Как бизнесу расти в кризис

В рамках антикризисной поддержки мы в Нескучных проводим прямые эфиры: с предпринимателями и для предпринимателей. Глобально говорим о решениях в условиях неопределенности.

А это — конспект эфира с Ириной Мишиной, финансовым директором с 12-тилетним опытом, методологом онлайн-школы «Нескучных финансов». В эфире обсуждали, что происходит с экономикой и как бизнесу быть успешным в кризис.

Дисклеймер: напоминаем, что вся ответственность за решения лежит на вас.

Ирина Мишина, финдиректор «Нескучных финансов». Светлана Дучак, редактор.

Принять, что кризис — это новая норма

469 страновых кризисов произошло за последние 33 года по всему миру, по статистике Академии Пересборки. То есть кризис случается раз в 25 дней. И каждый кризис касается не отдельной страны, а всего мира, потому что границы стираются, поставщики и клиенты у бизнеса есть во всем мире. Кризис в одной стране автоматически влияет на обстановку в другой.

Это несколько пугающая статистика, но она показывает, что кризис — это новая норма. И отсюда вытекают три тенденции, которые мы будем наблюдать в экономике:

Олег Тиньков — три лучших бизнеса в кризис

1. Мы входим в эру высокой неопределенности. То, что происходит сейчас, — это лишь верхушка айсберга. Дальше изменений будет больше и они будут масштабнее.
2. Нестабильность становится нормой. Пора отказаться от идеи переждать, дождаться, пока всё утихнет и работать как раньше — такого уже не случится. Нас постоянно будет преследовать нестабильность и черные лебеди.
3. Мы живем в мире хаоса. Но с точки зрения математики, хаос — это не бардак, а присутствие более одного порядка. Из-за множества порядков мир кажется нам неупорядоченным, непонятным, и от этого сложно реагировать на происходящее.

Если раньше мы задавались вопросом, как дожить до стабильности, то сейчас вопрос звучит по-другому: как быть успешным в постоянной нестабильности. Если раньше выживали — старались скрыться или переждать неприятную ситуацию, то сейчас переходим к выживаемости — обретению навыков пережить любой кризис. Об этом и поговорим.

Запускать S-кривые: продукты, рынки, нововведения

У всего есть цикл жизни: у компании, продукта, услуги, человека. Есть рождение, рост, стагнация и увядание. Такой цикл отражает S-кривая — выручка во времени.

S-кривую можно построить в целом по бизнесу, по отдельному направлению, продукту, рынку и так далее.

Выход из нынешней ситуации — запускать новые S-кривые, не дожидаясь угасания старых. Если периодически открывать новые кривые, то выручка компании постоянно будет расти.

Чтобы запустить S-кривую, нужно узнать новые потребности аудитории и предложить решение, которое сможет их удовлетворить. Простой пример такой кривой — запуск онлайн-продаж и доставки розницей во время пандемии и локдауна.

Вопрос в том, когда нужно начинать новую кривую. И ответ здесь такой: если выручка начала падать — запускать уже поздно, потому что для новой кривой нужен некоторый разгон. На графике он называется технологическим разрывом между стартом нового продукта и моментом роста выручки.

И может быть слишком рано: идея есть, начали запускать, а рынок еще не готов, не понимает и не чувствует потребность. Но компания уже вложилась в развитие продукта:

И есть оптимальная точка, в которой нужно запускать новую S-кривую: продукт, услугу, нововведение. Это точка находится в моменте падения темпов роста выручки. Именно темпов, а не самой выручки.

Темпы роста выручки можно отслеживают от месяца к месяцу по формуле:

выручка текущего месяца / выручка предыдущего месяца

Если получается больше 1, темп растет, если меньше 1 — падает. Для сезонных бизнесов считают на более крупных аналогичных периодах: квартал к кварталу или год к году, чтобы нивелировать фактор сезонности.

Как только темпы роста выручки начинают падать, пора вводить новый продукт, услугу, проводить мозговые штурмы с командой и придумывать, внедрять идеи.

В жизни S-кривая выглядит чуть иначе, чем на графике: кривые поменьше накладываются друг на друга, пересекаются с кривой побольше. Каждое улучшение продукта или нововведение, новые рынки сбыта и способы взаимодействия — это новые S-кривые. И в идеале кривые накладываются друг на друга и вместе показывают положительную динамику:

Если лет 150 назад S-кривые проходили цикл от рождения до увядания примерно за 75 лет, то сейчас — за год-два, потому что постоянно происходят изменения и запускаются новые продукты.

Механизм кривых одинаково работает в любом бизнесе, независимо от того, онлайн это или офлайн, строительство или продажи, услуги или производство, би-ту-би или би-ту-си рынок. Они есть везде, потому что привязаны к выручке, а она есть в любой компании.

S-кривые — это погоня за прибылью и выручкой. Но наряду с этой погоней еще нужно позаботиться о финансовой безопасности компании.

Позаботиться о финансовой безопасности компании

В погоне за выручкой можно увлечься и забыть о том, как чувствует себя компания с точки зрения финансовой безопасности. Когда я говорю о финансовой безопасности, то имею в виду три конкретных показателя.

Финансовая независимость — показатель, который отражает то, насколько бизнес зависит от внешних источников финансирования. Здесь речь о кредиторской задолженности:

• перед поставщиками;
• клиентами;
• сотрудниками;
• банками.

Если у компании есть заемный капитал, есть кредиты, стоит задуматься о финансовой независимости. В идеале собственные средства компании и заемные должны соотносится в пропорции 50 на 50, то есть:

собственный капитал = заемный капитал

Тогда компания считается финансово независимой. Если пропорция смещена в сторону заемных средств, есть риски.

Финансовая устойчивость — показывает, за счет каких источников обеспечиваются активы компании. Источниками могут быть деньги, дебиторка, запасы, основные средства компании.

Устойчивыми источниками считаются собственные деньги компании и долгосрочные кредиты — это кредиты со сроком погашения более 12 месяцев. Неустойчивыми — краткосрочные займы, которые нужно погасить в течение года.

Устойчивых источников должно быть больше, чем неустойчивых. Если же у компании много краткосрочных займов, от них нужно избавиться: погасить или реструктурировать.

Быстрая ликвидность — показывает, хватит ли компании своих денег и дебиторки, чтобы покрыть долги. В идеале соотношение — 1 к 1, то есть:

деньги + дебиторка = кредиторка

Чтобы считать эти показатели, компании понадобится баланс — это срез компании по слоям, что-то вроде томографии. Именно из него берутся все цифры для расчетов. Вы можете скачать шаблон баланса из нашей барсетки.

В целом правило такое: когда экономика растет, можно увеличивать количество заемных средств; когда падает, как сейчас, нужно уменьшать заемные и увеличивать свои. При этом лучше гасить краткосрочные кредиты или переводить их в долгосрочные, а не пытаться прямо сейчас закрыть долгосрочные долги — они, наоборот, обеспечивают финансовую устойчивость компании.

Следить за показателями в трех отчетах

Эта глава для тех, кто уже собирает отчеты: ДДС, ОПиУ и баланс. Рассказываю, на чем держать фокус в каждом.

В отчете ДДС нужно следить за динамикой поступлений и выбытий. Задача — сделать так, чтобы поступлений было больше, чем выбытий.

Еще важна сумма на резервных счетах — смотрим, сколько скопилось, как накапливается, тратится или сохраняется. Важно не потратить всё в первый месяц кризиса.

В ОПиУ следить за рентабельностью по чистой прибыли — это чистая прибыль, деленная на выручку. Если рентабельность растет, значит, бизнес работает эффективнее. При этом выручка может падать, но если бизнес реагирует и оптимизирует расходы, рентабельность продолжит расти.

В балансе — соотношение своих и чужих денег. Своих должно быть больше. Если соотношение денег и дебиторки к заемному капиталу 1 к 1, то нет причин для беспокойства.

Тем, у кого нет отчетов, советую внедрить, потому что без них не получится принимать взвешенные решения. К тому же отчеты избавляют от страха неизвестности и дарят спокойствие.

Пускать, но не выпускать деньги из компании

Дальше нужно позаботиться о денежном потоке. Главное правило такое: деньги в компанию впускаем, но стараемся не выпускать. Для этого советую:

• Спрогнозировать выручку и поступления по заключенным и планируемым договорам, чтобы понимать, сколько денег поступит в компанию.
• Спрогнозировать платежи по кредитной задолженности и новым закупкам, чтобы понимать, сколько денег уйдет.
• Вести платежный календарь, чтобы контролировать каждый платеж и не оплачивать счета до последнего дня.
• Договориться с поставщиками, например: уйти от предоплаты, увеличить срок постоплаты, размер товарного кредита, попросить скидку, договориться об отсрочка по аренде.
• Договориться с клиентами: увеличить предоплату, урезать лимиты и отсрочки.
• Ввести бартер.
• Работа с дебиторкой, например, выставить лимиты на контрагентов в зависимости от их надежности, строго отслеживать сроков погашения, прописать в договорах санкции за просрочку.
• Продать дебиторку с помощью факторинга.
• Перекредитоваться: заменить кратко- и среднесрочные кредиты и займы на долгосрочные), страховаться овердрафтом — это поможет растянуть платежи на больший срок и уменьшить выбытие денег из компании.
• Распродать или сдать в аренду ненужное имущество.
• По возможности не брать дивиденды.

Такие меры позволят сохранить денежный поток. Еще советую согласовывать каждый платеж, чтобы не выпускать лишние деньги из компании. Это не значит, что нужно вообще никому не платить, но по возможности стоит пробовать договариваться о новых условиях.

Повысить эффективность бизнеса

Еще важно повысить эффективность бизнеса — сделать так, чтобы выручки было больше, а расходов меньше. Например:

Избегать ошибок

Есть три частые ошибки, которые я сейчас наблюдаю у предпринимателей:

❌ Ошибка 1. Быстрее расплачиваться с контрагентами. Некоторые стараются быстрее погасить долги, чтобы не чувствовать себя должными, но это ошибка. Раздавая долги, предприниматели усиливают отток денег из компании, а сейчас нужно действовать наоборот: впускать, но не выпускать деньги.

❌ Ошибка 2. Действовать по ситуации, без стратегии. Многие говорят, мол посмотрим, что там дальше будет и потом решим, но это провальный путь. Один из важных шагов сейчас — построить финмодель и посмотреть, какие могут быть сценарии развития событий, например, что будет, если выручка упадет до нуля на месяц? А на три? А если запустите новый продукт?

Проиграть несколько сценариев и для каждого прописать планы действий. Прямо план А, план Б, план С — это поможет подготовиться к любой ситуации и избежать эмоциональных решений.

❌ Ошибка 3. Не просчитывать риски. Риски часто находятся в невидимой области. Например, кто-то взял авансы у клиентов и не расплатился — это риск, кто-то должен поставщикам огромные суммы — это тоже риск. Важно сесть, выписать все риски и оценить сумму по каждому.

Риски могут быть как финансовыми, так и на уровне законов. Со вторыми стоит взять консультацию у юриста, посмотреть судебную практику и подумать, как их преодолеть.

Короче: что делать?

1. Принять, что неопределенность — это новая норма, и стабильность теперь приходит не снаружи, а изнутри. Не нужно ждать, что мир станет стабильным, а нужно учиться успешно работать в нестабильном мире.

2. Использовать инструменты: S-кривые, отчеты ДДС, ОПиУ и баланс, финмодель, чтобы избавиться от страха неизвестности и обрести спокойствие и уверенность.

3. Вести учет доходов и расходов на регулярной основе, потому что цифры — единственный источник информации, на основе которого можно принимать адекватные управленческие решения.

4. Пускать деньги в компанию, но не выпускать их из компании.

5. Просчитать возможные сценарии и разработать планы.

4. Оценить риски и возможности.

Экскурсия по аутсорсу финучета

Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.

Источник: noboring-finance.ru

«Открываем 150 точек в год». Как розничному бизнесу расти и нанимать сотрудников в кризис

«Одному кандидату может поступить 40 предложений за два дня. Поэтому скорость реакции в нашем случае — залог успеха». Как найм сотрудников изменился в пандемию и как упростить процесс для соискателей.

Торговые сети — одни из самых крупных работодателей в России, ежегодно они нанимают сотни тысяч сотрудников. И пандемия внесла свои коррективы: на одного соискателя в розничной торговле приходится десятки предложений, и рекрутерам нужно действовать очень быстро, чтобы человек не ушел к конкурентам. На этом фоне все востребованнее становятся новые онлайн-сервисы, которые помогают справляться с пропущенными звонками соискателей и понимать эффективность инструментов найма.

О том, как постоянно нанимать новых людей при бурных темпах роста компании, выращивать топ-менеджеров из сотрудников на стандартных позициях, рассказали оперативный управляющий сети «ПивКо». Каковы средние темпы открытия магазинов в год за последние 5 лет? Где находится большая часть ваших магазинов?

Игорь Щедрин: в среднем мы открываем в год 130-170 торговых точек. С начала года открыто уже 105 новых магазинов, соответственно, мы открываем 8-15 точек в месяц. Выше всего их концентрация в Свердловской области и в целом в УрФО: в Челябинской, Курганской и Тюменской областях, ХМАО, ЯНАО и Пермском крае насчитывается 348 торговых точек.

Концентрация точек зависит от самого продукта — франшизы, которую мы продаем в этих регионах. Мы доставляем туда продукцию из своего распределительного центра и в целом оказываем франчайзи большой спектр услуг. Следим за розничным ценообразованием, настраиваем управленческий учет, ведем много других аспектов.

Территория, которая расположена за пределами примерно 1000 км от Екатеринбурга, работает немного по-другому. В Краснодарском крае, Ростовской области, Крыму насчитывается 66 магазинов. В Приволжском и Дальневосточном федеральном округах примерно по 50 точек, в Казахстане — около 10 магазинов.

Собственных магазинов у нас 53, все они базируются в Екатеринбурге. Это база, на которой мы проводим эксперименты и потом транслируем их на всю сеть франчайзи. В свою очередь, она разделена на две части: примерно 250 магазинов — приближенные к Екатеринбургу и почти столько же — на территории остальной России и Казахстана.

В последние годы формат магазинов у дома сильно развивается, здесь работают многие ритейлеры. В чем ваше ключевое отличие от них?

— Мы не такая уж традиционная розница, а все-таки специализированный магазин, и основной наш продукт — разливное пиво и закуски. К ним мы добавили товары повседневного спроса и стали магазином у дома: можно быстро купить необходимые товары и заодно любимый напиток. Та же сеть «Красное

Преимущественно на временную работу в ритейле привлекают кассиров, мерчендайзеров, работников торгового зала на замену ценников и выкладку товара. Работодатели увеличивают число предложений о работе на неполный рабочий день с почасовой оплатой. Так, в базе «Авито Работа» в январе этого года насчитывалось 199 вакансий для продавцов с оплатой каждый день, а в августе почти втрое больше — 517.

Фото: Ирина Смирнова.

Источник: www.dk.ru

Как выжить и вырасти в кризис

«То, о чем так долго говорили большевики — свершилось». Опять кризис! Вновь это сочетание букв не дает покоя предпринимателям. Понять можно — многие компании теряют клиентов, сыпятся целые отрасли: туризм, шоу-бизнес, авто и авиа-перевозки. Насторожились абсолютно все, даже те, по кому напрямую удар еще не нанесен.

Руководители и собственники озадачены двумя вопросами — что будет дальше и что делать прямо сейчас? В этой статье мы рассуждаем о том, что же, собственно, делать.

На нашей предпринимательской памяти это уже третий большой катаклизм (а если захватить детские воспоминания — четвертый) и поэтому материал — во многом попытка структурировать накопленный опыт. Будет классно, если он окажется полезен для вас.

Мы провели вебинар «Как продавать, не проводя оффлайн-мероприятия и избегая личных встреч»: рассказали, что делать в условиях неопределенности, как продавать онлайн.

Горизонт планирования и счастливое меньшинство

Ключевая проблема, которая сейчас является причиной всех действий или бездействий заключается в том, что ранее видимый горизонт событий резко сузился, а планирование в условиях тотальной неопределенности — затея сомнительная.

Поведение участников рынка резко поменялось: то, что раньше казалось обычным и обязательным — стало прямо противоположным. Кто-то паникует и скупает активы, а кто-то спрятался в панцирь и ждет.

Отдельную категорию акторов представляют собой меньшинство, которое заранее готовилось к вероятной пандемии и кризису в целом. Они сейчас аккуратно, не паникуя, действуя в соответствии с инструкциями Рокфеллера — тоже приобретают активы. Если вы не из этого счастливого меньшинства знатоков Талеба, а жить дальше как-то надо — продолжим наш разговор 🙂

Реактивность, рефлексия и белые тапочки

Итак, две крайние стратегии сейчас: генерация бурной деятельности («Ааа, бежим во все стороны!») и полный отказ от деятельности с заморозкой проектов.

И первая, и вторая стратегия — по своей сути реактивны. Они работают в ответ на сиюминутные события, а значит — не могут быть полноценно эффективными. Хотя долгосрочное планирование в моменте превратилось в тыкву — резкие импульсивные действия в качестве метода выживания и достижения успеха — ничуть не менее сомнительны.

Сейчас прежде чем начинать что-то делать, каждый собственник и руководитель должен разобраться в себе: в своих желаниях, мотивах и способностях.

Кризис уже наступил — мир УЖЕ изменился. Он не стал лучше или хуже — он стал другим. Каким — мы пока в полной мере не знаем (а кто говорит, что знает — бессовестно врет). Для кого-то кризис — это потеря перспектив, для кого — приобретение возможностей. Поэтому каждый должен сам на себя примерить: есть ли у него силы, возможности и желание открывать эти перспективы или ему проще лечь и накрыться простыней.

Важный дисклеймер:

Если до кризиса ваш бизнес шел ни шатко, ни валко, целиком и полностью зависел от внешней конъюнктуры,
у вас не получалось расти и развиваться и с приходом кризиса вы не видите никаких дополнительных возможностей, то лучшее, что вы можете сделать прямо сейчас — свернуть свою деятельность максимально быстро.

Разберитесь с тем, что можете продать, как и куда пристроить персонал, исполнить обязательства перед клиентами и чем будете заниматься, если у вас остается в этом потребность. Кто-то пойдет в найм, вспомнив что у него есть профессия, кто-то — на заслуженный отдых. Это не плохо и не хорошо, так произойдет и готовность к тому, что так произойдет — это козырь для будущего. Если получится целиком продать бизнес — это будет, наверное, лучшее, что можно предпринять.

Предполагаем, что многие компании пойдут этим путем, в том числе и по объективным причинам: такое количество бизнеса в краткосрочной перспективе не будет востребовано рынком (если он, конечно, останется, хе-хе).

Если же вы намерены как минимум — продолжить свою работу, а как максимум — расти и развиваться, то все дальнейшие рекомендации будут именно для вас.

Шаг №1: Не делайте резких движений

Замрите на какое то время, пусть все паникуют. Вы же, наоборот, концентрируйтесь. Обдумайте ситуацию: 1–2 дня на то, чтобы провести встречи с ключевыми сотрудниками, узнать их мнение о состоянии рынка, настроение в коллективе, мнения клиентов, поговорите с ключевыми партнерами и узнайте их прогноз на дальнейшее сотрудничество. Это время лучше всего потратить на выработку плана по кризисному управлению. Основные его пункты можно взять из последующих шагов.

Шаг №2: Перейдите на оперативное планирование

Сократите сроки планов до минимально возможных. Ситуация может меняться достаточно быстро и вы должны иметь возможность оперативно реагировать на появляющиеся изменения.

Настройте каналы регулярного общения с ключевыми сотрудниками и партнерами. Сформируйте оперативный штаб, куда включите ключевых сотрудников. Ваша задача должна состоять в том, чтобы максимально быстро решать возникающие задачи. Если раньше вы могли себе позволить растягивать исполнение задачи на неделю, теперь она должна реализовываться за день.

Это позволит избежать необоснованных временных трат и дополнительно стимулирует персонал. Кроме этого вы сможете очень быстро увидеть, где и что идет не так, как вы предполагали.

Шаг №3: Оптимизируйте расходы

Взять под контроль расходы — это, наверное, первое, что приходит на ум любому бизнесмену. Но делать это следует крайне аккуратно, чтобы не перекрыть кислород самому себе.

Этап урезания расходов не является финальным. Он лишь пролог для перевода бизнеса в более мобильную и управляемую структуру, чтобы иметь возможность в самой неблагоприятной ситуации выстроить на его основе новый бизнес.

Прежде всего нужно осознать: в ситуации стабильного рынка наверняка появились статьи расходов, которые не связаны напрямую с эффективностью бизнес-деятельности (убыточные подразделения, дорогая аренда и т.д.).

Сущностно следует понять, какие деньги вам необходимо потратить на само существование бизнес-активов (и действительно ли они этими активами являются), а какие деньги необходимо потратить на генерацию продаж.

Составьте полный перечень обоих типов расходов. Проанализируйте каждую статью на предмет того, можно ли от нее отказаться и что произойдет после этого. Если отказаться невозможно, то можно ли уменьшить стоимость данной позиции.

Для постоянных расходов это может быть снижение арендной платы (государство сейчас предлагает возможность снижения данной статьи расходов для тех, кто арендует государственное или муниципальное имущество), можно сменить дорогой офис, можно пообщаться с арендатором — вариантов, на самом деле, масса. Можно воспользоваться налоговыми льготам.

Можно воспользоваться реструктуризацией кредита. Озаботьтесь товарными запасами, постарайтесь увеличить их оборачиваемость, даже ценой скидок. Можно пересмотреть работу и количество персонала — пришло время оставить лучших и самых эффективных. Поговорите с партнерами и поставщиками: попросите скидку или рассрочку, возможно у них есть уже готовое предложение.

Проранжируйте расходы в долях от общего количества. По каждой позиции проговорите варианты решения с ответственными в компании людьми, примите решение и назначьте ответственного на каждое принятое решение. Ежедневно проводите аудит исполнения.

Отдельным особняком стоит вопрос расходов на маркетинг — поскольку на него завязана работа по привлечению денег в компанию. Хотя многие рады урезать сразу и полностью свой маркетинг — не спешите этого делать. Если ваш бизнес строится сугубо на постоянных клиентах и их финансовое состояние позволяет надеяться и на дальнейшую работу, то затраты на маркетинг новых клиентов можно пересмотреть с позиции их эффективности и отдачи, но отказываться от них целиком не стоит. Отказавшись от них, вы рискуете попасть в зависимость от действующих клиентов и ухудшение ситуации у них — прямо отразится на вас. И тогда сделать что-либо вы уже не успеете.

Если же ваш бизнес выстроен только за счет постоянной генерации новых клиентов, то тем более отказ от маркетинга может привести к быстрому и вряд ли приятному концу.

Проанализируйте все маркетинговые расходы, зафиксируйте те, которые для вас являются самыми необходимыми и дают наибольшую отдачу и перераспределите бюджет в их пользу.

Наверняка есть те инструменты, которыми вы еще не пользовались, но которые в свете сложившейся ситуации могут дать вам новые возможности — особенно это относится к удаленным маркетинговым решениям. Если ваш бизнес сильно завязан на личные контакты и персональное общение — жизненно необходимо рассматривать альтернативы: вебинары, онлайн-мероприятия, email-маркетинг и те точки роста, которые должны быть приняты вами во внимание в первую очередь.

В целом с маркетингом вопрос должен быть поставлен так: какие активности/инструменты/каналы приносят (могут принести) наибольшую отдачу и за счет каких статей их можно усилить? В самом ужасном случае вы можете зафиксировать, что никакие ваши маркетинговые усилия теперь не приносят результат, а новых найти вам не удалось, в таком и только таком случае останавливайте расходы на маркетинг и переходите к следующему шагу.

Итогом работ на этом шаге должна быть более мобильная компания с гораздо меньшей расходной базой и определенным запасом денежных средств или возможностей оперативно их получить для реализации следующих шагов.

Источник: flavita.ru