реагировать на изменения: делимся кейсами и советами.

686 просмотров

Пандемия коронавируса и сопутствующий экономический кризис уже затронули компании всех размеров и индустрий. В этой статье мы расскажем, как самоизоляция повлияла на предпочтения потребителей, и разберем на примерах, что можно сделать с продуктом и рекламой, если продажи остановились.

Как изменился спрос