Как быть устойчивым в бизнесе

Четыре уровня финансовой устойчивости компании

Само понятие финансовой устойчивости масштабное, и нельзя однозначно сказать, что у компании всё супер или наоборот. Но есть четыре уровня финансовой устойчивости бизнеса, которые помогут сориентироваться: Абсолютная устойчивость — такой обладают компании, у которых хватает денег, чтобы покрывать расходы за свой счет.

То есть, они вообще не зависят от кредитов: у них есть свои деньги, которых на всё хватает, а кредитов нет. Не компания, а мечта. Нормальная устойчивость — это когда расходы бизнеса покрываются за счёт своих и заёмных средств.

Можно считать, что у компании нормальная финансовая устойчивость, если сумма ее ликвидных активов — это те, что легко превращаются в деньги, например, запасы и дебиторка, — больше суммы займов и кредитов. То есть, в случае чего, компания может быстро получить деньги и погасить долги.

Идеально, если капитал в два раза превышает все займы и кредиты. Докризисное состояние — когда в компании начинаются финансовые проблемы, например, кассовые разрывы, но она может их решить, если продаст запасы, выбьет дебиторку, возьмет все свои деньги и погасит долги. Если после этого компания останется в небольшом плюсе, ее состояние можно считать докризисным. ☠️ Кризисное состояние — компании не хватает денег, чтобы покрыть расходы и долги. При этом, если она всё-всё продаст, денег всё равно не хватит. В этом случае можно говорить, что компания движется к банкротству.

ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА // КАК СДЕЛАТЬ БИЗНЕС ФИНАНСОВО УСТОЙЧИВЫМ И СТАБИЛЬНЫМ

Экспресс-тест на финансовую устойчивость

Чтобы быстро оценить, насколько финансово устойчив бизнес, нужно ответить на один вопрос: если завтра рынок изменится, выдержит компания эти изменения? Под изменениями здесь можно понимать что угодно: новых конкурентов, кризис, изменения в законах, повышение цен у поставщиков.

Обычно изменения легко переносят компании, у которых: 1. есть, откуда брать деньги — здесь источниками считаются и собственный капитал компании, и инвестиции, и кредиты и займы с долгим сроком под адекватный процент; 2. есть подушка безопасности — это накопления, которые помогут удержаться на плаву в сложный период. 3. Представим ситуацию: компания продает заграничные товары.

Чтобы экономить на доставке, она привозит товары пароходом крупными партиями. Но тут мир замораживает пандемия, и приходится сменить пароходы на самолёты. То есть, теперь компания может перевозить только маленькие партии и сильно дороже.

Так вот: если у компании из примера есть подушка безопасности и денег хватит, чтобы доставлять самолётами и оставаться в плюсе — кризис она переживёт. Чтобы двигаться к уровню абсолютной финансовой устойчивости, компании нужно регулярно повторять пять действий: 1. планировать расходы и доходы наперёд; 2. следить, чтобы доходы были выше расходов; 3. растить прибыль; 4. проверять, чтобы своих денег было больше, чем кредитных; 5. копить подушку безопасности. Об этих действиях и расскажем.

1. Планировать денежные потоки на неделю, месяц и год

Секреты психологической устойчивости / #ТЕДсаммари

С финансовой устойчивостью такая история: есть фундаментальные показатели, коэффициенты, которые нужно прям рассчитывать, а есть понятная всем штука — деньги. С них и начнем.

Если в компанию приходит больше денег, чем уходит, и их хватает на то, чтобы вовремя платить за аренду, товар, выдавать зарплаты и рассчитываться с налоговой, то на уровне денежного потока ее можно назвать финансово устойчивой. А вот, если компания всё время попадает в кассовые разрывы, то устойчивостью тут и не пахнет. Сделать так, чтобы с денежным потоком всё было окей, помогают два инструмента: платежный календарь и бюджет движения денежных средств, БДДС. Платежный календарь — это такой документ, который показывает, сколько денег и когда компания получит и сколько и когда потратит. Платежный календарь защищает от кассовых разрывов: по нему можно увидеть, когда компания рискует попасть в такой разрыв и заранее подстраховаться, например, перенести крупный платеж или попросить клиента заплатить пораньше в обмен на скидку. Выглядит платежный календарь так:

В платежном календаре видно, когда и сколько денег получит компания от клиентов, и когда и сколько ей нужно будет заплатить поставщикам, сотрудникам, арендодателю Бюджет движения денежных средств, БДДС — это план всех поступлений и платежей компании на год вперед.

Как БДДС повышает финансовую устойчивость

Компания — магазин мотоциклов. Работает по предоплатам: клиент вносит предоплату — компания заказывает и доставляет мотоцикл — клиент отдает остаток. Так бы и работали, но в какой-то момент оказалось, что доля авансов от клиентов падает и магазину приходится все больше докладывать своих денег.

Докладывали, докладывали, а параллельно хаотично тратились на рекламу, ремонт, и в итоге денег совсем перестало хватать. Тогда взяли два кредита: брали их срочно, поэтому по невыгодной ставке. Когда собственник понял, что вряд ли сможет справиться с этой ситуацией, он обратился к финдиректору. А тот начал работу со сбора отчета о движении денег.

И отчет показал: проблема в том, что клиентам разрешали выбирать, в каком размере вносить предоплату, например 30%, 50% или 70%. Клиенты всегда выбирали 30%, и магазину приходилось докладывать из своих, чтобы заказывать мотоциклы. И получалось, что план по продажам выполнили на 100%, а денег в кассе только 30%. Да еще и эти 30% регулярно транжирят на ремонт, рекламу и прочее.

В итоге, магазин начал вести бюджет движения денежных средств, то есть планировать поступления и выбытия заранее: посчитал, сколько в среднем тратит каждый месяц на аренду, закупку, зарплаты, а значит — сколько должен зарабатывать. И стал выставлять план продаж не только в штуках, но и в размере полученных авансов клиентов. Заодно установил нижнюю планку аванса — не меньше 50%.

Так БДДС отражает цели и задачи бизнеса и показывает, как к ним прийти. Кроме того — это отличный ограничитель: если в БДДС написано, что на рекламу тратим 100 000 рублей, уже не получится потратить полмиллиона. А значит, не посыпется финансовая устойчивость компании. С денежным потоком разобрались, дальше поговорим о вещах посложнее.

2. Следить, чтобы доходы были выше расходов

Простое правило — бизнес должен работать в плюс. Для этого нужно следить, чтобы денег поступало больше, чем уходило. График поступлений и выбытий . Зеленые столбцы — это поступления, красные — выбытия, проще говоря — расходы.

Хорошо, когда зеленые стабильно выше красных Обычно расходов больше, чем доходов, когда у компании сроки выплаты дебиторки не бьются с выплатами кредиторки. То есть, ей платят позже, чем платит она. Например, компании нужно платить кредит 1 мая, но деньги от клиентов она получает только 7 мая — тогда красный столбик на этой неделе будет больше зеленого.

Если проблема в сроках выплаты дебиторки и кредиторки, стоит попробовать две вещи: сократить отсрочки для клиентов, чтобы они платили раньше; увеличить сроки кредиторки, например, договориться платить поставщикам попозже. Еще компания может потратить больше из-за косвенных расходов компании, например, переезда в дорогой офис или экспериментов отдела маркетинга. В этом случае нужно смотреть, какие расходы компания может сократить, а от каких — отказаться совсем.

3. Растить прибыль

Чем больше прибыль, тем круче финансовая устойчивость компании. Но тут важно помнить, что растущая выручка ≠ растущая прибыль, и их значения не меняются пропорционально друг другу.

Растущая выручка ≠ растущая прибыль

В магазине «Свежесть» продали в июле огурцов на 80 000 рублей, а в августе – на 100 000 рублей — это выручка, деньги в кассе. Но выручка — это не прибыль, давай смотреть: выручка в июле — 80 000 ₽ расходы в июле — 60 000 ₽ прибыль в июле — 20 000 ₽ ☀️выручка в августе — 100 000 ₽ расходы в августе — 81 000 ₽ прибыль в августе — 19 000 ₽ Выручка в июле была меньше, чем в августе, а вот прибыль наоборот. Хоть разница и небольшая, она всё равно показывает, что в июле магазин работал эффективнее, чем в августе. Выручка может расти, а прибыль быть меньше или оставаться на прежнем уровне из-за расходов. Например, если компания стала продавать больше, но в то же время больше тратить на закупку товаров, офис, рекламу или зарплаты сотрудников.

4. Проверять, чтобы своих денег было больше, чем кредитных

А теперь пришло время фундаментальных вещей — будем считать коэффициенты финансовой устойчивости. Ура! Итак, если компания для работы использует не только свои деньги, но и кредитные — это нормально. Ненормально, когда доля кредитных денег становится больше, чем доля своих, а займы тратятся на латание дыр в бюджете, а не развитие.

Есть исключение: кредитных денег может быть больше, чем своих, если это инвестиции. Например, стартап открывается на деньги инвесторов или предприниматель создает транспортную компанию и берет кредит, чтобы купить десять фур по 10 млн рублей. В этом случае компания будет работать не на свои, а не кредитные деньги, и это нормально.

Но обычно, когда у компании кредитных денег больше чем своих, она финансово неустойчива: если кредиторы потребуют вернуть все долги, бизнес может обанкротиться. И тут помогает контроль своих и кредитных денег через три коэффициента: финансовой устойчивости, независимости, соотношения своих и заемных средств. Коэффициент финансовой устойчивости. Показывает, какая часть оборотных активов компании финансируется из наиболее устойчивых источников: собственного капитала или долгосрочных займов. Рассчитывается по формуле: Собственный капитал + долгосрочные обязательства / сумму активов Все данные для расчета берут из Баланса: У компании из примера коэффициент финансовой устойчивости будет таким:

11 800 000 + 8 500 000 / 24 400 000 = 0,83 Затем коэффициент сравнивают с нормой — это 0,8-0,9. Коэффициент от 0,8 говорит, что у компании всё отлично: она финансово устойчива, платежеспособна и финансовые проблемы ей не страшны. Если коэффициент меньше 0,8, значит, компания зависит от неустойчивых источников: кредитов от поставщиков или краткосрочных займов.

Такую компанию финансово устойчивой не назовешь. Коэффициент автономии или финансовой независимости. Показывает долю собственных средств компании среди всех источников финансирования. Этот коэффициент говорит о том, насколько компания свободна от долгов.

Считается так: Собственный капитал / Сумму активов Данные для расчета снова берут из Баланса: Для компании из примера расчет будет таким: 11 800 000 / 24 400 000 = 0,48 Идеально, если коэффициент автономии — 0,6-0,7. Нормально, если 0,5 — это значит, что половину всего, что есть у компании, она купила на свои деньги, а не кредитные.

А вот если коэффициент автономии ниже 0,5, финустойчивость под угрозой, ведь больше половины активов компании куплены на чужие деньги. В этом случае нужно увеличивать собственный капитал, например, откладывать больше прибыли или снижать дивиденды.

Смотреть на коэффициенты нужно в связке: если коэффициент устойчивости в норме, а коэффициент независимости проседает — компания сильно закредитовалась. Это значит, что проверка на финансовую устойчивость не пройдена, и компании нужно снижать долю кредитов и увеличивать собственный капитал. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств.

Он показывает, во сколько раз долги компании больше, чем ее капитал. Рассчитывается по формуле: Долгосрочные + Краткосрочные обязательства / Собственный капитал Собственный капитал — это активы бизнеса: недвижимость, оборудование, запасы, дебиторская задолженность и деньги за вычетом обязательств.

Долгосрочные обязательства — это кредиты и займы, которые можно погасить через год. Краткосрочные обязательства — это долги по кредитам, займам, налогам, которые нужно погасить в течение года. Нормой считается результат в 0,5–0,7. Например, коэффициент 0,5 говорит: капитал компании в два раза больше, чем ее долги.

* Задача со звездочкой. Считать еще три коэффициента

коэффициент платежеспособности — показывает, какая часть долгов компании обеспечивается ее активами. Проще говоря, сможет ли компания погасить долги, если продаст свои активы;
коэффициент маневренности собственного капитала — показывает, какую часть капитала компания использует для текущей работы. Чем выше этот коэффициент, тем больше денег бизнесу нужно, чтобы работать;
коэффициент краткосрочной задолженности — показывает, какую часть долгов нужно будет полностью погасить в этом году.

Решить задачу со звездочкой помогут формулы для расчета и нормы коэффициентов:

Коэффициент

Формула для расчета

Норма

Активы бизнеса / Кредиторская задолженность + Краткосрочные и долгосрочные обязательства

больше 2 — идеально 1 — нормально, если у компании высокая оборачиваемость активов, стабильный спрос и низкие постоянные расходы меньше 1 —говорит о том, что компания идет к банкротству

Коэффициент маневренности собственного капитала

Собственный капитал – Внеоборотные активы / Собственный капитал

Коэффициент краткосрочной задолженности

Краткосрочные обязательства / Краткосрочные + Долгосрочные обязательства

Чем меньше, тем лучше. Плохо, если показатель растет от месяца к месяцу — это значит, кредитов с коротким сроком возврата слишком много.

5. Копить баблишко

Когда компания научилась анализировать и планировать, время задуматься о страховке: если сейчас всё хорошо — это хорошо, но завтра условия могут измениться, и нужно заранее собрать соломки, чтобы было, что подстелить.

Такой соломкой будет подушка безопасности.

Подушка безопасности в бизнесе — это фонды, в которые компания откладывает часть чистой прибыли. Таких фондов может быть несколько, например, фонд на развитие, на выплату дивидендов, на премии сотрудникам, неприкосновенный запас.

Схематично фонды выглядят так:

Сколько в какой фонд перечислять, каждая компания решает сама

Смысл фондов в том, что деньги из них тратятся только на те цели, для которых фонд придуман. Нельзя взять деньги из фонда на развитие и потратить их на дивиденды. Такая система помогает компании, с одной стороны, наращивать собственный капитал, а с другой — копить на большие цели.

Но в сложной ситуации компания, конечно же, сможет достать деньги из фондов, чтобы остаться на плаву без кредитов. Именно так они и повышают финансовую устойчивость.

Еще лучше, если деньги делают деньги

Фонды — это отлично, но еще лучше деньги не просто будут лежать в ожидании своего часа, а генерировать новые деньги.

Например, в нашей практике была такая история: ювелирная компания накопила на счете 145 млн рублей, но деньги не использовали, потому что собственник боялся их тратить. А вдруг что-то случится?

Снять страх помогла система фондов. Мы разложили месячную чистую прибыль компании по фондам и увидели, что ее хватает на всё: дивиденды, накопления. И стали складывать ее не просто на счет, а по целевым фондам.

А те 145 млн рублей, что накопили до этого, собственник вложил в ценные бумаги. Так он не только повысил финансовую устойчивость, но и вырос в доходах, которые теперь дополнительно распределяет еще по четырем фондам: мотивации, развития, благотворительности и резервный фонд.

Источник: www.audit-it.ru

5 способов сделать бизнес устойчивым. Нужно повторно использовать ресурсы

К счастью, все больше и больше компаний понимают, что единственная инновация, которая действительно имеет значение на современном рынке, — это устойчивость. Однако устойчивые методы ведения бизнеса привлекательные еще и тем, что позволяют улучшить репутацию вашего бренда.

Вот пять способов сделать бизнес устойчивым.

1. Верьте в свой бренд

Это может показаться очевидным, но если вы не верите в свой бренд и его устойчивое развитие, ваши клиенты будут делать то же самое.

Подготовьте подробный план того, как сделать ваш бизнес более устойчивым, и придерживайтесь его. Однако никогда не останавливайтесь на достигнутом; всегда стремитесь к новым способам мыслить нестандартно и выводите бизнес на новый уровень.

Как только ваша аудитория увидит, насколько вы привержены устойчивому развитию, она ответит вам тем же, продемонстрировав лояльность к бренду, с которым клиенты идентифицируют себя и который находится в тандеме с их убеждениями.

2. Повторное использование ресурсов

Переработка является обязательным условием для любого бизнеса, но насколько вы изобретательны, когда речь заходит о повторном использовании и предотвращении отправки вещей на свалку?

Конечно, вы можете, как и все остальные, переработать бумагу и картриджи, но как насчет того, чтобы обставить свой офис старинной или подержанной мебелью? Ваш персонал использует многоразовые бутылки с водой? Вы ввели запрет на одноразовые столовые приборы и заменили люминесцентные лампы светодиодным освещением?

Даже упаковка, которую вы производите, и процесс, с помощью которого вы нанимаете сотрудников, должны быть правильно организованы. Спросите себя, как ваш бренд способствует устойчивости и какие перерабатываемые материалы вы используете в своем производственном процессе. Это все пища для размышлений. Вы должны стремиться к тому, чтобы бизнес производил нулевые отходы.

3. Удаленная работа

Когда сотрудники ездят на работу каждый день, все эти поездки оставляют значительный экологический след. Вы можете помочь сократить выбросы углерода, генерируемые ежедневными поездками на работу, предложив своим сотрудникам возможность работать дома.

Теперь есть технологии, чтобы сделать это реальностью, так почему бы не использовать их? Все больше предприятий освобождают рабочих от оков офиса, обычная работа уходит в прошлое.

4. Нанять консультанта

Наличие консультанта по устойчивому развитию бесценно. Специальная организация будет оценивать ваши социальные и экологические показатели каждые два года. Они также предоставят вам множество советов и обратную связь, позволяющие вам сбалансировать рентабельность вашего бизнеса.

5. Устанавливайте сроки и цели

Бизнес, который не является устойчивым, вреден для планеты. Устойчивость должна стать неотъемлемой частью вашего бизнеса. Для этого вам нужно продолжать развиваться как устойчивый бренд и устанавливать цели, соблюдая сроки.

Как только это будет сделано, посмотрите еще раз на то, как вы работаете, и подумайте, как ваш бизнес может быть еще более устойчивым. Всегда есть место для совершенствования.

Источник: businessman.ru

Толерантность к неопределенности: авторские советы Аркадия Цукера, как сейчас развивать бизнес, не ища опоры в предыдущем успехе

Кризисные и травматичные события последних лет все больше погружают людей и в состояние неопределенности. Как выстраивать бизнес-стратегии, если невозможно опереться на понятную картину мира, устойчивые тренды и долгосрочные цели?

Аркадий Цукер советует не ждать того мнимого момента, когда нестабильность закончится. На организованном «Про бизнес» семинаре «6 граней устойчивости бизнеса. Введение в системное бизнес-мышление», который проходил в отеле «Ренессанс Минск», известный бизнес-тренер поделился своими ответами на вопросы, как необходимо менять свое мышление для повышения управляемости и эффективности компании сейчас. Приводим несколько ключевых тезисов.

«Чтобы двигаться дальше, необходимо переосмыслить старые понятия в новом контексте»

С большой вероятностью неопределенность и нестабильность в нашей жизни, в том числе в сфере бизнеса, будут только усиливаться. Поэтому предприниматель, мечтающий добиться успеха в своем деле, должен принять вызов действительности, чтобы научиться в этой неопределенности жить, строить бизнес и делать его в новых условиях эффективным.

Любое внешнее или внутреннее изменение — это не кризис, а начало новой эпохи, новый жизненный цикл. Новые интерфейсы, реальность, ограничения всегда вызывают шок. Но даже тогда, когда ситуация осложняется, важно культивировать в себе новые компетенции, которые реально нужны в данный момент.

Бизнес становится открытой системой: чтобы двигаться дальше, необходимо переосмыслить старые понятия в новом контексте.

Что представляет собой бизнес как система?

Любое изменение в системе является обратной связью на какое-либо внутреннее или внешнее действие.
Любое изменение должно вести к изменению нашего представления
либо о функции, либо о структуре, либо о процессе.
Любой конфликт продуктивен и может работать на повышение устойчивости.
Открытость системы и наложение обратных связей друг на друга ведет
к нелинейному представлению о развитии:

— Одни и те же условия дают разный результат.

— Один и тот же результат может быть получен на основе разных условий.

Контринтуитивность — умение просчитывать результаты, которые повлекут за собой ваши действия.

«Переход из позиции деятеля в позицию игрока»

Какие роли может или должен примеривать на себя бизнесмен для того, чтобы сохранить свой бизнес и продолжать делать его эффективным? Важный шаг: перейти из позиции деятеля в позицию игрока. То есть сейчас мало совершать привычные действия. Необходимо перестраивать бизнес в зависимости от появившихся изменений.

Начинайте происходящее вокруг воспринимать не набором негативных обстоятельств, а новыми факторами, исходя из которых следует корректировать свою бизнес-стратегию. Только в этом случае возможны органичные действия и принятие решений в ситуации неопределенности/отсутствия полноты информации для принятия решений.

Основная причина неустойчивости — прошлый успех.

Прежние привычки мешают адаптироваться к новой среде.

Вы неосознанно реализуете модель прежнего успеха, но в изменившихся условиях она не сработает. Вам необходимо выйти из прежней модели управления, из прежних стереотипов руководства для того, чтобы вы начали вести бизнес по-новому.

Недаром к списку ключевых компонентов XXI века — языковая, математическая и цифровая грамотности, а также знание других языков — эксперты ЮНЕСКО добавили пятый элемент: искусство забывать. Они утверждают: без искусства забывать все остальные четыре компонента являются бессмысленными с точки зрения технологической эффективности специалиста. Деятельность работника не может быть плодотворной, если человек не сможет вовремя «сбрасывать» предыдущую, часто устаревшую технологию и получать новую.

Изменение мышления — это всегда решение. А дальше, если решение принято, оно может быть оснащено инструментами. Какие инструменты, направленные на повышение устойчивости, необходимы современному бизнесмену?

Изменение подхода к восприятию изменений. Нужно воспринимать кризис не проблемой, а новым жизненным циклом.
Работа с ключевым страхом. Следует искать энергию для развития.
Тренировка зоркости к изменениям. Нужно вовремя видеть то, что меняется, и вовремя этим пользоваться.
Пересмотр миссии. Пробуем перейти от стратегии завоевания новых ниш для своего бизнеса, от стремления к лидерству на рынке, от деления на наши/их клиенты к стратегии пимощи. Другими словани, точка опоры при выборе стратегии возникает, если предприниматель задается вопросом: чем компания может помочь сотрудникам, партнерам и клиентам. Как известно, сегодня сотрудники остаются в том коллективе, где за них радеют, а клиенты выбирают тот бизнес, который готов больше заботится о них.
Переход от структурного мышления к системному. Поработать над собственным принятием жизни и беспорядка.
Изменение ролевой позиции. Перестать плыть по течению и начать действовать, воспринимая перемены новыми факторами для выбора дальнейшей стратегии.

Важно! Если вы не приняли решение, то эти инструменты работать не будут.

«С успехом надо работать, как с константной величиной»

Причины неустойчивости в бизнесе заключаются в том, что мы постоянно либо описываем внешний фактор, либо свою реакцию на этот фактор. Но и с тем, и с другим работать непродуктивно.

Внешний фактор не поменять. К нему можно только адаптироваться.

Наше состояние — это всегда наше отношение к происходящему, и строится оно на фундаменте нашего прошлого опыта. А к тому, что было, мы уже научились адаптироваться. Но нельзя в 2022 году сказать условно: «Верните пандемию, ведь я уже знаю, как эффективно действовать в условиях коронавируса».

Поэтому я всегда советую: если ты не устойчив, посмотри, часть какого прошлого успеха тебе мешает. Если бизнесмен за что-то цепляется, значит, он не сможет крутиться в новых обстоятельствах. Хочешь, чтобы бизнес стал успешен в новой среде? Необходимо не сохранять былое, а заниматься трансформацией опыта успешного бизнеса в новых реалиях.

Стремление к успеху и закрепление успеха — два очень важных фактора. С успехом надо работать, как с константной величиной. Тогда можно прийти к успеху, закрепить его и масштабировать.

Ключевой фундамент для работы бизнесмена — трансформация успешности.

Успеху менеджмента способствует еще одна ключевая компетенция нашего века — толерантность к неопределенности. Это действие, которое позволит принять решение, не опираясь на предыдущий успех или достаточное количество информации.

Нельзя ждать, когда все это закончится — ожидание не позволит бизнесу развиваться. Вам необходимо принять неопределенность в качестве нормы и не тратить время на уточнение постоянно меняющейся информации. Это позволит воспринимать неопределенность всего лишь новой задачей, новыми вводными.

«Уделяйте больше внимания своим страхам»

Когда мы начинаем осознанно чего-то бояться, значит в реальности мы к этому готовы.

Любые страхи показывают нам нашу готовность к следующему уровню развития.

И они показывают нам, в чем именно этот виток развития должен состоять. Обнаружив то, чего мы боимся, что нам в этой ситуации сложнее всего, мы можем с достаточно высокой точностью выявить вектор нашего последующего развития. И этот вектор гораздо точнее, чем выбирать, на что ставить извне.

Уделяйте больше внимания своим страхам и ищите в страхе возможность для развития. Посмотрите на меня: когда-то, будучи ребенком c ДЦП, я стал бояться, как же со своей плохой речью (которая была результатом тяжелой болезни, — прим. «Про бизнес») буду выступать перед аудиторией. Я мысленно поставил себя на место спикера и после этого начал работать в данном направлении. Если бы тогда мне в голову не пришла эта идея, я вряд ли бы сейчас выступал с семинарами.

Вскрыв страх, мы получаем очень серьезный источник развития.

Этот инструмент простой, но очень действенный. Обсуждайте страхи с вашей командой. Обсуждайте страхи с вашими клиентами.

«Мы часто стоим к изменениям спиной и видим только то, что исчезло»

Цель внутри системы — тренировать зоркость к изменениям. Мы часто стоим к изменениям спиной и видим только то, что исчезло. Наш мозг изначально заточен на то, чтобы узнавать стабильное и знакомое. Мы прежде всего обращаем внимание на знакомые, узнаваемые элементы либо обращаем внимание на отсутствие знакомых элементов (кого не стало, что не увидел).

Наше сознание ищет опоры. Когда их нет, оно начинает искать то, что ему знакомо, возвращается к тому, что было когда-то.

Есть очень важный алгоритм описания изменений. По поводу каждого изменения стоит ответить на шесть вопросов:

Что изменилось, обрело новую форму?
Что закончилось?
Что появилось нового?
Что расстраивает, пугает?
Что может порадовать?
Что может остаться неизменным?

Предприниматели очень часто, когда разбирают изменения, заканчивают на втором вопросе. А ведь именно с третьего начинается анализ ситуации. Эти шесть вопросов содействуют выходу из кризисного мышления, так как в процессе ответа на них менеджер находит кучу новых вещей и энергий.

Конструктор устойчивости

На наших глазах завершается эпоха менеджмента, основанная на внешних подпорках. Нынче не работают старые алгоритмы, когда залогом успешности компании становилось ее долгое присутствие на рынке и звание лидера своего сегмента.

Теперь предпринимателям стоит уповать только на то, как их бизнес устроен внутри.

А именно: какие ценности у компании, какое направление развития она выбирает и каких правил игры придерживается. Руководителю бизнеса нашего времени стоит концентрировать внимание на процессе, а менеджмент строить на реальном искреннем уважении каждого участника этого процесса.

Можно выделить 6 граней устойчивости бизнес-системы:

Экономика. Фокус на создании и развитии капитала. Необходимо осознать, что эпоха преобладания материального и символического капитала завершена. Появились капиталы нового типа: сценарии, экспертиза, опыт.
Управление. Тут речь идет о создании и развитии ресурсов власти. Уходит время менеджмента, основанного на внешних опорах (цели, критерии, метрики). Необходимо искать баланс между контролем (что контролируем и как), свободой действия (что и кто может инициировать сам) и правом выбора (кто и какие выборы на своей позиции может делать). А также найти равновесие между достижением цели и результатом. Внимание должно быть сосредоточено на сохранении и развитии (усилении) ресурсов.
Информация. Следует сосредоточиться на накоплении и обработке знаний. Знания и опыт должны стать главным капиталом и способом развития компании. Что в свою очередь помогает обрести опыт выживания в разных средах и ситуациях, опыт быстрого изменения и адаптации механизмов мышления. Знания накапливаются на основе обратной связи. Необходимо сочетать развитие прозрачности ресурсов и знаний общего пользования с развитием многоуровневой секретности (дивизиональной, то есть в отдельных подразделениях компании, и персональной).
Этика. Концентрация на развитии корпоративной культуры нового поколения. Растет число успешных команд, в основе которых лежит философия ученичества. В наше время развивается рынок команд: именно о них идет речь, когда разговор заходит о капитализации опыта.
Эстетика. Грань красоты, эмоций и желания почувствовать себя индивидуальностью. Актуализируется авторство, возможность быть причастным. Идет управление зрелищем и зрелищностью.
Персональные сервисы и поддержка. Фокус поддержки личности в социальной среде. В ХХІ веке сформировался запрос на совместное проживание совместных радостей, совместного горя, совместной гордости и т.п. Поэтому усиление устойчивости компании идет через поддержку межличностных отношений.

Как бизнесу понять, что думает клиент и чего он хочет? Мысли Аркадия Цукера

Источник: probusiness.io