Начиная свое дело, не всем людям удается быть единственными во главе бизнеса. То ли вы не можете выполнять какую-то работу, то ли у вас нет достаточного количества денег, чтобы организовать свое дело – и вы предлагаете другому человеку стать вашим деловым партнером, который дополнит вас в этих пробелах. Но ни один человек не будет трудиться бесплатно. Поэтому с бизнес-партнером придется делить прибыль, которую будет приносить ваше дело.
Самой распространенной стратегией многих начинающих бизнесменов является желание делить прибыль со своими партнерами пополам. Поскольку вы вкладываете одинаковую сумму денег, выполняете работу и т.д., то и прибыль должна делиться поровну. Но, как показывает жизненный опыт многих предпринимателей, прибыль довольно редко делится пополам, если только кто-то не согласен отдавать свой «кусок хлеба» просто так. И как это обычно бывает, партнерские отношения могут не заладиться, когда один из партнеров начнет понимать, что он должен получать больше, чем другой.
Делите прибыль по тому, какую ответственность и какой уровень обязанностей лежит на каждом из партнеров. Вы, к примеру, можете поровну вложиться в бизнес, но сами при этом будете работать над развитием дела, а ваш партнер будет все время отдыхать на морях. Неужели вам захочется делить с ним прибыль пополам при том, что это вы развиваете бизнес, а он палец о палец не ударяет?
Или, например, вы несете меньше ответственности, нежели ваш партнер, хотя работаете одинаковое количество времени. У вашего партнера возникнет естественное желание изменить условия разделения прибыли между вами, поскольку на нем лежит большая ответственность, нежели на вас.
Таким образом, прибыль между собой и своим деловым партнером делите в зависимости от того, кто занимается развитием бизнеса, кто и сколько дел выполняет, кто и какую ответственность несет. Количество вложенных в бизнес денег не должно играть значительной роли.
Вы можете положить эту же сумму в банк и получать меньший процент, нежели те люди, которые эту сумму деньги сами приумножают. Не жаловаться же вам на других людей только потому, что у вас имеется одинаковая сумма денег, но вы ничего не делаете, чтобы их приумножить, а они трудятся, из-за чего и получают больший доход? Поэтому делите прибыль между собой и своим партнером по принципу, у кого какие обязанности имеются, кто какую работу выполняет и сколько ответственности у каждого из вас. Это не вызовет вопросов ни у вас, ни у вашего партнера, поскольку каждый из вас все равно будет трудиться больше другого.
Источник: dzen.ru
Как делить прибыль между партнерами в бизнесе на троих
Возможность выживания в кризис, которую я вижу — это коллаборации, объединение опыта и знаний двух и более компаний для создания новой ценности. Примеры такого сотрудничества можно найти в любой сфере, а в кризис они стали более заметны.
Например, коллаборация двух фармацевтических гигантов — немецкой BioNTech и американской Pfizer. Компании объединились, чтобы создать вакцину от коронавируса, и этот шаг привел к резкому росту акций обеих компаний. И это помимо основного результата: вакцина уже тестируется на людях и ожидается, что она сможет получить нормативное одобрение уже в декабре.
Такое сотрудничество может иметь самые разные организационные формы. Одна из наиболее интересных — revenue share (разделение прибыли).
Предположим, есть завод с собственной технологией производства и агентство, которое может упаковать ее в продукт. Комбинируя свои ресурсы и экспертизы, обе компании создают новый совместный бизнес, новую ценность для потребителя.
RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
В такой модели оба участника разделяют не только прибыль, но и риски — это обязывает каждого ответственно относиться к решению задач и реально применять свою экспертизу, а не выполнять требования по модели «заказчик — исполнитель».
По модели revenue share работают самые разные бизнесы. Есть примеры, когда крупные международные компании объединяются со стартапами. Очевидно, что ресурсы и размер инвестиций у обеих сторон будут различаться.
В таких случаях малый бизнес рискует больше: для крупного бизнеса инвестиции в 10 млн рублей могут составлять 0,01% от его оборота, а маленькая компания, вкладывая 3 млн, может рисковать всем бизнесом. Поэтому важно оценивать не только абсолютный вклад, но и степень риска для каждого участника.
Почему нет?
Я работаю в сфере цифровых продуктов и маркетинга уже более 15 лет, выступал и на стороне заказчика, и в роли исполнителя. Наблюдая за тем, как компании выбирают бизнес-партнеров, я сформулировал несколько причин, которые мешают предпринимателям объединять усилия.
1. Неумение выстроить доверительные отношения с партнерами
Любая компания, оказывающая услуги, легко вспомнит сложных клиентов, которые обращаются к подрядчику, не имея компетенций внутри. Такой партнер часто включается в процесс, оценивает работу специалистов и вносит бесконечные правки.
Составьте матрицу компетенций и на берегу договоритесь, кто за что отвечает. И обязательно обговорите, что не будете мешать друг другу. Не стоит даже начинать совместный бизнес без взаимного доверия.
2. Неудовлетворенные амбиции
За большинством вновь открывающихся компаний стоит желание работать на себя и не подчиняться руководителю. Такие предприниматели не готовы делиться властью, а идею кооперации с кем-то все еще воспринимают как угрозу.
Но давайте задумаемся, что лучше: иметь 100% бизнеса с выручкой в 1, 10, 100 млн рублей или иметь 50% бизнеса в 1, 10 или 100 млрд рублей или даже долларов. Если для вас интереснее масштаб, то в сотрудничестве с другими, скорее всего, вы достигнете большего. Если выбираете первый вариант, то совместный бизнес не для вас.
3. Отсутствие прецедентов на локальных рынках
Даже при наличии юридической формы ведения такого бизнеса в России очень сложно найти хотя бы десяток публичных примеров. Коллаборация чаще всего ассоциируется с миром моды или с fashion-сегментом в ритейле.
Как это работает изнутри
Мы создаем цифровые продукты разной сложности для разных сфер и накопили приличный опыт. Мы объединяемся по модели revenue share с традиционными бизнесами — медициной, торговлей товарами и услугами, туризмом, — где наша экспертиза может дать дополнительную ценность.
Большинство партнеров приходят по сарафанному радио, через основателя студии. Некоторые — это входящие лиды. Например, к нам обратился предприниматель с MVP сервиса, который должен улучшить пользовательский опыт на фудкортах в ТЦ. Он продал эту идею крупному бизнесу, но продукт нужно было доделать до рабочего состояния.
Предприниматель написал в несколько студий разработки, но кроме нас никто ему не ответил. Сейчас этот сервис успешно работает в нескольких ТЦ.
Еще один кейс, в который мы проинвестировали ресурсы, — это разработка MVP для нового сервиса одного из наших давних клиентов. Новый продукт поможет улучшить взаимодействие сотрудников внутри организаций с большим коллективом.
Как юридически оформить сотрудничество с разделением прибыли
Мы выделяем три схемы:
- Получение доли в составе компании-партнера.
- Открытие нового совместного предприятия.
- Работа по лицензионному соглашению.
По последней схеме мы работаем с одним из партнеров — по соглашению мы можем использовать бренд для осуществления коммерческой деятельности.
При составлении договора revenue share важно учесть принципы распределения прибыли и вклады сторон. Участники могут вкладывать в новое предприятие не только финансы, но и опыт, знания и другие нематериальные ресурсы. Распределение дохода может осуществляться и вне зависимости от инвестиций — все условия оговариваются сторонами заранее.
При создании нового предприятия или вхождении одного из партнеров в бизнес другого прибыль чаще всего распределяется пропорционально вкладам. А при работе по лицензионному соглашению условия оговариваются отдельно.
Как получить максимум от сотрудничества по модели revenue share
- Оцените свои сильные слабые стороны и готовность работать по партнерской модели.
- Сформулируйте для себя и для потенциального партнера свои основные компетенции: маркетинг, продажи, производство, знание специфики отрасли. Например, для себя мы сформулировали это как умение строить цифровые продукты, веб и мобайл любой сложности, от стартапов до высоконагруженных сервисов.
- Если у вас есть идея нового бизнеса, оцените компетенции, которых вам не хватает.
- Посмотрите, кто может дать вам нужную экспертизу, и напишите этим компаниям.
- Выбирая бизнес-партнера, удостоверьтесь, что он действительно обладает необходимыми вам компетенциями, готов работать в партнерстве и о нем есть хорошие отзывы на рынке.
- Проведите рабочую сессию на 1–2 дня, чтобы понять, насколько вам комфортно работать вместе и готовы ли вы доверять потенциальному партнеру.
- Обязательно обговорите на берегу все условия: разделение прибыли, зоны ответственности, объем инвестиций, ведение бизнеса и прибыльность предприятия.
- Составьте четкий договор, который будет регламентировать все этапы взаимоотношений обеих сторон.
- Не бойтесь пробовать и ошибаться, ведь дорогу осилит идущий!
Фото на обложке: Shutterstock / REDPIXEL.PL
Источник: rb.ru
Как делить деньги в юридической фирме?
Давно очень собирался написать этот пост. Но все никак руки не доходили. Так что – спасибо коронавирусу. Пока работаем на удаленке появилось время.
Почему я в принципе считаю эту тему важной? Ну про деньги и как их делить – это в принципе важно. Тут все понятно. Но я также считаю, что формула распределения прибыли в Партнерстве – это такая «конституция» фирмы, которая определяет саму модель ее функционирования.
Итак, какие есть варианты? Теория выделяет их всего три:
- Что потопал, то полопал – eat what you kill (EWYK);
- «Акционерная» или lock-step;
- Формула.
Внутри каждого, само собой, есть подвиды. Я попытаюсь описать те, с которыми сам сталкивался или слышал. Ну и, конечно, расскажу, как работает у нас в А2.
EWYK.
Очень популярная система. Основа: принес в фирму Х денег, отправил на общие расходы Y денег, остальное забрал себе.
Вариации в основном связаны с тем, как считать сколько именно оставил. Тут самые разные подходы.
Где-то это просто 50/50, например. Партнер оставляет половину от того, что принес. Остальную – забирает.
Если фирма большая и практики разные, то включается тот или иной вариант бюджетирования: считаем взнос, который должен оставить партнер, от количества рабочих мест в его практике, или площади помещения, например. Ну или еще какого-то «физического» показателя.
«Продвинутая» форма такого вида, это отдельный бюджет отдельного партнера (практики) на который «падают» общефирменные расходы. Иногда в рамках такого бюджета партнеры могут объединяться. Например, два партнера могут заниматься одной и той же практикой и договорится о том, что у них совместный бюджет. Если фирма это позволяет.
Плюсы такой системы очевидны: каждый получает по заслугам и быстро. Все работает прозрачно, во всяком случае если прозрачно формируется бюджет.
Минусы также есть:
во-первых, часто это может приводить к тому, что «караван идет со скоростью самой медленной повозки» — если кто-то из партнеров зарабатывает меньше, то он не заинтересован в увеличении общефирменных расходов. Ведь они могут «съесть» значительную часть его прибыли;
во-вторых, слишком хорошо работающие партнеры могут уходить. Особенно если система не учитывает какие-то показатели вроде рабочих мест при распределении доли расходов. В какой-то момент они понимают, что отдают слишком большую долю своего дохода на общие нужды;
в-третьих, в таких фирмах бывает очень высокая внутренняя конкуренция и, напротив, низкий уровень кросс-продаж между практиками. Любые активности, которые не приносят дохода «в моменте», такие как наставничество, обучение, методология, преподавание, внутреннее управление и т.п. остаются на совести самих партнеров, либо требуют специально нанятого человека или отдельной компенсации.
Мое субъективное наблюдение: фирмы на EWYK могут быстро расти, но им сложно сохранить интеграцию при достижении определенного объема.
Lock-step.
Крайний вариант этой системы – распределение «все поровну». Встречается, на самом деле, не так уж редко. В том числе и потому, что такой вариант субъективно воспринимается как справедливый. По крайней мере на старте бизнеса.
Более «продвинутая» версия – партнер получает «на входе» определенную долю доходов и эта доля тем больше, чем дольше партнер работает в фирме. Через какое-то время доля партнера больше не увеличивается (т.н. «выход на плато»), но к этому моменту его процент в прибыли уже достаточно значителен. Да и сам партнер уже прочно «прикипел» к фирме.
В России фирм с такой системой я знаю не очень много, но на Западе, где профессия куда старше, lock-step штука весьма распространенная.
Плюсы: партнерство очень прочное, все партнеры заинтересованы не просто в сиюминутном доходе, но в росте капитализации фирмы как таковой. Хорошо работают кросс-продажи и вообще взаимная поддержка – ведь от прибыли фирмы свою долю получит каждый партнер.
Минусы: фирма растет медленно, принятие любого нового партнера де-факто уменьшает процент дохода партнеров существующих. Так что это всегда очень взвешенный и часто болезненный шаг. Считается, и не без оснований, что такие фирмы более «медленные» и традиционные. Партнеров со стороны принимают редко.
Формула.
По сути, этот вариант включает в себя все системы, расположенные между «полюсами» EWYK и Lock-step.
«Формулу» отличают две вещи:
- расчет вознаграждения каждого партнера может быть достаточно непростым и «многофакторным»;
- учитывается не только собственно денежный вклад, но и «неденежные» вложения партнеров – те усилия, которые они тратят на развитие фирмы как таковой и ее капитализацию.
Формула — это всегда попытка «взять лучшее от каждого из миров». Стабильность и взаимную поддержку от Lock-step и динамичность и здоровую конкуренцию от EWYK.
Коротко постараюсь рассказать о том, как работает «формула А2».
Распределение прибыли идет по трем направлениям: «общий котел», «текущая прибыль» и «историческая прибыль».
С «общим котлом» все просто: есть некая минимальная сумма, которую каждый из партнеров забирает домой ежемесячно вне зависимости от того, сколько денег он принес на фирму. Эта сумма для всех одинакова, так что эта часть прибыли просто делится поровну.
«Текущая прибыль» — процент прибыли, который причитается партнеру согласно его вкладу в выручку фирмы за конкретный квартал.
«Историческая прибыль» — процент прибыли, который причитается партнеру согласно его вкладу в выручку фирмы за предшествующие три года.
Понятно, что ключевым вопросом при таком распределении является подсчет вклада в выручку. У нас вклад партнера формируется за счет двух источников: деньги и неденежные усилия.
Денежный вклад может формироваться как за счет привлечения клиента (origination), так и за счет собственно работы по проекту (execution). Таким образом партнер, который, например, занят налогами, передает клиента в судебную практику и «делит» выручку от такого проекта с партнером, который отвечает за судебную работу.
Неденежный вклад формируется за счет учета времени в А2.Тайм. Партнеры ежемесячно утверждают все непроизводительное время и таким образом оценивают вклад каждого из партнеров в капитализацию фирмы «переводя» его в деньги через часовую ставку партнера.
Итогом является вклад партнера в выручку, который формируется как деньги + оценка неденежного вклада.
Далее все вклады партнеров суммируются и высчитывается %% каждого. Как уже сказано выше, для расчета «исторической» части прибыли такой %% берется за предшествующие три года, для расчета текущей – за квартал.
Плюсы: партнерство остается достаточно динамичным, т.к. вознаграждает текущие усилия; партнеры могут брать «длинные» проекты, понимая, что их вложения не пропадут и будут учтены в исторической части; фирма оценивает не только успешность в деньгах, но и усилия партнера по развитию практики и бизнеса, капитализации фирмы.
Минусы: формула получается относительно сложной, новым партнерам требуется время для адаптации к системе. Требуется хорошо налаженный финансовый учет для корректного подсчета вклада + привычка к учету времени, чтобы правильно посчитать неденежные усилия.
UPD: получил от друга комментарий, что ничего не понятно тут без цифр. Добавляю.
Допустим: выручка фирмы составила 4 млн. за 1-й квартал 2020 и 12 млн. за предшествующие три года (2017-2019). В фирме три партнера. Вот сколько они принесли выручки:
| 2017-2019 | % | 2020 1-й кв. | % | |
| П-1 | 6,0 млн. | 50% | 1,0 млн. | 25% |
| П-2 | 3,0 млн. | 25% | 2,0 млн. | 50% |
| П-3 | 3,0 млн. | 25% | 1,0 млн. | 25% |
Пусть рентабельность за первый квартал составила 50% и прибыль фирмы это 2 млн. рублей. Фиксированное вознаграждение составляет 50 тыс. рублей на партнера в месяц.
Тогда расчет по прибыли за первый квартал 2020-го года будет такой:
50 х 3 мес. = 150 тыс. фиксированного вознаграждения получает каждый партнер.
Значит к распределению по формуле осталось 2 млн. — 450 тыс. = 1 млн. 550 тыс.
Половина из этой суммы распределяется в зависимости от исторического вклада. То есть 775 тыс. будут разделены:
П-1 — 50% — 387,5 тыс.
П-2 — 25% — 193,75 тыс.
П-3 — 25% — 193,75 тыс.
Вторая половоина распределяется в зависимости от текущего вклада в выручку. То есть:
П-1 — 25% — 193,75 тыс.
П-2 — 50% — 387,5 тыс.
П-3 — 25% — 193,75 тыс.
Итого каждый из партнеров получит:
П-1 — 150 тыс. (фикс.) + 387,5 тыс. (ист. часть.) + 193,75 тыс. (тек. часть) = 731,25 тыс.
П-2 — 150 тыс. (фикс.) + 193,75 тыс. (ист. часть.) + 387,5 тыс. (тек. часть) = 731,25 тыс.
П-3 — 150 тыс. (фикс.) + 193,75 тыс. (ист. часть.) + 193,75 тыс. (тек. часть) = 537,50 тыс.
Таким образом из 2 млн. прибыли П-1 и П-2 получат по 36,5% прибыли, а П-3 получит 27%.
Ну вот, вроде бы все честно рассказал. Задавайте вопросы в комментариях и делитесь своим опытом по организации системы партнерства.
Источник: zakon.ru
